家樂福，法國零售業的龍頭老大，成立于60年代。總部設在巴黎近郊，經過40來年的不斷發展，并購與創新，從一個經營面積2500平方米的店鋪發展成為遍布世界的連鎖店的跨國公司，成為僅次于美國沃爾瑪的全球第二大零售商。目前家樂福擁有分店9486家，雇員人數達到24萬人。那么是什么秘決使得家樂福在短短幾十年的時間，創造今日之輝煌呢？仔細剖析，不得不佩服家樂福在經營過程中始終不渝地堅持以下六大戰略。
　　
　　一、超大規模策略

　　1963年6月15日，當家樂福創始人法國人馬塞爾·富尼埃在距巴黎25公里的南郊開了一家經營面積過2500平方米，并設有500個停車位的名為家樂福的大店鋪時，不少零售業人士認為富尼埃先生是異想天開，不可能獲得成功。長期以來的經驗讓零售界有一種共識：超級市場不宜開得太大，因為如果一旦目標顧客規模達不到超級市場規模要求，別說贏利，就是正常經營都難以維持。另外，投資大，所冒風險自然就大，一旦出現經營問題，投資者將損失摻重，然而富尼埃卻不這樣認為。在他看來，只有將超市向大規模化發展，才能滿足顧客的各種需求，避免顧客因挑選余地窄而空手而回。大規模的銷售，可以讓家樂福從大規模采購中享受優惠的價格折扣，從而降低成本。與其它商店相比，在利用雇員、設施和空間上，家樂福這種巨型超市也更具優勢，從而降低成本。另外，家樂福的經營品種規模大 繁多。有食品、食品材料、日用雜貨、日用藥品甚至鮮花等。家樂福的低價格和品類繁多的商品，對顧客產生了巨大的吸引力，從而使富尼埃取得巨大成功。

　　家樂福的大規模主要體現在：一是店堂面積大，位于法國的圖盧茲的一家家樂福店，占地面積達24400平方米，顧客可以滑著旱冰鞋在場內購物。二是停車場大，家樂福在停車場設置上堅持每100平方米營業面積，就有20車位，具目的專為遠來購的物顧客預備的。三是收款臺多。為了減少顧客時間，家樂福每200平方米面積就設置一個出口收款臺，保證商場沒有擁擠感。四是服務范圍大，家樂福為顧客提供了一攬子服務，走進家樂福，除了能賣到滿意的商品外，只要愿意，顧客還可以在店內理發、吃飯、娛樂、即使是帶小孩也不用愁，購物時，你可以將孩子安放在店內臨時托兒所。另外店內還提供銀行存款，信用卡支付等服務。

　　二、跨國經營策略

　　面對國內有限的市場空間，激烈的市場競爭，以級政府的種種限制，為了生存和發展，家樂福不得不將觸角伸向世界，以尋求新的增長點。為了實現自己的跨國經濟戰略，減少跨國經營的障礙，家樂福首先進軍西班牙、葡萄牙和意大利等南歐國家。因為在家樂福看來，因為這些國家與法國毗鄰，在地理文化、習俗等方面與法國比較接近，相對而言，進入較為容易。隨后，家樂福便向全歐洲、中南美洲和亞洲擴張。

　　家樂福的全球網點分布合理，形成一個“成長型分店+現金流分店”合理搭配的戰略布局。在銷售潛力巨大的中國、泰國、印度、巴西及阿根廷等市場上，家樂福首先搶灘，都已占有制高點，具有廣闊的發展前景，而其在法國、比利時、西班牙及南歐地區的分店具有較強的銷售收入且很穩定，兩相配合，使家樂福能經受住區域性經濟波動，并且具有較強的市場擴張能力。在法國、西班牙、葡萄牙、希臘和意大利等國家，家樂福已成為第一大零售商。同時，跨地區跨文化的經營格局及經驗使家樂福獲益匪淺。如家樂福在臺灣豐富的運作經驗，為其在香港、新加坡及中國大陸進一步擴大經營規模奠定了基礎。

　　三、低廉價格策略

　　低價格一直是家樂福賴以成功的一大法寶。家樂福一直努力通過各種渠道來控制、降低成本。

　　首先，家樂福大規模的經營戰略，使其能獲得現代大商業的規模效應，這種規模效應又可以通過大規模、大批量的采購，享受數量折扣優惠轉化為公司的低成本優勢。家樂福強大的規模還可以大大降低其配送成本。

