和電視廣告中那個(gè)在貨廊上跳躍的黃色笑臉一樣，沃爾瑪在全球不停的彈跳——在各地繁衍巨大的超級購物中心和小巧的鄰里市場，繼續(xù)它的擴(kuò)展之路，雖然它已經(jīng)是世界第一大公司。 　　沃爾瑪不僅是零售商，還是一個(gè)老道的經(jīng)銷商，去年它在美國及9個(gè)海外市場里的4414間門店共創(chuàng)造了2460億美元的營業(yè)收入。沃爾瑪有130萬名員工，但仍然保持著友好的樸實(shí)形像，公司還有啦啦歌。 　　沃爾瑪連續(xù)第二年榮登《財(cái)富》雜志評選的全球500強(qiáng)公司榜首，它還是最受尊敬的公司，沃爾瑪成為《財(cái)富》雜志自1955年開始年度評選以來首個(gè)獲得兩個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)的公司。 　　此外，作為全美最大的私人雇主，沃爾瑪與美國人的心連得更緊密了。《紐約時(shí)代周刊》最近一篇文章說，沃爾瑪商店經(jīng)常成為“城市廣場的替代物”，特別是在有軍事設(shè)施的地方。過去幾周里，許多沃爾瑪員工和顧客們的親友卷入了伊拉克戰(zhàn)爭，于是他們把當(dāng)?shù)氐奈譅柆數(shù)曜鳛榉窒響?zhàn)場信息的地方，交流著對親人的擔(dān)憂。 　　規(guī)模顯然起了作用。“沒有比沃爾瑪更大的公司了，”Wharton公司 Jay H. Baker Retailing Initiative 總經(jīng)理William Cody說。“沃爾瑪所做的分明充分考慮到了零售業(yè)的競爭本質(zhì)。他們的公式很簡單，低廉的價(jià)格，復(fù)雜精確的物流體系支持著公司運(yùn)作。沃爾瑪?shù)某晒]有秘密。” 　　雖然征服了許多市場，沃爾瑪還計(jì)劃擴(kuò)展到更多地方，如美國東北部、加州及海外。公司的目標(biāo)是今年增加4800萬平方英尺的營業(yè)面積，也就是說把沃爾瑪?shù)目偁I業(yè)面積增加8%。 　　執(zhí)行該擴(kuò)張方案必定會(huì)遇到新的困難，其中最主要的就是工會(huì)方面，以及緊跟當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的喜好。“沃爾瑪已經(jīng)著手迎接更艱巨的挑戰(zhàn)，”Wharton公司營銷部主席Stephen Hoch說。“但它是一個(gè)經(jīng)營有方的公司。雖然我不會(huì)說沃爾瑪是一個(gè)營銷大師，但它塑造品牌、贏得人們信任方面的確做得很不錯(cuò)。” 做小是為了做大 　　沃爾瑪于1962年由山姆-沃爾頓創(chuàng)建，總部位于阿肯色州的本頓維爾，至今沃爾頓家族仍然積極參與公司運(yùn)營。自創(chuàng)立之初以來，沃爾瑪一直保持著自己的單一核心：為顧客提供價(jià)格最低廉的商品。 　　沃爾瑪?shù)臄U(kuò)張重點(diǎn)是巨大的超級購物中心，它們的營業(yè)面積一般在10萬——20萬平方英尺。超級購物中心于1988年推出，它把沃爾瑪標(biāo)準(zhǔn)折扣店的日用百貨與雜貨、新鮮食品和烘烤制品結(jié)合起來。 　　目前，公司共運(yùn)作1603家沃爾瑪折扣店和1179家超級購物中心。今年，沃爾瑪計(jì)劃新開45到55間沃爾瑪?shù)辏?00到210個(gè)超級購物中心，其中有140家由以前的折扣店轉(zhuǎn)變而來。 　　俄亥俄州的Retail Forward零售咨詢公司估計(jì)，超級購物中心營業(yè)額占沃爾瑪在美國本土收入的58%，而且有一半的購物中心都位于被稱為“老南方”的11個(gè)州。 　　