此文原名“沃爾瑪貨架空置危機” 作者Bill Saporito發(fā)布在《TIME》網(wǎng)站，聯(lián)商網(wǎng)Toya編譯補充。
沃爾瑪企業(yè)文化的核心使命之一：成為消費者最好的服務商。也就說，超市要提供消費者需要、或者感興趣的商品，并將它們擺放到超市貨架上。根據(jù)Bloomberg新聞社、紐約時報及其他媒體的報道，沃爾瑪已經(jīng)大幅減少雇員的工作時間，這意味著超市方已經(jīng)沒有足夠的人力將所有商品從倉庫挪至貨架端。
這就導致了零售缺貨的狀態(tài)——那些本該在貨架上的商品，如今卻還在倉庫。而在倉庫的商品卻硬生生變成了滯銷庫存。很多媒體在報道中指出，大量消費者因為沒有購買到自己所需要的商品而轉投沃爾瑪競爭對手的門店購物。
但沃爾瑪公司則表示這并不是什么大問題，哪家門店都會出現(xiàn)偶然性缺貨，尤其是當你運營4500家連鎖門店的時候，這種狀況無法避免。并補充道“沃爾瑪門店的存貨水平在90%-95%之間!”
但我們都看到了沃爾瑪在過去的一年里大幅削減了運營成本。在最新的年報中沃爾瑪提及2013財年沃爾瑪美國地區(qū)的門店運營收入增速已經(jīng)超過了銷售額的增幅。在過去的一年中公司降低27%的運營開支。這意味著沃爾瑪從成本開支中節(jié)省了7.4億美元。部分來自于人力成本，此舉是以降低服務水準為代價。
在零售界，沃爾瑪向來以具備最高效、最系統(tǒng)的供應鏈管理著稱，有著諸如寶潔這類一線的供貨商，很早就創(chuàng)建了自動化補貨系統(tǒng)。在全國范圍內(nèi)任何門店銷售商品，位于本頓維爾的沃爾瑪總部電腦上都會自動計算出訂單的需求，復雜的電腦程序會確保從幫寶適尿片到土豆片等產(chǎn)品送往目標門店。即便是貨車送貨都會由電腦計算出最節(jié)省成本及快捷的路線。隨后這些貨物將會在相應的沃爾瑪分店倉庫卸貨，超市員工用手推車和拖盤推車來將貨物分門別類的放到相應的貨架上。(如面包，薯條，蘇打這些直接配送到商店的商品除外)而這個系統(tǒng)比較容易崩潰。
我曾去過上百家沃爾瑪門店的后臺倉庫，里面的貨物擺放無序(倉庫有著像狗糧那種氣味)，這表明超市的存貨管理員有多么重要，無論沃爾瑪?shù)墓湽芾眢w系有多高效及精準，但最終還是需要人力將該貨品擺上貨架。現(xiàn)狀是，不是只有少數(shù)消費者空著手離開沃爾瑪，因為庫存管理上出現(xiàn)了危機，所以導致了整個銷售頻發(fā)狀況。
零售經(jīng)濟學就是一個循環(huán)：你下訂單，送貨，然后有30天的時間期限付款。商品銷售的越快，資金成本損耗越低。這也就是庫存周轉率成為零售業(yè)中最重要指標之一的原因。
全球范圍內(nèi)，沃爾瑪一年的庫存周轉達8次(同行Target超市平均年周轉次數(shù)為6.4次)理想的狀態(tài)下來講，你希望將存貨周轉天數(shù)保持在30天之內(nèi)——這樣就變成了你的供應商為該貨品供給資金，而非由你承擔。周轉率越快成本越低——這是讓沃爾瑪成為零售界之王的核心。任何一個環(huán)節(jié)的提速，都會驅使整體的提升。
零售業(yè)，有一種持續(xù)的“推力”和“拉力”在零售商、供應鏈管理方，商店運營方之間。這是沃爾瑪周六的晨會中永遠討論的主題。問題是在經(jīng)濟放緩的當下，沃爾瑪已經(jīng)被增長同店銷售額的壓力壓得緊緊的，在這種背景下只能通過減少雇員工時及其他各種銷售成本來推動利潤。但該領域卻非沃爾瑪?shù)膹婍棧惲小⑸{(diào)、蔬果的新鮮度對于零售商而言都是至關重要的，當然這些都需要有足夠的員工去維持。
所以假如管理層下令減少雇員工時，作為雇員而言多數(shù)只能服從，所以不會引起軒然大波。但管理層必須考慮到如何在減少人力成本的同時保持服務質量不被降低。
沃爾瑪?shù)那岸私?jīng)理建議，當結賬臺前已經(jīng)排隊超過3名以上顧客的時候就要開設新的支付通道，以緩解排隊結賬的時間。收銀工作人員在顧客不是很多的情況下也要調(diào)配至其他部門協(xié)作(如前往倉庫等顧客看不見的地方當“搬運工”補貨等等)如果不能按照這種方式運營，即便真的如沃爾瑪官方聲稱的“90-95%的商品庫存率”，但也只是堆積在倉庫而貨架上依然沒有補足。
沃爾瑪年報中顯示，其美國商店的庫存水平總值達258億美元，假如雇員能將更多商品及時的擺在貨架上，那銷售額至少能提升12.9——25.8億美元。一項數(shù)據(jù)表明沃爾瑪可能要花費4.48億美元在每家門店中都增加5名雇員，但如果他們能賣得更多，商品周轉速度更快，這將成為一個良性賺錢的循環(huán)。尤其是讓顧客更加高興的情況下，不是嗎？
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