一、給制造商的提示 　　1．不容否認(rèn)的發(fā)展?jié)摿? 　　雖然B2C銷售的沖擊因不同的行業(yè)部門而不同，但是，它的長期發(fā)展?jié)摿κ遣蝗莘裾J(rèn)的。對(duì)于從事旅游、音樂、書籍、娛樂和金融服務(wù)的企業(yè)來說，確有必要把互聯(lián)網(wǎng)看作是一種正在迅速發(fā)展的特殊的銷售渠道。這些部門的企業(yè)必須已經(jīng)有一個(gè)明確的B2C戰(zhàn)略。 　　但對(duì)于食品雜貨部門來說，情況就不一定是這樣。對(duì)這一部門來說，在可預(yù)見的將來，電子商務(wù)還是一個(gè)極為有限的渠道。上世紀(jì)90年代末對(duì)于電子商務(wù)的天花亂墜的宣傳已經(jīng)偃旗息鼓，B2C渠道能夠占據(jù)食品雜貨市場(chǎng)超過10％的份額的可能性微乎其微，在短期到中期內(nèi)（2010年前），它的市場(chǎng)份額大約能達(dá)到5％左右。總的來看，制造商沒有必要修改他們的結(jié)構(gòu)或戰(zhàn)略，以應(yīng)對(duì)這一新興渠道所帶來的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。 　　受電子商務(wù)影響最大的食品雜貨部門有酒類、超級(jí)美食和用作禮品或聚會(huì)的包裝精美的物品。相應(yīng)地，在這些市場(chǎng)運(yùn)作的制造商需要對(duì)電子商務(wù)進(jìn)行更多的投資，并積極地與他們的顧客的電子商務(wù)戰(zhàn)略合作。 　　制造商在評(píng)估在線購買對(duì)他們的特定業(yè)務(wù)可能產(chǎn)生的影響時(shí)，需要考慮以下這些驅(qū)動(dòng)電子商務(wù)的因素： 　　. 互聯(lián)網(wǎng)使用率比以前更高； 　　. 互聯(lián)網(wǎng)聲音識(shí)別和可上網(wǎng)手提設(shè)備的推出將在幾年之內(nèi)產(chǎn)生影響； 　　. 愿意在線購買的人越來越多，例如，佐治亞大學(xué)的一項(xiàng)調(diào)查顯示，79％的消費(fèi)者準(zhǔn)備在線購物，而43％的人已經(jīng)在網(wǎng)上購買過東西，而前一次調(diào)查中，這兩個(gè)比例分別是48%和14%； 　　. 每周一次的購物失寵，Mass Market Retailers（大眾市場(chǎng)零售商）在2001年3月做的一項(xiàng)調(diào)查顯示，有四分之三的美國購物者樂意取消每周一次的食品雜貨購買； 　　. 傳統(tǒng)零售商紛紛增加對(duì)在線商務(wù)的投資，他們紛紛借鑒塔斯科（Tesco）的成功實(shí)踐，塔斯科的USD657 B2C業(yè)務(wù)模式已經(jīng)盈利，而且吸引了很大一批一般不會(huì)去塔斯科商店購物的消費(fèi)者。 　　在短期到中期內(nèi)，大部分的B2C業(yè)務(wù)都集中在少數(shù)幾個(gè)國家。因此，制造商還沒有必要采取一種覆蓋所有國家和地區(qū)的B2C電子商務(wù)戰(zhàn)略。今后幾年之內(nèi)，最重要的B2C市場(chǎng)還是美國（占據(jù)食品雜貨產(chǎn)品B2C全球銷售額的接近一半）、英國、德國、法國、斯堪的納維亞半島地區(qū)（北歐四國：瑞典、挪威、丹麥和冰島）和比荷盧三國經(jīng)濟(jì)聯(lián)盟（比利時(shí)、荷蘭、盧森堡）這么幾個(gè)國家。 　　2．全面地看待網(wǎng)絡(luò)公司的破產(chǎn)和關(guān)閉 　　網(wǎng)絡(luò)公司（.com公司）的繁榮只持續(xù)了兩到三年，從1998年到2001年。這些公司的大起大落令各行業(yè)對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的生存能力和發(fā)展?jié)摿?bào)以深深的懷疑。 　　