1993年6月，家樂福亞洲地區新上任的首席執行官吉赫.克拉克離開臺灣前往香港，他在思考著家樂福在亞洲的首次運作。在臺灣，他是從無到有打拼出來的，目前已經開出5家分店，兩家大商場將在12月開始對外營業。他的經營方式令人滿意，但競爭劇烈。回想這6年的經歷，克拉克不由得陷入沉思：面臨來自己經營多年的零售商如麥克羅公司，以及來自美國、歐洲和本地新進入市場企業越來越激烈的機關內政，家樂福能不能繼續獲得成功？他是不是早就該采取完全不同的策略？他在臺灣的經驗是否能夠應用到亞洲其他地區？ 　　1986年夏天，吉赫.克拉克被派往新興的臺灣市場進行考察。他對杰科斯.福尼爾(家樂福的創始人和董事長)和他的合伙人丹尼斯及杰科斯.德弗瑞所知甚少，他們認定臺灣島具有巨大潛力。 　　克拉克是讀商科出身的，開始時他在法國一家新聞雜志《L-快報》做審計。1971年進入家樂福之后他擔任過倉儲部經理(6年)、為公司總部制定 5-10年發展計劃，然后在波爾多擔任地區經理(5年)。 　　克拉克在兩位部門經理的陪同之下，在臺灣進行了長達1個半月的可行性研究。他按照家樂福評估新市場的標準，分析了當地的條件。進入市場的有利因素包括：當地零售業還在起步階段、對外國投資的開放、政治的穩定和通貨膨脹率很低，不利因素則包羅：法律環境不佳以及語言障礙。 　　克拉克收集了有關人口、人均GNP增長率、公路網、汽車普及率等，盡管收獲數據往往并不可靠。克拉克相信，2千萬人口足以支持多家商店的發展，雖然食品消費的加工程度很低，但人均GNP(4千美圓)意味著增長潛力非常大。關鍵的汽車普及率標準較低，但摩托車和助動車卻數量眾多。克拉克還考察了房地產價格，他對當地競爭企業可能的價格差異及付款條件進行了評估，從中歸納出收益和現金流量預測。 　　粗粗一看，其他國家提供著非常優秀的條件，但是，中國香港和新加坡面積太小，太城市化，不利于家樂福的施展；韓國的人均GNP比較低，日本看來已經對外國零售商關上了大門，很難作為企業實施進入亞洲戰略的第一個國家。 　　盡管進入海外市場不免帶有不確定性，但克拉克對臺灣頗有好感。他于1986年10月向公司的管理執行委員會就他的研究作了匯報。1個月之后，克拉克被任命為家樂福在臺灣發展項目的總管。 　　合伙經營：普瑞斯-家樂福公司 　　從1987年2月開始，克拉克在臺北安下身，他的第一個任務是到一家當地的合伙企業。家樂福的管理人員相信，像臺灣那樣的新地方，文化又如此不同，找一家企業合伙很有必要。克拉克遇到了臺灣最大的食品制造廠商普瑞斯公司，該公司在零售業已經頗有建樹，同時很想通過合并來獲得更具優勢的網點。 　　1986年8月。普瑞斯-家樂福公司成立，投入的資本達到1.2億法郎(折合2千萬美元)，普瑞斯公司擁有40%的股權，家樂福公司擁有60%的股權。克拉克被任命為總裁。普瑞斯公司不參與管理，克拉克盡力不對普瑞斯公司提任何要求，這樣就不必對該公司承擔什么義務。但是普瑞斯公司仍然發揮著作用，董事長高先生作為當地工業家協會的會長，有助于家樂福在當地發展銷售網點。 　　 　　眾所周知，家樂福超級市是法國特大型超市先驅。典型超市的營業面積為400到2500平方米，每個超市的品種為5000-10000種。特大型超市的營業面積超過2500平方米，經營品種為40000-50000種，法國的家樂福營業面積高達20000平方米，經營品種繁多，包括新鮮蔬菜、個人電腦和山地車等，營業員往往腳穿四輪旱冰鞋為顧客服務。 　　第一家家樂福于1963年在巴黎郊區開張，目前它是法國最大的零售企業，擁有114家商店，平均營業面積為9400平方米，總面積超過100萬平方米。