盡管幾個陣線前沿的競爭越演越烈，但是，沃樂格林繼續雄踞藥店零售業榜首。
　
　　2004年6月1日—參加高中求職會的青少年夢想著進入一個熱門職業，但是，大多數人在兩周之后就會放棄這個夢想。 但是，沃爾格林的藥店經理Sergio Canabal不是這樣。 自從十多年前參加了他所在的新澤西北阿靈頓高中的一次求職會以來，Canabal始終如一地追求著他的第一個，也是唯一的一個雄偉大志。 而且他仍然在同一家公司發展他的職業，16歲時，他在這家公司接受了他的第一份工作，進入藥店連鎖零售業。

　　問他為什么應聘去沃爾格林工作時，他解釋說：“那時候，我沒有車，而我可以走著去那個商店上班。”

　　Canabal先后在四個沃爾格林商店工作過，他說，他可能永遠都不會跳槽到別的企業。 盡管這個國家的藥店人才短缺，這意味著他可以有許多選擇，但是，他選擇繼續呆在沃爾格林，有兩個很好的理由。

　　一是幫助他的商店所服務的社區中的中低收入居民，他獲得一種滿足感。這些社區在新澤西的紐華克（Newark）和梅普爾伍德（Maplewood）。 “有時候，同時要接六個電話，分別來自病人、醫生和保險公司，這還是有點挑戰的，”Canabal說，他是附近的Rutgers醫藥學院的畢業生。 “每次完班回家時，感覺又幫助了許多人，這種感覺真好，這就是回報。” Canabal說，他所工作的這家藥店24小時營業，大小為13,500平方英尺，每天要為400多張處方配藥。

　　另外一個促使他留下的原因是，沃爾格林是連鎖藥店零售部門效率最高，贏利能力最強的企業。 在別處工作的朋友告訴我，他們工作的地方與這里完全不同，”Canabal說，他管理著一個900平方英尺的藥品部門，手下有12個人，包括藥師、技術人員和收銀員。

　　在每一個業務領域都富有效率，這是沃爾格林恪守的圣言。 行業觀察人士說，這種效率會讓營收達350億美元的沃爾格林繼續保有藥店連鎖老大的地位，盡管CVS在四月收購了佛羅里達、德克薩斯和南部幾個州的1,260家Eckerd商店（魁北克的Jean Coutu收購了Eckerd在另外13個州的門店，Jean Coutu的營收為40億美元。） 四月份，這樁收購交易使CVS的門店總數達5,200家，超過了沃爾格林的4,397家。

　　沃爾格林在2003財年新開了430家門店，計劃在幾年內再開425家，到2010年，門店總數將達2010家，專業人士說，這一目標是可以實現的。

　　“沃爾格林是最佳企業，它將延續現在的發展趨勢，”零售咨詢公司Davidowitz & Associates的主席Howard Davidowitz說， “我不是在說CVS不會成為一個偉大的企業，也不是說CVS收購的商店對他們會沒有幫助。 但是，沃爾格林的戰略是牢不可破的。”

　　總裁兼首席運營官Jeffrey Rein說：“按商店平均來看，沃爾格林的前端銷售額比與我們最接近的對手都要高出50％。” 在處方藥上，他說:“差距也是差不多同樣大。” 沃爾格林控制了總值1800億美元的處方藥市場的13％以上的份額，盡管這一市場比較分散。 CVS說它的份額是10％，對Eckerd的收購將使它的份額上升到13％。

　　根據沃爾格林的年度報告，其銷售額中，62％來自處方藥，12％來自非處方藥（OTC藥品），26％來自前端，包括日用百貨、食品和飲料。

　　紐約Bernard Sands公司的分析師、零售部門副總裁Richard D. Hastings說，沃爾格林在藥店行業高高在上的地位在接下來的十年都不會受到威脅。 “沃爾格林的現金流、營業收入、藥品銷售和總銷售的現金收入效益都很好， 他們的4,400個門店中，18％是自己的物業。” Hastings說，擁有這么多自己的房地產，沃爾格林得以將更多的錢投入到業務中。

　　他指出，與之形成鮮明對照的是，CVS的全部商店中，只有4％是它自己的物業。沃爾格林的優秀來自無數個方面。 其中顯而易見的一些方面有，強大的員工保持率，便利的藥店和前端部門（沃爾格林的便利食品業務在藥品部門是首屈一指的），先進的技術（尤其是應用于藥店的那些技術）等等。

　　和CVS通過收購來獲得增長的做法不同，本部在伊利諾斯州迪爾菲爾德（Deerfield）的沃爾格林幾乎每個店鋪都是自己建造的，而且都建造在它所謂的“重中之重”的昂貴地段上。 這個零售商沒有負債，而且它的富余資本達10億美元之多。 它已經連續29年贏利。 “不能僅從一個方面就斷定，它是一個金蛋，”Argus調研公司的證券分析師Joe Bonner說， “這是一個以便利為目的的多方面的綜合。”