　　其次，家樂福在進貨上可謂善于向供應商“借雞生蛋”，它與供應商簽定的合同付款條件為“月結60天數”，60天不是個短時間，尤其是貨賣得越快，供應商往家樂福里投入的錢就越多，家樂福就像鯉魚般吞吃供應商的流動資金。利用供應商的資金周轉，相應地，家樂福的自有流動資金就占用少，從而大大節約了家樂福的資金成本。而供應商也只得眼睜睜地看著自家“母雞”生的“蛋”讓人家給掏走。但家樂福銷售量大，付款信譽好，可接納的品種多，這是旁人無可比擬的優勢。另外家樂福還向供應商要求許多的優惠條件及贊助。所以即使是延遲60天付款，又有虎口般的吞吃量，再加上壓到最低點的供應價，供應商為了賺錢也只好“明知山有虎，偏向虎山行”。

　　第三，家樂福的商品周轉迅速。家樂福擁有強大的采購能力及與供應商談判的能力，這就為其商品的迅速周轉提供了保證。商品的快速周轉，流動資金占用少，可以大大降低資金的成本。

　　另外，在選擇商品上，家樂福傾向于本地化。其商品的結構會因不同的國家或地區的消費習慣和消費心理作出相應調整。如在中國，為滿足便宜和適用的原則，其商品90%以上是從當地的供應商購買；為迎合中國人“挑選”的需要，家樂福增加了貨架上的同類商品的供應量。商品的本土化還讓家樂福節約了大量的運輸成本和配送費用。另外，為了減少流通環節，降低經營成本，家樂福還開發了自有品牌的商品。

　　所有這一切，都是家樂福低價格策略的堅強后盾。有了這一切，家樂福才能時時保持低價，低得讓顧客心跳；有了這一切家樂福才會有許多特價跌破批發價的商品，對顧客具有極大的誘惑。

　　四、本土化與聯盟策略

　　本土化策略已成為跨國公司向世界延伸的一項重要策略。家樂福特別重視其分店的本土化工作。從員工到商品再到貨架的陳列等，都實行本土化。北京家樂福馬連道店店長詹維仕認為，員工本土化更容易使公司的經營理念融入到經營中去，因為本地員工更了解當地的文化、習慣、風俗。家樂福每決定開一家分店，都得對當地的文化、生活習慣、購買力等因素進行詳細而嚴格的調查與論證。家樂福首席執行官伯納德認為：“一個零售分店就是它所處的國家的縮影，該分店必須適應當地的文化氛圍。”在中國，家樂福分店蔬菜的切法決不會是歐洲的橫切法，一定是中國的斜切法或豎切法。在巴西，家樂福的雞蛋決不會是層層疊加，因為按當地的習俗，雞蛋應該單層放疊。家樂福90%以上的商品是從當地的供應商購買的，其陳列也是按當地的消費習慣和消費心理而設。如在中國，消費者喜歡從大量的商品中選擇自己喜愛的商品，然后購買。為迎合中國消費者的這一愛“挑選”的習慣，家樂福的貨架上增加了同類商品的供應量，以方便顧客選購。

　　跨國零售業在新進入一個國家或地區時，為獲得在進貨、人力資源方面的支持，并在短期內熟悉當地有市場，往往會采取聯盟戰略，選擇與當地有經驗的零售商結成戰略伙伴的關系。家樂福是選擇伙伴的高手。它每到一處，都會積極地尋找當地有經驗的零售商并與之建立良好的協和關系。1989年，家樂福進軍臺灣時，與統一企業合資開辦了家樂福臺北店和高雄店，雙方結成了戰略聯盟。統一企業是臺灣的第一大食品廠商，這讓家樂福獲益匪淺。即使是在以后家樂福挺進中國大陸城市：北京、武漢、成都等時，統一企業也給予家樂福在宣傳、供貨以及促銷等方面的各種形式的大力支持。

　　五、趕超計劃策略

　　家樂福未來戰略目標是：10年內趕超沃爾瑪。為實現這一目標，2000年初家樂福總部制定了2005年以年的全球戰略部署。

　　擴大分店規模進軍北美市場

　　家樂福受國內市場及政府的種種限制，其分店營業面積及營業額與沃爾瑪相比，存在很大的差距，為了彌補這一差距，家樂福推出“特級市場”計劃，其規模直逼沃爾瑪的“超級中心”級分店。

　　北美，這個世界上購買力最旺盛的市場，無論是從自身發展目標，還是從趕超沃爾瑪的目標來說，對家樂福都極具誘惑力。家樂福此次計劃中就有一項以收購為中心的北美擴張計劃。

　　六、拓展電子商務建設信息網絡

　　在電子商務方面，家樂福的目標是在互聯網上成為一家提供從金融服務到下載各種服務的網上綜合性服務商。因此，為增加自己從事電子商務的實力，家樂福計劃3年投資9億美元與歐洲、亞洲和拉美的50家ISP和門戶網站建立戰略聯盟。


　　（來源：中國建設網）