因此，制造商應(yīng)以一種歷史的觀點(diǎn)全面地看待過去的三年，這點(diǎn)是很重要的。我們?cè)谏鲜兰o(jì)90年代末看到的是作為一種新生事物的互聯(lián)網(wǎng)的爆炸性起步，以及一大群“鼠標(biāo)加水泥”的行業(yè)的迅速產(chǎn)生。互聯(lián)網(wǎng)媒介，加上過剩的風(fēng)險(xiǎn)投資資本，和一種淘金的思維狀態(tài)，足以讓這種爆炸發(fā)生。但是，消費(fèi)者并沒有準(zhǔn)備好到網(wǎng)上去買東西，而且就連這微乎其微的網(wǎng)絡(luò)購買需求，許多電子零售商也沒有建立起自己的配送系統(tǒng)來滿足。 　　食品雜貨部門的電子商務(wù)公司的破產(chǎn)和重組在2000年末到2001年中這段時(shí)期達(dá)到高潮，在美國，這些倒閉及重組事件所涉及的金額之高，使得它們屢上媒體報(bào)道的頭條。主要的事件有： 　　. 2000年9月：Streamline將其在華盛頓和芝加哥的業(yè)務(wù)以1200萬美元的價(jià)格出售給Peapod。 　　. 2000年11月：總部均在馬薩諸塞州的Westwood的Streamline.com和Shoplink.com宣布了停止貿(mào)易的計(jì)劃。這兩家公司都是用空調(diào)貨車為顧客送貨的。 　　. 2000年10月：Priceline Webhouse Club公司關(guān)閉。該公司的網(wǎng)站允許顧客為食品雜貨自行出價(jià)。 　　. 2000年11月：Webvan宣布對(duì)通過USD75下的訂單收取送貨費(fèi)。 　　. 2001年7月：HomeRuns.com關(guān)閉。Hannaford Bros. 超市連鎖1996年發(fā)起建立了這家網(wǎng)絡(luò)公司，為波士頓地區(qū)的三萬戶家庭服務(wù)，2000年的銷售額一度增至3000萬美元。由于塞浦路斯集團(tuán)（Cypress Group）于2000年收購了Hannaford的股權(quán)并向HomeRun.com 注入1億美元的投資，這家網(wǎng)絡(luò)公司得以多維持了一段時(shí)間。它的倒閉使得Peapod（屬于阿霍德）成為波士頓市場(chǎng)唯一的一個(gè)重要的在線食品雜貨零售商。 　　. 2001年7月：Webvan Group停止?fàn)I運(yùn)，這是截至當(dāng)時(shí)最富戲劇性的破產(chǎn)案件，Webvan在兩年之內(nèi)花掉了10億美元，它發(fā)行上市時(shí)，公司的評(píng)估價(jià)值達(dá)87億美元。 　　風(fēng)險(xiǎn)資本因這些破產(chǎn)而迅速干涸。到2002年初，網(wǎng)絡(luò)行業(yè)進(jìn)入了合并時(shí)期，特別是在更為成熟的B2B的渠道，在食品雜貨/零售部門，已經(jīng)出現(xiàn)了四家大的B2B網(wǎng)絡(luò)中心（WorldWide Retail Exchange、GlobalNet Exchange、Transora和CPG Market）。 　　3．規(guī)模很要緊 過去三年的事實(shí)說明，規(guī)模對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)來說的確很重要。在B2C市場(chǎng)上，今后幾年，不論是在整個(gè)行業(yè)和各個(gè)分類中，將出現(xiàn)一些大的合并。 　　隨著行業(yè)的合并，制造商能夠?qū)2C市場(chǎng)進(jìn)行更好的分析，這有助于他們改進(jìn)渠道策略。目前世界領(lǐng)先的電子零售商顯然是亞馬遜，它在2002年的銷售額達(dá)39.33億美元。