食品雜貨零售市場環境
零售環境
雖然美國是世界上發達程度較高、較現代和較成熟的食品零售市場之一，但是，在這里，全國性或者是區域性的合并還是有很大的發展空間的。在現代食品雜貨分銷渠道的食品銷售額中，排名前5位的企業所占的市場份額僅僅為20％多一點，如果將非食品銷售包括在內，它們所占的份額接近30％。
排名前5位的零售商
看到下表，人們所作出的最直接判斷就是，沃爾瑪傲然挺立在其它的市場玩家中間，它的規模是離它最近的競爭對手克羅格的四倍。雖然塔吉特繼續在高速增長，但是，要達到沃爾瑪的規模，它還需要很長的一段時間，而且，塔吉特的非核心部門――百貨商店分公司的業績依然表現不佳。艾伯森在最近幾年的擴張速度非常快，主要原因是1999年它與美國商店公司（American Stores）的合并。阿霍德因為其分支機構――美國飲食服務公司（USFoodservice）的財務違規事件而遇到了一些大麻煩，并在美國啟動了撤資計劃，它正在出售其便利店，計劃在2003年至2004年間把便利店賣出去。
作為世界最大的零售商（也是最大的企業），沃爾瑪通過它的折扣超級商店（discount superstore）、超級中心（Supercenter）、倉儲會員店（warehouse club）和食品超級商店連鎖，成為美國的零售領導者，近年來，沃爾瑪將發展重心放在超級中心（supercenter）和山姆會員店（Sam’s Club）上，但是，此刻它的快速增長的主題卻是“鄰里市場（Neighborhood Market）”食品雜貨零售概念。
克羅格是美國最大的食品雜貨專業零售商，也是美國最大的超市運營商。它經營著多種商店業態，但是，最近它的主要注意力集中在價值型超級商店業態（value superstore format）上，它稱之為Food4Less。近年來，克羅格沒有進行收購兼并，但是，迫于競爭壓力，它有可能恢復這一戰略，因為組織內的增長變得越來越困難。
塔吉特憑借其超級塔吉特（SuperTarget）超級中心概念的推廣，其在食品雜貨部門的影響力更大了。
通過一個超級商店和超市的網絡，荷蘭阿霍德公司活躍在美國食品雜貨零售市場上。它還是飲食服務業的一個主要玩家。它在每一個銷售渠道都有多個招牌，并在過去幾年有幾次關鍵的收購行動。憑借這幾次收購，它獲得了驚人的增長，但是，近年來的收購行動主要是集中在飲食服務業而不是零售業。它的飲食服務分支的財務問題給它帶來了巨大的麻煩，現在，阿霍德不是很確信，它是否還要積極發展這一部門。
艾伯森是美國食品雜貨業和藥店部門的一支主要力量，它經營著專業藥店、食品雜貨超級商店以及將食品和藥店相結合的雙重品牌大型店鋪。這種模式激發了許多競爭者開發類似的商店業態，但是，艾伯森在食品及藥品領域都有很強大的品牌。與美國商店公司（American Stores）合并之后，艾伯森經歷了一段消化不良時期，但是，經過一系列的資產處置和重組措施之后，現在看來情況已經有了很好的改善。公司最近表達了其在全球舞臺上一展身手的渴望，也許，海外行動將在2004年或2005年提上日程。
排名前5位的食品雜貨零售商
公司 商店數量 銷售面積 單店平均銷售面積 零售旗幟銷售額 市場份額
(平方米) (平方米) 2003年(百萬美元) %)
沃爾瑪 3,603 45,634,129 2,666 220,148 15.4
克羅格 3,740 13,099,614 3,503 56,024 3.9
塔吉特 1,554 17,525,857 11,278 50,667 3.6
阿霍德 1,489 3,837,267 2,577 45,898 3.2
艾伯森 2,288 8,612,123 3,764 37,279 2.6
總和 12,674 88,708,990 410,016 28.8
其它企業 1,015,045 71.2
總和 1,425,061 100.0
國際化
外國零售企業在美國的投資
事實證明，對許多外國企業來說，在美國市場上成功是一件基本不可能做到的事情。即便是家樂福和歐尚這樣的大鱷也在美國碰得頭破血流。但是，來自其它一些地方的企業還是成功地進入了美國市場，從規模上講（如果不是從目前的經營表現來看），阿霍德、德爾海茲和騰格爾曼（Tengelmann）成功了。展望未來，塔斯科正在將它的視線穿越大西洋，它已經與隋福威在電子商務上合作了，家樂福也在考慮通過收購重回美國市場。
加拿大的便利店零售商在收購Circle K之后，成為美國便利店部門的一個主要的市場玩家，它已經聲明，在Circle K的整合工作完成之后，還將考慮其它的收購機會。
