前言：刺激的11月來了，瘋狂的1111銷售額爭奪戰(zhàn)來了！實體零售商們草木皆兵，如何留住前往實體門店體驗的消費者？如何在這個機遇和挑戰(zhàn)并存的11月中獲得更多的銷售額？SAP【行業(yè)觀點：展廳現(xiàn)象：不要一味降低損失，盡可能增強互動】報告提出了終極對抗電商秘笈，供業(yè)內(nèi)人士參考。
NO.1 智能且巧妙地進行價格匹配。
實體店零售商不可能盲目地與網(wǎng)絡(luò)競爭對手進行價格匹配，因為它們的成本模式不具備這種經(jīng)濟性。因此，價格匹配應(yīng)從政策決策轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N交易價值決策，也就是說，從顧客的終生價值層面看待此次交易的價值。而要達到這種精密程度，唯一的方法是改進多渠道執(zhí)行、實施大數(shù)據(jù)分析以及從整體上轉(zhuǎn)變訪問實體店的貨幣化贏利模式。價格匹配也必須從自身做起。事實上，零售商自身的實體店與網(wǎng)店之間的價格不一致只會造成顧客的困惑和疏遠，因此必須予以杜絕。
NO.2 將實體店重塑為配送中心。
下一波的網(wǎng)絡(luò)零售爭霸戰(zhàn)將集中在配送領(lǐng)域。亞馬遜 (Amazon)、易趣(eBay) 和沃爾瑪 (Walmart) 紛紛開始執(zhí)行隔天配送標準以及面向大多數(shù)消費者的當天配送計劃（可選）。
多年來，實體店零售業(yè)憑借“即時滿足”服務(wù)牢牢站穩(wěn)了腳跟，比如，一些顧客寧愿驅(qū)車數(shù)里買到現(xiàn)貨而不愿花幾天時間等待送貨。而當天配送能同時滿足顧客對低價和“即時滿足”兩方面的需求。
亞馬遜目前耗資數(shù)百萬美元建造覆蓋美國各地的配送中心，以縮短配送時間。如今，大多數(shù)大型零售商均加大了此類基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)力度，如實體店、倉庫、配送中心甚至可以大膽地說消費者也包括在內(nèi)。如果 C2C（消費者對消費者）配送對易趣行之有效，為什么其他零售商不可以借鑒呢？然而要實現(xiàn) C2C 這一遠大目標可謂任重道遠，零售商必須從制定在線下單/上門取貨以及上門退貨標準開始，同時探索向顧客提供至倉庫取貨（家樂福 (Carrefour) 在法國的做法）的服務(wù)方式等。
NO.3 研究易損產(chǎn)品的搭配并研發(fā)獨特的產(chǎn)品、產(chǎn)品包裝和產(chǎn)品包。
此外，零售商還需要重新評估其產(chǎn)品搭配。某些規(guī)格和種類的產(chǎn)品比其他產(chǎn)品更容易出現(xiàn)展廳現(xiàn)象，但是產(chǎn)品搭配可在同類產(chǎn)品范圍內(nèi)產(chǎn)生不一樣的效果。例如，美國消費性電子產(chǎn)品零售商 h.h. gregg 在其店內(nèi)存放了大量電器和床墊，而這兩類產(chǎn)品都是網(wǎng)絡(luò)零售商難以以極具成本效益的方式進行配送的典型產(chǎn)品。另一方面，該行業(yè)中領(lǐng)先的競爭對手Best Buy 則將大部分店面用于擺放 CD/DVD 和 PC 產(chǎn)品， 而此類產(chǎn)品的銷售多年來正逐步向網(wǎng)絡(luò)銷售遷移。
Target 和 Toys R Us 等零售商則依賴于新穎獨特的產(chǎn)品來打造個性化服務(wù)，從而吸引顧客并向他們提供無法以價格衡量的產(chǎn)品或體驗。