Retail Forward首席經(jīng)濟(jì)師Ira Kalish說，沃爾瑪?shù)氖称穬r(jià)格的確比別的商家低，這樣就吸引了很多顧客光臨超級購物中心，在那兒他們還會(huì)順帶買上許多其它利潤較高的商品。Retail Forward估計(jì)，由于采購系統(tǒng)先進(jìn)，再加上非工會(huì)勞工（non-union labor），沃爾瑪?shù)氖称穬r(jià)格比別的超市大約低15%。“超級購物中心是一個(gè)獨(dú)特的運(yùn)營模型，它的食品幾乎是虧損最多的品類，但卻吸引了大量顧客光顧，”Kalish說。 　　Hoch預(yù)測，沃爾瑪能夠使地域色彩濃重、市場不統(tǒng)一的食品業(yè)提高效率：“食品行業(yè)市場集中度不高。但隨著食品生產(chǎn)的發(fā)展，現(xiàn)在新鮮食品越來越全球化了——幾乎到哪兒都能吃到同樣的東西，商家采購也不再局限于本地現(xiàn)有的商品了。” 　　沃爾瑪還在試驗(yàn)一種名為“鄰里市場”（Neighborhood Market）的經(jīng)營理念，它營業(yè)面積約為6萬平方英尺，經(jīng)營日用品和便利商品，包括“得來速”（汽車駕駛）取藥口、預(yù)制餐點(diǎn)和一小時(shí)照片沖洗業(yè)務(wù)。設(shè)計(jì)鄰里市場是為了填補(bǔ)超級購物中心之間的空白。在俄克拉荷馬城，沃爾瑪有意使該地區(qū)達(dá)到市場飽和，每隔5英里就有一個(gè)沃爾瑪超級購物中心，每隔兩英里就開設(shè)一家鄰里市場。目前，沃爾瑪在這兒擁有36間鄰里市場，計(jì)劃今年增設(shè)20到25家。 　　“公司門店數(shù)量增長主要來源于改建超級購物中心，但鄰里市場才是公司的新戰(zhàn)略，”Morningstar, Inc公司負(fù)責(zé)跟蹤調(diào)查沃爾瑪?shù)姆治鰩烼om Goetzinger說。“它是沃爾瑪嘗試進(jìn)入商家密集、地價(jià)昂貴區(qū)域的一種方法。” 　　Cody說，鄰里市場不太可能會(huì)分流現(xiàn)有的超級購物中心顧客。它的經(jīng)營理念是搶走小型便利店和超市的生意，這些商店的顧客采購頻率高，而且不經(jīng)常去巨大的超級購物中心。“沃爾瑪應(yīng)該沒有搶走那些顧客的錢，”他說。“飽和是一個(gè)長期問題，但商家無論如何需要增長，所以做‘小’或許是實(shí)現(xiàn)增長的最佳途徑。” 物流之王 　　沃爾瑪不僅僅是一個(gè)成功的零售商，它還很善于使用計(jì)算機(jī)技術(shù)，使公司運(yùn)營更富效率。“令人驚訝的是，沃爾瑪還承擔(dān)了一些物流公司的角色，雖然方式不被一般人所欣賞，”Wharton旗下的Aresty 行政教育學(xué)院主管Robert Mittelstaedt說。 　　很多人都誤以為沃爾瑪價(jià)格之所以低廉，主要是因?yàn)樗讨?guī)模壓榨供應(yīng)商，他說。實(shí)際上，沃爾瑪?shù)某杀竟?jié)約大部分來源于公司的高效率，受益的不僅僅是它自身，還有供應(yīng)商。 　　Mittelstaedt說，最初供應(yīng)商們拒絕與沃爾瑪共享信息，因?yàn)樗麄冇X得這有損他們的競爭地位。現(xiàn)在他們開始接受這套體系了。例如，沃爾瑪與供應(yīng)商密切合作，匯集統(tǒng)一雙方數(shù)據(jù)，監(jiān)測哪種商品銷售得好。此舉不僅降低了公司的存貨成本，供應(yīng)商還可以根據(jù)銷售情況適時(shí)調(diào)整生產(chǎn)量。Retail Forward估計(jì)，去年沃爾瑪有69%的商品在向供應(yīng)商支付貨款以前就出售一空。 　　“沃爾瑪看到這些會(huì)說，‘我們怎樣才能改變模式，使供應(yīng)商為我們做更多的事？’”Mittelstaedt說。