另外一些進入美國的外國企業有墨西哥零售商的跨境投資，它們尋求將商品售賣給居住在美國南部城市的墨西哥移民。其中包括Gigante公司。
美國零售企業在國外的投資
在歐洲同行把戰火燒到家門口的時候，美國企業也沒有閑著。這個游戲的名稱叫做國際擴張。在對國際顯赫地位的追逐上，很少有企業像沃爾瑪這樣咄咄逼人。這家公司綜合利用收購、合資企業和組織內部增長等手段來建立起它的全球帝國（必須指出的是，它的這些做法也不是全部都成功的），而且它對市場的進一步進軍也是不可避免的。除沃爾瑪之外，持野心勃勃的國際增長戰略的企業只有兩個，那就是倉儲會員店零售商科斯托克和超市運營商隋福威。其它的美國公司看起來滿足于繼續開發國內的機會，而不考慮全球，甚至是區域性的潛在增長機遇。
但是，2004年初一項引人注意的舉動是，美國的有機及天然食品零售商Whole Foods Market（WFM）收購了英國第7大有機食品零售商Fresh & Wild。人們預期，這項行動將揭開未來幾年內WFM大型商店業態在英國開張的序幕，可能對英國產生不小的沖擊。
供應鏈特征
采購集團
采購集團在美國有相當重要的地位；IGA（國際食品雜貨商聯盟International Grocers Association）就是一個典型的例子，它是一個食品雜貨商自愿參加的集團，對食品雜貨部門有很大的影響。零售商在采購方面還有一些合作組織，其中最重要的一個范例也許就是商人集團（The Merchants）。
Consortium (網址：www.merchantsconsortium.com )是由H.E. Butt、Wegmans和Meijer組成的一個采購聯盟。還有一些諸如Topco之類的由其零售商成員部分擁有的組織，其主要職責是開發自有品牌。
批發
由于缺少一個大的現購自運（cash & carry）網絡，因此，送貨批發是美國食品雜貨供應鏈的一個主要構成。 佛萊明公司的倒閉和沃爾瑪售出其批發分公司McLane使得2003年成為美國食品雜貨批發業非常激動的一年。SuperValu是一家批發兼零售集團，它有望填補佛萊明的空缺。
制造商
許多美國本土的制造商的銷售對美國顧客的依賴程度很高，它們的出口相當有限。2003年的一份報告強調指出沃爾瑪對許多美國制造商的重要性，根據該報告，沃爾瑪占美國各主要制造商的銷售份額如下：Dial (28%)，Clorox (23%)，露華濃 (22.5%)，寶潔 (17%)，勁量 (16.3%)，卡夫食品 (12.2%)，General Mills (12%), 吉列 (12%), Kellogg (12%) 和Sara Lee (10.5%).
在新鮮農產品的商標上印上產地信息將于2004年9月成為一項強制性規定，但是，這項規定的實施會推遲兩個月，到2004年11月。據估計，這項行動（如果成為事實的話）可能在頭一年會使農場和食品業的成本增加40億美元（還不包括零售商的成本在內）。
本土制造商（和政府）關心的一個議題是，沃爾瑪等零售集團越來越多地從中國和印度第國家采購貨源（據報道，沃爾瑪的進口占美國從中國進口總量的10％）。這給美國生產商和國際收支平衡帶來了有害的影響，促使美國在2003年末采取了對服裝進口產品的保護性關稅措施。該措施的目的在于將從中國進口服裝的年增長率限制在7.5%以內。
自有品牌
在美國的零售商和在歐洲的零售商一樣，都在忙于開發針對不同的市場終端的細分自有品牌系列。大多數零售商的自有品牌總戰略都是由兩級遞進（標準產品系列和優質產品系列）或三級遞進（經濟型產品系列、標準產品系列和優質產品系列）的產品系列組成。例如，克羅格就實施了一個三級遞進的自有品牌開發計劃，包括FMV（最大價值）、Kroger和Private Selection三大系列。
監管架構
競爭法
普遍來說，美國的監管者對競爭采取自有放任的態度。但是，一旦當地的自由競爭受到威脅，聯邦貿易委員會就會迅速采取行動。最近的一個例子是，封殺了阿霍德美國公司（Ahold USA）對Pathmark的收購計劃。
對外國投資的限制
美國零售部門對外國投資沒有限制，內外資企業都是一樣的待遇。
零售地產開發限制
一些當地政府作出了一些限制“大盒子”（如沃爾瑪超級中心）食品雜貨零售業態反展的規定。；例如，2003年10月，加州的奧克蘭城的市議會就投票贊成一項限制該市食品雜貨店規模的法令。這項法令禁止超過9,300平方米的折扣零售商店。人們認為，它主要是為了阻止沃爾瑪的超級中心的開設。
營業時間
營業時間基本沒有限制，24小時營業很普遍。但是，各州各縣對營業時間的規定不一，營業時間的規定也隨不同的商店類型而不同。