NO.4 將商店和店內(nèi)體驗重塑為實體店的最大特色。
在展廳現(xiàn)象時代，令人感到諷刺的是，全球平均每平方英尺店面收入最高的零售商蘋果竟然將其商店設(shè)計成旗艦版的展廳。然而，并非所有零售商都像蘋果那樣擁有行業(yè)領(lǐng)先的產(chǎn)品，不可否認的是，正是它在實體店內(nèi)提供的產(chǎn)品體驗成就了蘋果的與眾不同之處，使其產(chǎn)品備受追捧。
實體店的角色已經(jīng)改變，零售商需要長遠地、嚴格審視向顧客提供的價值。如果以便捷和即時的方式交付產(chǎn)品能夠創(chuàng)造重要價值，當網(wǎng)絡(luò)零售商能夠提供當天送達服務(wù)時，他們會迎來怎樣一番景象呢？
雖然具體策略因產(chǎn)品規(guī)格而異，零售商仍需針對整體客戶互動戰(zhàn)略重新定義實體店渠道的角色。實體店可以是一個帶有店面的配送中心、配送目的地或客戶服務(wù)中心。
與網(wǎng)絡(luò)零售相比，實體店零售的一個最大優(yōu)勢在于人際互動。零售商應(yīng)投入部署一些工具，使員工有更多的時間與店內(nèi)顧客互動而不是一味地進行店面運營管理。一些更為積極的零售商甚至可以考慮在實體店內(nèi)提供相關(guān)服務(wù)，幫助顧客搜索產(chǎn)品，在最具價值效益的場所進行購買。顧客可以隨時比較價格然后購買；參與到他們的購物過程有助于建立更牢固的客戶關(guān)系，獲得大量客戶偏好數(shù)據(jù)。
在線服裝零售商 Bonobos 正是重新定位實體店角色的一個成功典范。其位于洛杉磯和紐約的實體店，顧客只有事先預(yù)約才能體驗產(chǎn)品。他們的所有 SKU 都只有一件會在實體店內(nèi)展示，并且僅限網(wǎng)上購買。實體店內(nèi)不出售任何產(chǎn)品。
NO.5 充分利用忠誠度計劃，減少價格上的劣勢。
當今大多數(shù)零售商的忠誠度計劃是根據(jù)客戶的購買活動向客戶提供優(yōu)惠。客戶通過非常直觀的數(shù)學計算即可確定某次交易的盈利性，從而降低了客戶對忠誠度計劃的參與度，而直接轉(zhuǎn)變?yōu)閷嶋H的現(xiàn)金折扣。
零售商通過引入客戶所重視的無形但卻相當實用的好處，使得客戶很難與競爭者進行同類價格比較。這甚至有助于客戶判定交易時是否支付了額外費用。此外，應(yīng)根據(jù)客戶的互動、宣傳、活動和背景情況提供回饋。
除現(xiàn)金折扣外，應(yīng)引入會員等級和特惠，包括免費送貨到家、快速結(jié)賬、上市產(chǎn)品專享及購物助手服務(wù)等。
評估所提供的服務(wù)是否為金牌會員服務(wù)；借鑒面向?qū)嶓w店零售業(yè)務(wù)的 Amzon Prime 服務(wù)。在 EKN 針對零售業(yè)客戶忠誠度進行的行業(yè)現(xiàn)狀調(diào)查中，包含緊密結(jié)合跨渠道互動戰(zhàn)略創(chuàng)建忠誠度計劃的詳細框架。
EKN 認為，要贏得客戶忠誠度之戰(zhàn)，首先應(yīng)通過多維度的客戶分析深入了解客戶。EKN 針對大數(shù)據(jù)進行的行業(yè)現(xiàn)狀調(diào)查顯示，90% 的零售商未制定大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略。此外，從商務(wù)分析成熟度來說，僅有三分之一的零售商有能力進行這類調(diào)查或預(yù)測分析，真正了解個體消費者所需。
如果實施得當，您的忠誠度計劃就能為顧客創(chuàng)造無形的價值，使其他零售商相形見絀。