“就像銀行要你使用ATM機(jī)一樣，結(jié)果你就喜歡上了用ATM機(jī)，因?yàn)檫@樣對你而言也更方便、簡單。” 　　他補(bǔ)充說，沃爾瑪是少數(shù)通過重新設(shè)計(jì)整個(gè)網(wǎng)絡(luò)成功品嘗到新信息技術(shù)好處的商家之一。他們使用技術(shù)改善工作，而不僅僅使現(xiàn)有的工作程序自動(dòng)化。“我們所談?wù)摰男畔⒓夹g(shù)原理——改變工作本質(zhì)——至今沒有被大部分商家采用。我們采用信息技術(shù)總是傾向于使現(xiàn)有的工作程序自動(dòng)化，而不是問一下，‘我們怎樣才能去除這個(gè)環(huán)節(jié)，使工作更簡單？’” 　　Mittelstaedt說，沃爾瑪正在嘗試一種名為無線識別（RFID）的新技術(shù)。這種技術(shù)是把微小的芯片嵌置在商品或外包裝上，它能向便攜接收器發(fā)出無線信號。使用該技術(shù)，員工只須在貨廊上走一道，就可以快速統(tǒng)計(jì)出貨架上各種商品還有多少。無線識別技術(shù)能夠大大改善沃爾瑪?shù)拇尕浌芾硐到y(tǒng)，而且改善空間甚至高于今天的掃描技術(shù)。 　　該技術(shù)仍在試驗(yàn)階段，他說，可能還面臨著保護(hù)隱私主義者的反對，至少理論上如此，某人也許會(huì)駕車在街道上走一遭，確定別人家的醫(yī)藥箱里還有多少Schick或Gillette刀片。他指出，隨著芯片成本不斷下降，采用無線識別技術(shù)將日益成為可能。 　　Mittelstaedt說，沃爾瑪之所以能夠認(rèn)識新技術(shù)的潛力在于公司的節(jié)儉文化。“它號稱物價(jià)便宜，只有投資技術(shù)才能確保帶來回報(bào)。” 　　沃爾瑪不僅在采用技術(shù)上抱有這種思想，在做任何事情時(shí)都一樣，Cody補(bǔ)充道。“他們的錢是一分分賺來的，這種文化蔓延到了整個(gè)公司。如果你很關(guān)注每一分錢是怎么花的，在做財(cái)務(wù)決定時(shí)就會(huì)更謹(jǐn)慎。” 　　Hoch說，沃爾瑪公司文化的一個(gè)特點(diǎn)是保持核心的能力。“沃爾瑪讓我尊敬的地方之一是它很清楚自己在干什么，而且總能做得很好。我覺得，許多商家擁有了一定的顧客群體后總有偏離經(jīng)營重心的傾向。有時(shí)這么做是對的，但有時(shí)會(huì)把整個(gè)事情攪得一團(tuán)糟。” 　　例如，他說，沃爾瑪本可以好好利用價(jià)格歧視（price discrimination），把一些需求量大的商品價(jià)格稍稍抬高。“這樣就能賺到更多錢。但沃爾瑪不使用價(jià)格歧視，只是更加關(guān)注如何節(jié)約成本、如何長期保持其在消費(fèi)者心目中的價(jià)格定位，這遠(yuǎn)比短期的投機(jī)收益更寶貴。” 　　沃爾瑪還把海外市場作為未來的業(yè)績增長點(diǎn)。Cody說，沃爾瑪在中國有40間店，經(jīng)營得非常好，正在逐漸改變這個(gè)全球第一人口大國的購物方式——從每天到街兩旁堆滿新鮮食品的當(dāng)?shù)厥袌鲑徫镒兂傻焦饩�明亮、滿是包裝商品的商店采購。不過，他警告說，中國消費(fèi)者的購買力只是美國人的10%。 　　進(jìn)入德國市場的沃爾瑪非常被動(dòng)，當(dāng)?shù)氐姆煞ㄒ?guī)以及勞工保護(hù)讓它很不適應(yīng)，遇到了很大麻煩。從那以后，沃爾瑪非常關(guān)注各地風(fēng)俗習(xí)慣及消費(fèi)者喜好。“沃爾瑪試圖把本頓維爾模式推廣到國際市場，克隆其在美國的成功。德國的運(yùn)營不順使它認(rèn)識到有必要了解各地的文化。” 　　