無畏于當前的激烈競爭，許多有創見的獨立零售商正因他們的創新和想象力而繁榮發展。 　　今年是Rodhe’s IGA的70周年紀念。在過去兩年間，Rodhes經歷了非常嚴峻的挑戰，換作是其它的零售商，恐怕早已棄船而去，而這個家族卻挺過了風暴，現在的業務又恢復了昔日的雄風，被譽為IGA（國際食品商聯盟，美國中小食品雜貨連鎖企業的合作組織）的最佳企業之一。 　　同樣地，Al Lees是一家擊敗困難的單店運營商。Lees逐漸被許多人看作是這一時代最聰明的食品雜貨商之一，他所做的是，在競爭中突出特色，并不斷地進行人力資源投資。 　　然后是Price Chopper（削價者）超市連鎖的總裁兼首席執行官Neil Golub，他的零售職業生涯開始于1950年，當時他是一名兼職售貨員。Golub的106家店鋪分布在美國東北部的六個州，因為致力于公司的2萬3千名員工的教育，他贏得了行業的尊敬。 　　在得克薩斯州的心腹地區生活著勞倫斯家族。在零售業摸爬滾打了75年，競爭對勞倫斯家族來說不是什么新事物。“（我們家族的）每一代人都遇見過他那個時代的沃爾瑪式企業，”凱爾·勞倫斯說，“當年，我祖父成功地打敗了安路（safeway）；20年以前，我的父親和我的叔父和艾伯遜（Albertsons）對抗；而現在，對手是本頓維爾（沃爾瑪總部所在地）。” 　　盡管這些獨立零售商的地理區域、企業規模和競爭對手各異，但是他們，以及以下將要提到的另外一些零售商，都有一些共同之處，那就是他們對民眾的奉獻，對零售業務的熱愛和求勝之心。如何在一個日益被全國性連鎖控制的行業中進行有效競爭，在這里我們介紹了他們的一些看法；我們還列舉了一些具體實例來說明，在超市行業中如何做到不僅僅是生存下來，而且興旺發達。 　　魯迪·多雷：俄勒岡州本德市的Newport Avenue IGA Plus商店對零售商魯迪·多雷和黛比·多雷而言，去年至少可以說是難忘的一年。他們店鋪前面的主干道封閉了44天，使得每天通過Newport Avenue IGA Plus商店入口的車輛從1萬8千輛縮減到只有2千輛。更糟糕的是，在10個街區之外，一個6萬5千平方英尺的安路商店盛大開張了。 　　但是對那些最了解多雷家族的人來說，如果他們知道，在多雷家族27年經營歷史的這一最艱難的時期，多雷并沒有被打敗，他們不會對此感到驚訝。實際上，2萬5千英尺的多雷商店去年的銷售額還上升了1個百分點。 　　“很不容易，”魯迪·多雷說，“但是，我們的全體職員善于應付困難的局面，對所面臨的形勢進行了最佳的處理。我們利用了停業時間徹底打掃了店鋪，并集中精力進行商品企劃。這是一個迎頭趕上別人的好機會。” 　　多雷是全行業熟知的一個富于進取精神的利基市場（niche market：有特點的、專門的小市場）商人，與之競爭的不僅有安路，還有科斯托克和沃爾瑪。“獨立商人要想在現在獲得成功，那么他對競爭的擔心要少一些，但是也不能忘記競爭，”他說，“我們必須嘗試新的產品和服務，將精力集中在我們比對手做得好的地方。” 　　試驗給多雷帶來了回報。“我們發現了我們在易腐爛商品上的利基市場，”他說，“在熟食上，我們只賣招牌商品。事實上，我們只提供四種廠家生產的色拉，其它的熟食都是自制的，只在我們的店內有售。我們的肉類部門主要供應放養的雞肉和俄勒岡牛肉。令人驚訝的是，在最近的瘋牛病危機中，我們的牛肉銷售額反倒上升了10％。” 　　多雷給獨立零售商提出了一些合理的建議： 　　--試驗新的產品和服務。“衡量一下你的產品供應。如果你選擇只堆放四卷裝的衛生紙，那就是你要賣出去的所有東西。” 　 　　－-挖掘招牌產品。“顧客樂意在特別的商品上花的錢最多。我們的工作就是，挖掘每一件特殊商品的最大價值。” 　　--策劃大事營銷活動。“我們的在12月6日舉行的‘顧客感謝日’活動獲得了極大的成功。大多數商品我們都打了20％的折扣，這一天的銷售額達10萬美元。而且我們還賺了錢。” 　　--正確衡量廣告的價值。“雖然我們不在報紙上打價格和商品廣告，但是我們的銷售額也沒有受到影響。” 　　--和一個會賺錢的批發商合作。“一個強大的批發商知道如何競爭并賺錢。” 　　--確定如何“進行最佳的競爭，而不是打敗他們。” 　　加里·霍金斯（Gary Hawkins）：Green Hills Market 　　世界各地的食品雜貨商經常會造訪紐約州的中部城市雪城（Syracuse），了解一個23,000平方英尺的超市是如何成為這一行業的最佳企業之一的。也許是因為這個地區缺乏競爭？說來也許你不會相信，爭奪這塊餡餅的有Wegmans、Price Chopper、沃爾瑪、山姆會員店和其它的一些零售商。 　　Green Hills Market的首席執行官加里·霍金斯說，作為食品雜貨商，這個有70年歷史的家族企業的成功，有幾個原因。他說；“我們一直專注于在Green Hills建立一種獨特的文化。除了基本的商品，我們還供應天然食品、風味佳肴和特產食品，以及品質最高的肉類和熟食。此外，新鮮面包房也已經成為我們商店的一個招牌部門。但是，我們的員工才是最重要的。 　　