而全球在線商務(wù)銷售額超過888億美元，從而可以得知，亞馬遜占據(jù)全球市場(chǎng)的4.5%左右的市場(chǎng)份額。 　　因此，B2C商務(wù)市場(chǎng)的集中度并不比傳統(tǒng)零售業(yè)的集中度高多少，傳統(tǒng)零售業(yè)中，沃爾瑪（2002年的銷售額為2,577億美元）現(xiàn)在大約占據(jù)全球銷售額的3.1％。分析一些市場(chǎng)分散度較高的特定地區(qū)，也能得出類似的結(jié)論，如歐洲、亞洲和拉丁美洲。 　　審視B2C電子商務(wù)的市場(chǎng)集中趨勢(shì)時(shí)，對(duì)于制造商而言，按行業(yè)分類（category）和國家來考慮市場(chǎng)份額，無疑更有意義。在最發(fā)達(dá)的行業(yè)分類（書籍電子零售）中，美國三大出版商占據(jù)了B2C商務(wù)的80％的份額，而在巴西（那里的供應(yīng)鏈遠(yuǎn)沒有美國發(fā)達(dá)），根據(jù)Baquia.com的統(tǒng)計(jì)，大約有一千家出版商在這個(gè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，沒有一家的市場(chǎng)份額超過 2％。 　　美國模式表明，每一個(gè)市場(chǎng)或行業(yè)分類將被兩個(gè)玩家所主宰。 　　4．與電子零售商合作及共享數(shù)據(jù)的必要性 　　一些民意調(diào)查也進(jìn)一步證明，B2C渠道還處于發(fā)展的初級(jí)階段。IRI的eVentures Group進(jìn)行的民意調(diào)查比較了7,900名購物者和75名公司主管的觀點(diǎn)，其中一項(xiàng)驚人的發(fā)現(xiàn)是，消費(fèi)者和CPG（消費(fèi)包裝品：consumer packaged goods）電子零售商的觀點(diǎn)反差強(qiáng)烈。例如，要求提出不在網(wǎng)上購物的原因時(shí)，68％的消費(fèi)者提到了送貨成本（而只有22％的CPG電子零售商提到了這一原因），57% 的消費(fèi)者提到了“不能親眼看到產(chǎn)品”（而只有18％的CPG電子零售商提到了這一原因），只有11% 的消費(fèi)者提到了“對(duì)電子零售商缺乏信任”（而36％的CPG電子零售商提到了這一原因）。 　　如此強(qiáng)烈的認(rèn)知反差說明，制造商和電子零售商之間迫切需要更多的合作。IRI的調(diào)查中，不到25％的電子零售商幫助制造商收集數(shù)據(jù)，而只有30％的制造商向電子零售商提供消費(fèi)者調(diào)研結(jié)果、直銷人員或促銷優(yōu)惠。 　　5．將網(wǎng)絡(luò)作為市場(chǎng)營銷手段，做到無處不在 　　制造商必須認(rèn)識(shí)到，互聯(lián)網(wǎng)還處于不斷演化的階段，在現(xiàn)在這段世界，重要的是盡可能做到無處不在。對(duì)零售商來說，僅依靠自己的網(wǎng)站來宣傳產(chǎn)品和服務(wù)于消費(fèi)者及供貨商，是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。雖然這個(gè)道理顯而易見，但是，事實(shí)上，很少有制造商完全開發(fā)了網(wǎng)絡(luò)作為一種市場(chǎng)營銷工具的潛力。 　　廣為采用的一種做法是，在互聯(lián)網(wǎng)B2C商務(wù)業(yè)務(wù)生命周期的第一階段，許多企業(yè)就急匆匆地創(chuàng)建虛擬商店。他們本來希望，虛擬商店能夠使消費(fèi)者多一些可選擇的、經(jīng)濟(jì)而便利的購物手段，從而提升消費(fèi)者的購物體驗(yàn)。 　　