Kalish認(rèn)為，但凡沃爾瑪通過收購現(xiàn)有商家而進(jìn)入某個(gè)市場（包括英格蘭），它的國際擴(kuò)張之路走得都比較順利，直接輸出沃爾瑪商店反而起不到這么好的效果。“在許多其它市場，為吸收當(dāng)?shù)仫L(fēng)俗，將它融入公司文化，沃爾瑪進(jìn)入后都曾經(jīng)歷過一段困難期。”結(jié)果就出現(xiàn)了“本土化商品的嚴(yán)重失誤”。 科斯特克的挑戰(zhàn) 　　雖然沃爾瑪似乎不可阻擋，也出現(xiàn)了一些警惕信號。 　　Cody說，隨著沃爾瑪越來越大，蔓延范圍越來越廣，它必須努力克制集中運(yùn)作，拒絕來自經(jīng)理們與顧客面對面接觸的一線決策。“如果總公司官僚氣息嚴(yán)重，那就是沃爾瑪遇到困境的時(shí)候了。” 　　還有一個(gè)弱點(diǎn)，Cody補(bǔ)充說，即沃爾瑪?shù)?00家山姆倉儲俱樂部，它們的業(yè)績一直比不上科斯特克（Costco）。“沃爾瑪唯一無法施展重拳的地方就是與科斯特克的競爭。” 　　此外，盡管沃爾瑪是全美最大的服飾零售商，占有12%的市場份額，但它原本可以在該品類上經(jīng)營得更好，Kalish說。他指出，沃爾瑪聘用了專業(yè)服裝零售商The Limited的一位經(jīng)理人，從而極大的加強(qiáng)了這塊生意。 　　“沃爾瑪是最大的服裝零售商，但大部分業(yè)務(wù)都是些必需品如襪子和內(nèi)衣，”Kalish說。“它很想成為一個(gè)時(shí)尚服飾零售商，像塔吉特（Target）一樣以低價(jià)位經(jīng)銷優(yōu)質(zhì)服飾，但沃爾瑪沒能說服美國消費(fèi)者，購買休閑服裝沃爾瑪應(yīng)該是一個(gè)目的地。” 工會(huì)問題 　　確實(shí)，加入工會(huì)是個(gè)令沃爾瑪頭痛的問題。 　　“沃爾瑪對傳統(tǒng)超市連鎖的優(yōu)勢之一在于它沒有加入工會(huì)，”Hoch說。“它能夠避免加入工會(huì)嗎？答案是‘是的’。但當(dāng)沃爾瑪進(jìn)入有工會(huì)的人口稠密區(qū)時(shí)，我想在公共關(guān)系或與工會(huì)供應(yīng)商合作方面會(huì)遇到對抗。不過，沃爾瑪可以不去那些地方。” 　　Kalish說，工會(huì)組織已經(jīng)針對該公司提出抗議了，多個(gè)沃爾瑪經(jīng)理被指控違反了勞工法。加州一起訴訟案指控沃爾瑪在晉升問題上歧視女性職員。最近，沃爾瑪在加州有6家商店被發(fā)現(xiàn)違反該州武器法，于是沃爾瑪暫停了其在加州的所有槍支買賣。公司表示，他們將改進(jìn)員工培訓(xùn)。 　　雖然沃爾瑪如此龐大，但Kalish說它不需要擔(dān)心政府會(huì)采取反托拉斯行動(dòng)。沃爾瑪在全美零售額中所占比例約為8%到9%，市場占有率遠(yuǎn)不及其它工業(yè)國的零售巨頭。不過，各地政府在沃爾瑪獲得新店規(guī)劃許可時(shí)不免有些疑問，而其它法律規(guī)章，尤其是工會(huì)利用當(dāng)?shù)卣噲D限制來自非工會(huì)商家的競爭可能會(huì)給沃爾瑪帶來一定麻煩。 　　雖然面臨著這些挑戰(zhàn)，沃爾瑪還沒到為市場飽和發(fā)愁的時(shí)候，Goetzinger說。他認(rèn)為，兩到三年內(nèi)，家居用品超級商店家得寶（Home Depot）和Lowe’s或許會(huì)達(dá)到市場飽和，但由于沃爾瑪經(jīng)營的商品類別廣泛，仍然有增長空間。 不過，他并不認(rèn)為沃爾瑪會(huì)繼續(xù)保持15%的增長率。他預(yù)計(jì)，未來五年沃爾瑪營業(yè)收入增幅接近10%。“但誰又能肯定呢？”Goetzinger說。“這家公司可是成功運(yùn)作的絕對典范。”