在《“從美國零售業看電商”系列(六)之：餐飲特許經營的利弊在哪里》一文中，我們從相關因素上對特許經營模式做了定性分析。在分析中，我們認為特許經營能夠在品牌影響力上得到擴大，但也面臨利益導向存在差異、創新難度大等問題。而接下來，我們選取了美國連鎖餐廳中的典型代表Dine Equity和達登飯店為案例，從財務角度來探討特許經營與自營模式各自的得與失。

　　無論從營業額、抗風險程度還是利潤率來看，特許經營模式和自營模式都存在諸多不同，但值得一提的是，一旦規模做大，連鎖餐廳往往都難以堅持某一種單純的模式，總是幾種模式兼而有之，而在某一方面有所側重。

　　本文選取了美國連鎖餐廳中的典型代表Dine Equity和達登飯店為案例，從財務角度來探討兩種模式各自的得與失。

　　Dine Equity：從自營向特許經營的轉型

　　Dine Equity 是當今同時兼顧特許經營和獨自經營的規模最大的連鎖餐廳之一，截至2012年末，其擁有3600家餐廳，覆蓋17個國家，有超過400個加盟合伙人。Dine Equity 旗下擁有兩個餐飲品牌，Applebee’s 和 IHOP。其實，IHOP就是Dine Equity的前身，是一家以供應早餐為特色的餐廳，以特許經營模式為主，到2007年末，IHOP加盟餐廳有1302家，自行運營的只有12家。當年11月29日，IHOP以2.21億美元全額收購連鎖餐廳Applebee’s，并改名為Dine Equity。被收購前，Applebee’s擁有513家自營餐廳，加盟與自營比例為2.8∶1。

　　完成收購以后，Dine Equity開始了餐飲業有史以來規模最大的向特許經營模式的改造，5年之后的2012年，Dine Equity終于實現了99%特許經營模式的轉變，同時主動放棄了世界最大的自營連鎖餐廳的寶座。

　　Dine Equity 餐廳數量變化

　　Dine Equity 的轉型意味著什么?首先是其營業額大幅降低，因為加盟費收入與自營餐廳是不能比的。2007年Dine Equity特許經營收入2億580萬美元，自營餐廳收入11億5800萬美元，平均計算，每家加盟餐廳帶給Dine Equity8萬美元收入，而一家自營餐廳的收入就有220萬美元。在5年期間，Dine Equity 將大量自營餐廳出售給加盟商，至2012年，特許經營收入達到4.2億美元，獨立經營收入下降至2.9億美元，總收入比2007年下降6.54億美元。

　　雖然轉型使Dine Equity損失了收入的大頭，但也為其帶來了財政上的穩定并規避了餐飲業主要風險。從此Dine Equity的收益將來自穩定的加盟費，而除去必要的管理和廣告開支，特許經營模式的毛利近年保持在70%以上，相比Dine Equity的自營餐廳的毛利只有10%~14%。同時Dine Equity可以削減大量的運營開支，減少員工數量，免去不必要的借貸從而降低利息支出。所以2012年Dine Equity的稅前利潤不降反升，達到1.27億美元，是2006年的近3倍(2006年尚未收購Applebee’s，而在轉型期間因產生大量非運營開支而導致虧損，所以取2006年IHOP作為盈利參照)。

　　為迎合輕資產模式，Dine Equity 大量償還借貸并回購股票，2008年之后每股收益迅速上升。2012年每股收益達到6.18美元，對比2006年為2.46美元/股，并且恢復了0.75美元季度股息。重組之后的Dine Equity失去了大額收入，將來營收增速也不會太快，但是對于注重股息收益的投資者來說，Dine Equity也許非常適合中長期投資。

　　對比世界最大的自營連鎖餐廳達登飯店，近幾年雖然加強供應鏈建設，但利潤率幾乎沒有提高(2005年為5.8%，2012年為5.9% )，而其2012年每股收益也只有3.65美元，遠低于Dine Equity。

　　所以從財務上看，選擇特許經營模式為Dine Equity帶來了穩定的收入，更高的利潤和較低的運營風險，使其在部分投資者眼中成為更好的選擇。但是我們也可以理解為Dine Equity 缺乏資金或者勇氣進行自身結構整合和升級，于是選擇了一種將餐廳運營外包給加盟商的低風險戰略。其后Dine Equity的主要責任僅是全國性廣告推廣和對各加盟餐廳進行監管。而在供應鏈端，由加盟商于2009年組成了采購合作社，Dine Equity只負責質量監管而不參與直接運營。

　　表1羅列了Dine Equity 和同樣選擇向特許經營模式轉型的Denny’s轉型前后營業數據對比。

　　堅持自營模式的達登飯店

　　達登飯店是世界最大的自營連鎖餐廳，至2012年末共有2107家餐廳。不同于Dine Equity，其在美國和加拿大的餐廳全部由公司所有并堅持自營模式，比例占到全部餐廳數量的95%，而在其他國家采用特許經營模式。由于達登飯店目前主要經營活動集中在美國，共擁有1961家餐廳，所以本章節只討論其在本土的自營模式。達登飯店共擁有9個餐廳品牌，其中規模較大的是海鮮主題餐廳Red Lobster 677家，意大利主題餐廳Oliver Garden 786家，牛排館Longhorn Steakhouse 386家，其余6個餐廳品牌共擁有112家餐廳。