“最近我們統計了一下員工的總服務年數，只計算工作一年以上的員工，加總起來，他們為我們的企業服務了將近1000年。” 　 　　技術也是驅動Green Hills成功的重要因素。霍金斯說：“我們的忠誠卡（loyalty card）在量度產品流轉速度或交易數量上的用處不大，它們的主要用處是量度周顧客擁有率和收縮率上。我們想確切地知道，每周有多少個家庭到我們這里購物。” 　　另外一件從忠誠卡中得知的事情是，沒有“一般顧客（average customer）這一回事。“幸運的是，來Green Hills購物的家庭有好幾代人。我們的店鋪位于一個年齡層次較大的社區，因此，我們有許多的老年顧客。但是，我們也吸引了大批的各個年齡層次的人群，他們每周驅車25英里以上到我們這里購物。” 　　霍金斯特別看重交流的價值。“我們很難找出所有問題的答案，”他說，“我認為，經常與我們的員工進行交流，讓他們參與我們的戰略決策，是至關重要的。我認為，食品雜貨商的交流越多越好。” 　　約翰·魯科特（John Lucot）：匹茲堡的巨鷹公司（Giant Eagle, Inc） 作為巨鷹公司負責戰略、規劃和發展的執行副總裁，約翰·魯科特很清楚當今的獨立商人所面臨的挑戰。魯科特已經為巨鷹公司服務了30年，他還在為這家企業的222家店鋪的成功而繼續勤奮地工作，這222家店鋪中有84家都是獨立經營的。 　　“很顯然，新的競爭來勢迅猛，”魯科特說，“每個人都想找到他們的利基市場，并盡可能地做到成本節約，包括我們的獨立商人在內。” 　　 　　魯科特對于巨鷹的獨立商人的爭奪市場份額的方式頗為自豪。“我認為，我們的獨立商人的特征是，有贏的欲望。”他說，“他們在利用我們的忠誠卡、教育培訓和無數的市場營銷計劃的同時，還在別的地方找點子。他們的本性決定了他們是自豪的、富于競爭精神的，而且他們理解與顧客親密接觸的重要性。” 　　 　　他還說：“我們有這么多的獨立商人已經超越了其職責范圍，與當地的社區融為一體。他們積極投入社區的所有活動。在我看來，他們都應獲榮譽勛章，是他們所在城鎮的民間市長。” 　　魯科特強調指出，不管每家商店的實際擁有者是誰，他的企業都只關注一件事情。“零售是我們大家都在進行的游戲，”他說，“我們對待所有的店鋪都是一樣的，無論它的擁有者是公司，還是獨立商人。對我們來說，目標都是建設巨鷹品牌。” 　　庫爾特·羅德荷（Kurt Rodhe）：俄亥俄州Millersburg的Rodhe's IGA 　　Rodhe's IGA 的老巢在俄亥俄州的Amish鄉村地區的心臟地帶。正在慶祝其70周年紀念的Rodhes 認為，他們的家族事業在過去兩年經歷了最大的挑戰。 　　與一家新開的沃爾瑪超級中心作戰，在佛萊明倒閉之后征募一家新的批發商，這些事情的同時發生，給這家企業帶來了沉重的壓力。但是，在一切都塵埃落定之后，這個家族的第三代食品雜貨商人庫爾特·羅德荷認為，他的企業和以前一樣強大。 　　“佛萊明的事情使我認識到，什么時候都不能想當然，”羅德荷說，“我過去從來沒有想過，我會在市場上尋找一個新的批發商。說我是無知也好，滿意也好，我們和佛萊明的馬西隆分公司一直合作得不錯，我從來沒想過這種合作會結束。但是，我們已經對這種情況做了最好的處理。” 　　這種處理包括加入由一群當地零售商成立的市場廣告集團（Marketplace Advertising Group），這些零售商中，大多數都掛著IGA的旗幟。去年夏天，10個在俄亥俄州東北部經營著16家店鋪的IGA成員請來了了佛萊明的前銷售顧問麥克·李管理他們的廣告和促銷活動。“成為集團的一部分顯然是有好處的，”羅德荷說，“會提高我們的最終效益。” 　　Rodhes還在其5萬平方英尺的店鋪里增加了一個藥房。“我們過去就知道，藥房會促進整體的銷售，”Rodhe說，“但是，如果要開自己的藥房，我們的知識還不夠。因此，我們求助于當地一個被認為是Millersburg的‘受人喜愛的藥商’的獨立商人。” 　　Rodhes投資4萬美元建起了一個店內藥房，并把它租給那個藥商。“這是一個使我們不至于退出市場游戲的防御性行動，”Rodhe說，“自從藥房開張以來，我們的客流量上升了，HBC（健康美容保養品）的銷售額上升了30％。” Rodhe建議了與沃爾瑪競爭的一些有效手段： 　　 　　--利用全國食品雜貨商協會（NGA）和美國食品營銷協會（FMI）的資源，而且要不斷地學習； 　　--不斷地適應和變化。“一開始很難確定要做什么，”Rodhe說，“如果你想增強定價策略，就必須看一看自己的強項在哪里，并且使它們更強。對我們來說，這就意味著在我們的市場上提供質量最好的肉類、農產品、熟食和藥品。” 　　--每周審查經營成本，盡可能在不犧牲服務的情況下降低這些成本，他說：“這有助于抵擋住猛攻一段時間。” 　　“我們準備周年慶的時候，我偶然發現了一些公司的舊文件，”Rodhe說，“1934年我們第一天開張營業的總銷售額為29.63美元。我還發現一張50年代中期的報紙廣告。我們送掉了一部1954福特車，而且廣告上的牛肩肉價格為每磅僅售38美分。” 　　Rodhe咯咯笑著說：“你看，這么多年來，這一行業沒有多少變化。”