但是，最近以來，這些企業(yè)已經(jīng)開始意識(shí)到，互聯(lián)網(wǎng)提供的潛在機(jī)遇很多，實(shí)際交易業(yè)務(wù)只是其中的一個(gè)。互聯(lián)網(wǎng)使企業(yè)能夠接近更大范圍的觀眾。許多零售企業(yè)都認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)作為一種交流手段的價(jià)值比實(shí)際的在線商業(yè)收益更大。他們將互聯(lián)網(wǎng)視為提高商店客流量和顧客光顧率以及吸引新顧客的一種市場(chǎng)營銷手段。 　　利用互聯(lián)網(wǎng)的交互功能，零售企業(yè)開始通過電子郵件給顧客發(fā)送廣告，取代傳統(tǒng)的通過報(bào)紙進(jìn)行的媒體廣告方式。更進(jìn)一步，他們還認(rèn)識(shí)到互聯(lián)網(wǎng)能夠以一對(duì)一的方式發(fā)布關(guān)于新產(chǎn)品、促銷和店內(nèi)活動(dòng)的信息，而以前是不可能做到這一點(diǎn)的。這樣能改善每個(gè)商店和它的購物者之間的關(guān)系，最終實(shí)現(xiàn)這樣一個(gè)目標(biāo)，即在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的市場(chǎng)中，能留住現(xiàn)有的顧客群并吸引新的顧客。 　　6．B2B交易平臺(tái) 　　盡管本報(bào)告主要是研究B2C發(fā)展趨勢(shì)，但是，我們?cè)诖吮仨殢?qiáng)調(diào)指出，B2B正變得越來越重要，因?yàn)樵S多制造商希望憑借B2B來大幅削減供應(yīng)鏈成本。 　　根據(jù)國際數(shù)據(jù)資訊公司（IDC）的預(yù)測(cè)，到2005年，B2B電子商務(wù)的年平均增長率將為76%，占據(jù)電子商務(wù)收入的86％。歐洲有望在這一時(shí)期大幅增加它的B2B電子商務(wù)份額，它的全球份額將從20%增加到34%。 　　制造商正在提高他們對(duì)于世界各主要的B2B交易平臺(tái)的參與程度，這些主要的交易平臺(tái)有Transora、WorldWide Retail Exchange（WWRE）、GlobalNet Exchange（GNX）和CPG Market。盡管如此，制造商與供應(yīng)商之間的交易中，通過這些交易平臺(tái)進(jìn)行的還不到1%。因此，許多觀察家認(rèn)為，還會(huì)有進(jìn)一步的合并，也可能是Transora和WWRE或GNX的合并。2001年底，Transora將它的員工人數(shù)從164 裁減到140。 　　B2B交易平臺(tái)的全球合作和發(fā)展受到技術(shù)不兼容的阻礙。全球商務(wù)促進(jìn)委員會(huì)（GCI：Global Commerce Initiative）的重要性在于，它尋求協(xié)議的標(biāo)準(zhǔn)化并解決諸如支付之類的問題。 　　7．在線食品雜貨零售的最佳實(shí)踐 　　關(guān)于在線食品雜貨零售的許多討論都是圍繞著什么是最佳的訂單分揀系統(tǒng)而展開。針對(duì)這一問題，人們分成兩大陣營，一派認(rèn)為從現(xiàn)存的店鋪進(jìn)行分揀是最佳的，另一派則認(rèn)為應(yīng)該從與店鋪分開的專門的倉庫分揀。下面我們討論了兩個(gè)在實(shí)踐中最成功的模式：Tesco.com和Albert.nl。還討論了一個(gè)例子：LeShop.ch。它除了有一個(gè)獨(dú)立的倉庫之外，還有一個(gè)外部的負(fù)責(zé)送貨的合作伙伴。 　　塔斯科網(wǎng)站（Tesco.com）的店鋪分揀模式（store picking model） 塔斯科（Tesco）是最廣為人知的在B2C渠道做得最成功的企業(yè)。