聯(lián)商網(wǎng)前言：上周聯(lián)商網(wǎng)發(fā)布了一篇名為《紐約街頭零售店的十年演變映射：不變就等死》但這里的“變”指的是“朝合適的方向轉(zhuǎn)變”假如是那種一拍腦袋式的盲目順應市場，那只會加速死亡周期。
直到現(xiàn)在，很多企業(yè)都堅信要在高速發(fā)展的市場中保有自己的份額，不被淘汰就一定要順應趨勢，別人做的事情我們也得做，否則就out了。但僅為了順應市場趨勢而變是最明智的策略嗎？
我們的研究顯示：并非如此。假如你所在的公司近期要作出重大改變決策，請先自問自己5個問題。
1.你要付出的代價是什么？
當你想全盤推翻之前的做法或者重新改變你現(xiàn)在提供的產(chǎn)品時，你必須先權(quán)衡利弊。這也是星巴克在90年代末在困境中獲得的教訓。
當時星巴克為了加速市場占有率，做了很多調(diào)整，其中包括將星巴克的飲品用密封包裝盒灌裝后運送到更多的賣場中銷售，此舉看起來確實“更有效率了”，但密封包裝盒并未真的保留咖啡的原本風味，消費者差評一片；
另一個失敗的舉措是當時門店開始走“精簡風”即降低了對門店環(huán)境氛圍的布置，用更小的投入來博取更大化的經(jīng)濟效益，但結(jié)果被指過于“商品化”，依然差評一片。直到星巴克的創(chuàng)始人 Howard Schultz 意識到這些看似“變革”的舉措有多“蠢”后，重新回歸公司率領星巴克走回了正道。
2.“你的消費者們真希望你作些改變嗎？”
私人企業(yè)Berger Cookies 自成立到現(xiàn)在的179年以來一直在堅持的就是口味“不變”。從消費者年復一年的購買率驗證了公司堅持不變是正確的。“當你的消費者忽然想吃曾今最愛的曲奇餅的時候，他不會希望突然發(fā)覺口味變了”
3.“你的改變會使消費者迷茫嗎”
如果你的定位、策略一直在變，如從之前定位低價零售商突然轉(zhuǎn)變?yōu)樘柗Q“提供全方位服務”的零售商，周而復始的在游離，那消費者會說不清楚你在他們心里到底是什么樣的商家。近期最好的反面教材就是零售商西爾斯及彭尼百貨了，他們不停的轉(zhuǎn)變定位和口號，但消費者們似乎不買賬。
4.你打算做出的“改變”會動了你的“根基”嗎？
今年年初， Sirius Satellite Radio 的高管決定專門為創(chuàng)作型歌手Billy Joel開設一個臨時的音樂頻道，從而吸引更多的聽眾，帶來更多的經(jīng)濟利潤。該頻道取代了之前那個播放二、三十年代經(jīng)典歌曲的頻道，但結(jié)果是新聽眾的數(shù)據(jù)比不上大批取消收聽該節(jié)目的用戶數(shù)。
注：Billy Joel全名William Martin Billy Joel，美國著名歌手、鋼琴演奏家、作曲作詞家。從1973年出道至1993年退休，灌制了多張深受歡迎的唱片，六次獲得格萊美獎，全世界唱片累計銷量超過一億張。
5.你所做的“改變”會使你們公司變成眾矢之的嗎？
當你增加或者是改變你所提供的商品的同時，也向競爭對手們打開了大門。比如凱迪拉克在在80年代初期決定推出一款小型的車Cimarron。此舉轉(zhuǎn)移了公司核心業(yè)務的經(jīng)營，加上這款小型車的銷售業(yè)績實在不咋地，使得凱迪拉克遭到了嚴重的損失，公司的對手們，尤其是進口高端奢侈品牌車，在此期間獲得更多的市場份額。
那些期待通過“革新”而獲得成功的公司必須要把握兩點：一，保持自己的優(yōu)勢。二，再從其他邊緣市場中尋找新的契機。
美國知名男士服飾品牌Brooks Brothers就是一個很成功的例子，他們所堅持的并非只是單純的服飾銷售，與此同時瞄準美國熱門連續(xù)劇《廣告狂人》，為其主角贊助服飾，從而籠絡了一大票新顧客。除了《廣告狂人》其贊助主角服裝的電視電影還包括《緋聞女孩》、《貧民窟的百萬富翁》、《在云端》、《了不起的蓋茨比》等。在未淡化自己核心業(yè)務——服飾的同時又為消費者帶來更多延展性消費的商品選擇，如鞋子、皮帶、包。
我們提倡的是這種方式的“順應”“改變”因為這種改變不會削弱原有業(yè)務及銷售額，即便改變失敗，對企業(yè)來說也談不上重創(chuàng)。最重要的是，它不會破壞你在市場，在消費者心中的形象。如果改變非常成功，你可以將它沿用到所有門店、部門或者生產(chǎn)線上。
最后總結(jié)：企業(yè)要改變誰決定——消費者！堅持不斷的問他們要什么（建議6個月做一次調(diào)查），并觀察他們的消費行為，隨他們的改變而改變，或者比他們稍微快一點的改變是最明智的。
作者：Andrea Coville 及 Paul B. Brown
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