　　達登飯店于1968年在佛羅里達州萊克蘭市起家，開出了第一家海鮮餐廳Red Lobster。由于其經營狀況良好，利潤豐厚，于是馬上又開了3家分店，但是缺少資金繼續擴張。達登飯店沒有采用當時流行的特許經營戰略，而是將公司出售給了美國食品加工巨頭General Mills。在General Mills資金和供應鏈的支持下，1985年Red Lobster已經擁有400家分店;1982年開設另一家連鎖餐廳Oliver Garden，隨后成為餐飲史上擴張速度最快的自營連鎖餐廳，并且目前是美國最大的意大利主題連鎖餐廳。1995年達登飯店完全剝離General Mills，并于5月31日在納斯達克上市。

　　2010年，達登飯店開始了供應鏈升級計劃，據稱該計劃需要數年時間完成，完全運營后每年將在食物供應鏈端節約4500萬美元。2012年達登飯店銷售額約80億美元，食品采購成本24.6億美元，也就是說將節約2012年采購成本的1.83%。雖然占比不大，但以單個餐廳來看，4500萬美元已相當于達登旗下35.8家餐廳的食品采購費用。

　　首先，與絕大多數特許經營餐廳不同的是，達登飯店自行負責采購倉儲，并擁有庫存的所有權，這為優化供應鏈提供了可能(達登飯店唯獨將運輸外包)。從倉庫運輸至餐廳的每批貨物都帶有GS1 條形碼，從而做到貨品的全程跟蹤。2012年達登飯店完成網絡軟件系統I Kitchen。以前餐廳缺少某種食材都通過電話方式向供應商下訂單，這種交流方式緩慢且缺少協作性，如今通過I Kitchen系統接收訂單，而且在庫存得到掃描的情況下，系統可以清楚地辨別各種貨物的使用情況并預測未來需求，從而做到超前下單。

　　其次，達登飯店通過該系統與供貨商和供應鏈中間協作伙伴分享庫存信息，不僅提高效率，而且降低庫存和采購成本。由于達登在供應鏈自動化上的領先，其被很多人稱為“餐廳中的麥當勞”或者“餐飲業中的沃爾瑪”。達登飯店供應鏈首席執行官Jim Lawrence談到其供應鏈升級計劃時表示，“科技的目的是讓我們更好地預測庫存使用情況，雖然預測不可能完全準確，但是我們有能力將其變得更加準確，而這對于提升食品供應鏈效率是至關重要的。”

　　達登飯店的供應鏈升級起源于自營模式，可以理解為選擇承擔更大運營風險，也擁有更大潛在的利潤。但是目前評判其戰略成敗還為時過早，我們只能以幾個財務指標作初步衡量。

　　餐廳有幾個重要指標：

　　1.員工成本，包括管理者和普通員工。美國餐廳員工成本一般占銷售額30%左右，達登飯店近年該項比例維持在31%~32%，沒有太大變化。

　　2.食材成本。降低該項成本是達登飯店供應鏈升級計劃的關鍵，一般餐廳該項支出占銷售32%，而達登飯店在29%~30%，表現較好。

　　如圖2所示，是達登飯店2005年至2012年食材成本占銷售額比例和美國食品CPI逐年變化率。可以看出，近年來美國食品CPI在以每年2.5%~5%速度增長，而據調查達登飯店餐飲價格每年增長約為2%，所以保持食材成本占比可以體現達登飯店在供應鏈端的控制。

　　3.庫存周轉速度。由于食材的易腐性，大量庫存留在手中對任何餐廳來說都不是一件好事，而這也是大多數連鎖餐廳不敢涉足上游供應鏈的原因。從圖3可以看出，達登飯店近年庫存周轉天數總體下降明顯(2012年庫存周轉天數上升是因為其使用I Kitchen后嘗試提前采購策略，從而突然加大了庫存量)。

　　4.利潤率——所有人最關心的指標。三家連鎖餐廳達登飯店、Dine Equity、Craker Barrel Old Country Store(同樣自營模式，規模比達登飯店小，下文詳述)的利潤率對比見圖4。同是自營模式比較，達登飯店利潤率更高，但跟特許經營相比差距很大。

　　最后，提升供應鏈的意義不僅在于降低成本，還有保證食物質量和快速應對顧客變化的口味等，而這些因素短期內在財務上是不容易體現的，但是對于餐廳有長期意義。所以筆者看來，現在評判美國餐飲自營模式和特許經營模式孰優孰劣還為時過早，但是未來幾年比較兩者營業數據將會非常有看點，特別是達登飯店通過供應鏈整合能否提升效率，而對此采用加盟模式的連鎖餐廳又將如何應對?
　　（文/天下網商數據分析師 李雪峰）