它的店鋪分揀系統(tǒng)（store picking system）為許多企業(yè)所抄襲，包括美國的隋福威（Safeway）在內(nèi)。塔斯科于1996年進(jìn)軍在線業(yè)務(wù)，2002年產(chǎn)生了6.57億美元的年度銷售額，是極少數(shù)贏利的在線食品雜貨企業(yè)之一。 　　塔斯科的大多數(shù)食品雜貨產(chǎn)品都沒有配備倉庫（許多這樣做的電子零售商都失敗了），而是從現(xiàn)有的店鋪中進(jìn)行手工分揀訂單。這種做法的優(yōu)勢(shì)在于降低了啟動(dòng)成本，因?yàn)樗昧爽F(xiàn)有的店鋪網(wǎng)絡(luò)和基礎(chǔ)運(yùn)送系統(tǒng)，同時(shí)還削減了運(yùn)營成本，因?yàn)檫@樣就不必要專門建造大型的倉庫。而且，由于每個(gè)店鋪都充當(dāng)了自己的倉庫，這樣就能保證，幾乎在英國的任何一個(gè)地方，貨品都能夠在短時(shí)間內(nèi)送達(dá)。塔斯科遍布全英國的近700個(gè)店鋪中，幾乎有半數(shù)充當(dāng)了店鋪分揀基地。登錄塔斯科網(wǎng)站（Tesco.com）之后，顧客輸入的地址就被連接到離他們最近的基地店鋪，該店鋪所有的商品范圍決定了顧客在線能購買到什么。如果顧客選中了商品，該商品由印有專門標(biāo)志的全封閉空調(diào)貨車送到他們手中。司機(jī)的送貨范圍在30分鐘車程以內(nèi)，而這樣就可使塔斯科的服務(wù)基本上能夠抵達(dá)英國96％的人口。 　　塔斯科的網(wǎng)站上提供25,000種產(chǎn)品，包括食品和非食品。 除了塔斯科商店中供應(yīng)的食品雜貨和有限的一些非食品商品之外，作為“倉庫（warehouse）”營運(yùn)的一部分，網(wǎng)站還為顧客提供無縫接入到更多的非食品商品和服務(wù)，包括服裝、書籍、DVD碟片、CD碟片、電器商品、游戲和鮮花。這些產(chǎn)品的一部分由專門的郵購公司Grattan提供。顧客還可以登錄到塔斯科的金融服務(wù)。 　　目前，塔斯科的在線服務(wù)有100萬的注冊(cè)會(huì)員，平均每周有85,000名顧客會(huì)通過塔斯科網(wǎng)站訂購商品。每份購物訂單，塔斯科收取8美元的費(fèi)用，但是，從2002年5月起，為了減少高峰流量，它開始試用一個(gè)根據(jù)訂貨地點(diǎn)而定的三級(jí)遞進(jìn)的收費(fèi)系統(tǒng)。 　　雖然塔斯科網(wǎng)站目前使用店鋪分揀系統(tǒng)，從而不需要建立專門的倉庫，但是，在未來，隨著需求的增加，它的店鋪網(wǎng)絡(luò)就可能滿足不了。 　　塔斯科還通過Groceryworks.com在美國積極地開展業(yè)務(wù)，Groceryworks.com是一家基于互聯(lián)網(wǎng)的食品雜貨家庭購物服務(wù)企業(yè)，隋福威擁有該企業(yè)50％的股份，塔斯科擁有35％的股份。塔斯科主要是為GroceryWorks的基于店鋪的分揀系統(tǒng)提供技術(shù)。該網(wǎng)站于2002年2月啟動(dòng)。 　　Albert.nl的倉庫分揀系統(tǒng)（warehouse picking system） 　　Albert.nl 是荷蘭阿霍德（Ahold）的電子商務(wù)運(yùn)營機(jī)構(gòu)，于1999年成立，它的網(wǎng)站提供阿霍德的所有國內(nèi)產(chǎn)品。 　　和塔斯科不一樣，產(chǎn)品從阿霍德的倉庫直接遞送到顧客那里。阿霍德認(rèn)為這種方式最有增長潛力。考慮到市場(chǎng)的潛力，它認(rèn)為，店內(nèi)分揀模式遲早會(huì)影響到商店的正常運(yùn)營。 　　Albert.nl的商品可以送達(dá)大約55％的荷蘭人口，在阿姆斯特丹和鹿特丹周邊的主要人口聚集區(qū)的送貨能力最強(qiáng)。顧客的平均購物金額在111美元左右，每月平均購物兩次。