2004年10月1日—跟蹤消費者行為的哲人們說，五個美國家庭中就有4個比以前更看重價格。這一說法在傳統超市經營者那里得到驗證，他們正嘗試將有限種類店作為服務于市場并與沃爾瑪對峙的另一種途徑。
但有限種類店并不是治療所有零售痼疾的萬靈藥。使用過該業態的經營者說，須謹慎使用它，而且它僅適用于其窄小低價的商品供應市場。
“關鍵是簡化。有限種類店提供很有力的價格，有限的產品，投入人力也有限。”賓州Kulpsville的私人企業Clemens Family Markets的Save-A-Lot分公司的副總裁Tom Roesener說。
低價領袖沃爾瑪的成功無疑證實這一業態值得一試。這一世界最大的零售商本年度銷售將超過2500億美元，而且還將繼續主宰競爭激烈的食品雜貨業。
有吸引力的選擇
雖然許多超市業者的共識是，不能與沃爾瑪直接價格競爭。但是，一些批發商/零售商聯盟卻想挑戰這一共識，他們投資于小型的有限種類店，以期奪回部分低端市場。
其中突出的例子是Supervalu的Save-A-Lot和Roundy的Mor For Less，它們于Aldi連鎖一起在去年的美國創造了161億美元的零售銷售。
“沒有一個業態能完全隔離沃爾瑪，”國家食品雜貨商協會的執行副總裁Frank DiPasquale說，“但是，如果你身處一個價格競爭有效的市場，而且沃爾瑪又埋伏在你們中間，有限種類店則不失為替代傳統業態的一個頗有吸引力的選擇。”
“請記住，現在增長最快的顧客群是年收入在25000美元以下的家庭，”DiPasquale說，“有限種類店為這一特殊群體提供了價值與便利，也為零售商提供了一個與沃爾瑪在中心品類上競爭的手段。”
但是，DiPasquale警告說，一旦獨立商人或地區零售商涉足有限種類店，他們就必須像大零售商那樣思考及行動，調整到嚴格的采購、銷售及運營標準以降低成本。
至少兩家成功經營有限種類店的超市經營者會同意這一觀點。 Clemens Family Markets的Roesener和伊利諾斯州昆西市的Niemann Foods的執行副總裁兼財務總監Chris Niemann證實，他們的有限種類店就象真正的連鎖那樣經營，遵守其批發商Supervalu制定的嚴格的運營及采購程序。
了解你的極限：他們說，關鍵時嚴格限制商品單元數量及DSD送貨，及注重商店品牌。
“我們的有限種類店大約有2000種商品，”Niemann說，他的公司在四個中西部州經營著61家店，其中21家為Save-A-Lots，“Save-A-Lot計劃的設計宗旨是控制費用，它的確提供了Little Debbie、Kraft、Pillsbury、Quaker、ConAgra等全國性品牌不斷變化的品種，”他說，“但是，它也限制了為我們服務的DSD供貨商的數量，因為DSD產品往往是全國性品牌的復制品，而且他們也需要更多人力來收貨、記帳及管理價格。”
Niemann說：“消費者都認為全國性品牌更貴。這也是我們注重商店品牌的原因。”
Roesener管理著26家店鋪，其中兩家Save-A-Lots商店，年僅36歲的他已經是行業老手了。他說，另一種策略是避免諸如膠卷、膠卷沖印、啤酒和葡萄酒、香煙、彩票之類的商品及服務，因為這些項目一般都要增加人力成本，而且更容易被人偷。
但是，這些限制可能會導致購物者因找不到所需的東西而失望。“顧客最常問到的兩類商品是香煙及多口味辣椒，”Roesener說，“由于州法律的規定，賓州的超市不能售賣啤酒及葡萄酒，因此，這對我們來說不成為問題。”
滿載送貨：有效種類店更能體現物流管道的高效率。根據一個商店的銷量精確配送。為Save-A-Lot商店服務的有16家地區配送中心，每個商店的訂單單獨用一輛卡車送貨，貨物裝在可直接擺在貨架上的定制紙箱里。
Roesener說：“倉庫滿載送貨，一卡車貨為42000磅重的產品，或1,725立方。因此，商店銷量決定了一個商店每周的送貨次數。”
另一個關鍵是策略地、明智地使用廣告。“由Save-A-Lot公司贊助的報紙及電視廣告的作用有限，這些廣告邀請消費者將每日食品雜貨支出節省多達40％。”Niemann指出。
Roesener還說：“Save-A-Lot在東北部是一個正在發展的概念。因此正在進行一場意識運動，包括電臺、廣告牌及通過免費的當地報紙分發的月度刊物，因為我們發現，大多數顧客不訂閱周報或日報。”
他們不是24小時營業。Niemann的Save-A-Lot商店營業時間為早八點到晚八點（周一到周六），周末為早9點到晚6點。同樣地，Clemens的商店營業時間為早9點到晚8點（周一至周六）和早9點到晚6點（周末）。
Niemann和Roesener都說，店員數量根據總銷量而定，一些商店只有11名店員，而其它商店有35名店員。訣竅在于，需求與資源之間的精心匹配。
“我們每個Save-A-Lot商店的管理結構為一名店鋪經理、經理助理和易腐產品經理，”Niemann說，“我們店內不設面包部及熟食部，因為這些部門需要投入很多人力。但是，我們供應80多種生鮮農產品和100多種鮮肉食品。平均說來，我們的農產品及肉產品銷售比例分別為6.3％及13.9％。”
Niemann指出：“我們經銷的食品雜貨，包括奶制品及冷凍食品，所占的比例超過77％，而我們總的店鋪生產力預算大致為每小時人力生產183美元的銷售額。”
類似的辦法
雖然兩個零售商的生產力預算數字幾乎完全一樣，但是，Roesener說，他在有限種類店的經營管理結構略有不同，由一名店經理、聯合經理、兩名經理助理和一名肉產品經理組成。剩下的員工均為兼職。
兩家公司的培訓方案差不多，都是先對經理進行集中培訓，然后由經理將所學貫徹到店鋪管理中。
“所有經理均參加一個由Niemann Foods公司提供的廣泛培訓計劃，”Niemann說，“我們每個商店的店員每周大概要為3,800名顧客提供服務。店經理的很多時間都呆在店里，比我們的傳統商店所經理要花更多的體力勞動。”
Roesener的Save-A-Lot經理去密蘇里參加總部的為期六周的培訓計劃。“我們的店經理和聯合經理的培訓重點是如何維持這一商店業態的簡單性，”Roesener說，“兩周為課堂培訓，其余四周為現場培訓。”
（作者：Jane Olszeski Tortola，聯商網編譯）