　　沃爾格林感到自豪是它善于發現和留住諸如Canabal之類的人才。 Rein說，平均每個員工為沃爾格林工作的時間達6年之久。 而Canbal為這個公司工作的時間幾乎是這個數字的兩倍，他就任的職位也比許多人高。 在沃爾格林的歷史上，有44個人為這個企業工作的時間超過了50年。 Rein在今年的股東大會上說：“我們擁有競爭對手沒有的東西，那就是合適的人。”

　　Davidowitz說，在這樣一個人員流動非常頻繁的行業，沃爾格林的員工保持率是其競爭對手的3倍。 “他們的藥師不會跳槽，這會增加消費者對這些藥師的信任。 店鋪員工和地區經理的保持率也很高。 這絕對是企業的一個優勢。 他們從來不從外部引進高管人才。 這是一種真正的文化。” 據沃爾格林的年度報告，去年，它從公司內部提拔了33個地區經理和658個店鋪經理。

　　沃爾格林還特別熱衷于將藥師提拔到管理崗位。 Canabal說，這樣更進一步提高了全公司的效率。 “如果員工沒有受到良好的培訓，我就無法做到現在這樣。 我喜歡和我共事的這些人。 我的店鋪經理Anil Patel以前就是一個藥店經理。 因為他以前做過我的工作，因此，我知道的東西，他都知道，而且還知道我不知道的東西。” 沃爾格林的發言人Michael Polzin說，店鋪經理和藥師喜歡股票期權和利潤分享。

　　沃爾格林內部采用的先進技術也讓藥師們感到高興。“這讓藥師們可以為顧客提供最好的咨詢服務。”Canabal指出，“每一件事情都有計算機在管理。以前由藥師負責的一大部分事情，現在都交給計算機來處理。我們再也不用每天人工地將藥品檢查一遍并定購產品。自動化使整個的工作更有效率。”

　　許多處方藥在10分鐘之內就配好了。技術按照這些藥品在第二天可能被購買的幾率，排出藥品的先后次序。美國各處的消費者都可以在任何一家沃爾格林商店補充任何處方藥品。藥品商標可以打印成14種語言。“他們總在不斷地添加語言，”Canabal說，“病人們喜歡這樣。這樣可以使他們避免錯誤服藥。”

　　技術也會告訴沃爾格林的人哪些做法是管用的，哪些做法需要改進。Canabal 利用技術來監測藥店經營情況的各項指標。如電話占線時間，在承諾的時間內完成處方藥校驗的比例，登入藥店系統的病人的比例等等。這樣，Canabal得以密切注視工作流和培訓，以及店鋪的整體業績。他還檢測商店每月的營業報表，審視那些“可能需要查看”的財務問題，他說。

　　在前端，沃爾格林的人將技術用于微觀市場。Newark（紐華克）商店儲備了許多非裔美國人的頭發護理產品。在德克薩斯州的Corpus Christi，沃爾格林的六個商店所服務的人口中，68％是西班牙人，Davidowitz說：“他們知道人們會買些什么東西，他們也知道如何利用這些信息，他們已經在這上面花了多年時間。”

　　在美容保健產品（HBC）上，沃爾格林出售（甚至促銷）試用裝產品。這種做法在低收入市場很重要。一個消費品供應廠商的主管說：“他們運用價格手段進行微觀市場營銷，會為那些只愿意花1美元的顧客提供產品。”

　　沃爾格林是第一家售賣Sara Lee服飾的藥店連鎖。還有一些沃爾格林商店售賣新鮮農產品和預制三明治。便利食品已經成為所有沃爾格林商店的一個突破口。一個消費品供貨商說：“他們的食品種類比任何一家別的主要的藥店連鎖都要豐富，而且在食品領域發展的時間是最長的。”

　　沃爾格林的24小時營業的店鋪也成為便利店的一個有力競爭者，尤其是在小城鎮。沃爾格林的副總裁兼總會計師John Gleason在一次會上說，沃爾格林的24小時營業的店鋪的銷售量比常規時間營業的店鋪高出20％到30％，特別是藥品。去年，沃爾格林開了200家24小時營業的店鋪。

　　沃爾格林在全美有1200家365天，24小時營業的店鋪。這是所有競爭對手，包括獨立商人的類似店鋪總和的兩倍。80％（3,471家）的沃爾格林商店可以驅車直入。全連鎖三分之一的沃爾格林店鋪的運營時間不到三年。

　　微觀市場營銷還拓展到了客戶服務。例如，Canabal就有足夠靈活性來滿足不同的新澤西商店的顧客的需要。例如，在紐華克的許多商店的主要顧客都是非裔美國人，海地人或烏克蘭人，他們錢不多，也不想花時間在醫生辦公室或急診室等待。他們經常要求Canabal提出一些非處方藥的治療建議，作為他們的一線防御之用。

　　“在這些店鋪，我們非處方藥的顧客和處方藥的顧客數量幾乎差不多，不過這種情況并非在每一個商店都一樣。”Canabal說，他的服務哲學很簡單，“只要不違規，盡量滿足他們的任何需要。”Canabal還雇用了會說克里奧爾語的藥店員工，現在正在招聘會說烏克蘭語的員工。

　　　　　　　　　　　　　　　　　（作者Debby Garbato, 聯商網編譯）