每次的送貨費(fèi)用為6.9美元，每個(gè)訂單的最小金額規(guī)定為50.7美元。 　　根據(jù)阿霍德方面的消息，其互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)即將開始盈利，2002年的總業(yè)務(wù)量在4300萬美元左右。然而，就未來增長潛力而言，由于采取了基于倉庫的分揀模式，阿霍德面臨兩難，如何能在不增加倉庫投資的前提下擴(kuò)大業(yè)務(wù)覆蓋范圍。短期來看，它可能會(huì)利用現(xiàn)有的倉庫來為更大范圍內(nèi)的顧客提供商品，只有在需求足夠大時(shí)，才會(huì)建造新的倉庫。 LeShop.ch 　　另外一個(gè)網(wǎng)絡(luò)公司的成功傳奇是瑞士的食品雜貨商LeShop.ch。在2003年1月之前，瑞士零售商Bon Appétit擁有它54％的股份，之后它被出售給ShoppingNet Holding，后者計(jì)劃在2005年底前讓它盈利。這家企業(yè)占有瑞士在線零售市場(chǎng)75％左右的份額，2001年的銷售額達(dá)700萬美元，但是，公司認(rèn)為，要實(shí)現(xiàn)盈利，銷售額必須達(dá)到3500萬美元。根據(jù)目前的增長水平，預(yù)計(jì)在三年之內(nèi)將會(huì)實(shí)現(xiàn)盈利。 　　LeShop.ch在蘇黎世附近的Bremgarten有一家倉庫。該倉庫的部分商品由Bon Appétit供應(yīng)，和LeShop.ch直接簽約的廠商只提供奶酪、面包之類的新鮮產(chǎn)品。送貨由瑞士國家郵政快遞服務(wù)負(fù)責(zé)，保證第二天送到。由于送貨業(yè)務(wù)外包，LeShop省去了一筆建立自己的送貨網(wǎng)絡(luò)的費(fèi)用，而且可以充分利用完善而有效的全國郵政服務(wù)的優(yōu)勢(shì)。然而，和塔斯科及阿霍德更有時(shí)間彈性的送貨不同，受快遞服務(wù)的送貨結(jié)構(gòu)的制約，LeShop的貨物只限于晚間送達(dá)。 　　此外，由于食品是裝在標(biāo)準(zhǔn)的郵政包裹中，而且不是使用專門的空調(diào)貨車運(yùn)送，這樣就大大限制了食品的種類，而且無法售賣冷凍食品。該網(wǎng)站提供約5,000種食品，包括新鮮食品、烤面包、精致菜肴、護(hù)膚美容品和家用品等等。冷藏食品放在特制的有冷卻裝置的盒子里。送貨費(fèi)用為12瑞士法郎（折合8.31美元）。 　　哪種模式更好? 　　以上三個(gè)在線食品雜貨商的主要區(qū)別在于，他們選擇了不同的分揀和送貨系統(tǒng)。塔斯科認(rèn)為店內(nèi)分揀在短期內(nèi)是最有利可圖的，而阿霍德則認(rèn)為店內(nèi)分揀影響了客流，是未來發(fā)展的障礙。但是，塔斯科認(rèn)為它的基于店鋪的結(jié)構(gòu)并不會(huì)限制增長，可以適應(yīng)顧客數(shù)量成十倍的增長。在更長期，如果顧客需求量超過店鋪分揀容量，也不排除采用基于倉庫系統(tǒng)。 　　好像互聯(lián)網(wǎng)食品雜貨零售的成功模式不外乎是根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的需要和結(jié)構(gòu)，樹立一種最具成本效益的、切實(shí)可行的經(jīng)營思想。塔斯科通過采取相對(duì)較為簡單的店內(nèi)分揀獲得增長，Albert還在孜孜探求一個(gè)足以支撐它的雄心發(fā)展計(jì)劃的顧客基群，和完善送貨系統(tǒng)。另一方面，LeShop將送貨業(yè)務(wù)外包給國家郵政服務(wù)，節(jié)省了建立自己的系統(tǒng)的費(fèi)用。不足之處在于，這種做法限制了食品供應(yīng)種類，而且無法售賣冷凍產(chǎn)品。