家樂福在全世界的銷售量達到1230億法國法郎(相當于200億美元)。家樂福創業之初的經營原則現在仍然是公司的基本信念：一站式購物、自助、折扣、高質量產品和免費停車。 　　家樂福的國際性擴展始于20世紀60年代后期，先是歐洲。家樂福在國外最成功的經營范例是西班牙，(家樂福的帕瑞格連鎖店成為西班牙第二大零售商)和巴西分店。 　　因為經營情況不佳，家樂福已經從英國、比利時和瑞士(缺少擴展空間)以及美國撤出。在成熟的上市場上，家樂福相對而言不很成功；它獲得成功的是在那些消費者購買習慣即將發生重大變化(如20世紀60年代的法國)、人均GNP迅速增長、郊區化、婦女越來越多加入勞動力大軍和汽車及冰箱的擁有量急劇上升的地區。 　　普瑞斯公司則成立于1967年，開業之初從事的是面粉和動物食品的生產。到20世紀80年代，它已經成為臺灣規模最大的農產品企業，在臺灣所有的企業中排名第10位，就雇傭職工人數而言排名第5位。1992年，普瑞斯集團公司獲取的總收益達到497億新臺幣(超過17億美元)。普瑞斯公司的強項是食品和飲料產品，以及它的分銷網。除了面包房和自動售貨機之外，普瑞斯公司與索斯蘭公司合作，管理著7-11便利店，那是臺灣規模最大的連鎖店。 　　普瑞斯公司的實力來自它的長期戰略：跟國外集團公司合作。該公司從事的是臺灣的進口代理(如百威啤酒、安海斯布希、魯氏餅干公司、BSN、威爾士果汁公司、全國葡萄合作社等)，它是多家本地合資企業的股東(如百事可樂、弗瑞特.萊公司、肯德基炸雞店、基可曼公司等)，也在國外跟菲律賓的主要農產品公司——塞.米谷公司合作，普瑞斯公司向該公司提供技術。 　　普瑞斯公司雄心勃勃，希望在2010年成為世界巨頭，它已經在中國大陸的多個項目中投資。普瑞斯公司最近的年度報告中提到，它所追求的長期目標是建立起一個食品王國，這樣，就能在該公司的歷史上再次創造奇跡。 　　起步緩慢 　　起初計劃建造10000平方米的店鋪和1000多個車位，但很快就把投資規模縮小。1987年2月，政府招標的一大塊土地以報價的兩倍售出。克拉克顯然低估了臺灣土地價格的上升勢頭，在以后的兩年中，土地價格上升了5-10倍。家樂福當時正在就購買土地進行談判，但每2-3個月，價格就上漲20%-30%。由于大多數談判都曠日持久，往往談判還在進行，價格已經漲到無法接受的程度。另外，新臺幣的升值使得以法郎計值的價格更高。克拉克于是決定租用土地，而不是購買土地。這在家樂福的歷史上是沒有先例的。每年的租金是土地價格的1%-2%，這還是可以承受的，金融風險也最小。19個月之后，克拉克終于在臺灣南部的高雄找到了適合的經營場地。他就為期10年的合同進行了談判，后來把合作時間延長到20年。家樂福只能建造3500-7000平方米的營業面積，其余面積用于建造停車場。 　　克拉克的助手莫涅克.塞瑞昂，加上兩位移居國外的部門經理和3位一年前被法國雇傭的職工，一行人一起來到高雄，協助克拉克籌備新店的開張。跟法國的情況不同，這家商店只有3500平方米的營業面積，而且分在兩個樓層，一部分在地下室。有些法國管理人員已經完全習慣了法國家樂福單一樓層長方形店鋪，停車安排在商店場地的做法，很不愿意接受臺灣模式。克拉克堅持認為，家樂福在全世界推行的概念的要素就是折扣、新鮮、免費停車，就此而已。 　　臺灣第一家分店于1989年12月開張，馬上獲得了巨大成功(第一年持平)。一年之后，高雄的第二家分店開張(同一套管理班子)，同時，臺北的第一家分店開張。開業之初，碰到的困難很大，一般而言，供應商、房地產經紀人和地方政府當局都滿腹狐疑。談到當地零售業時，克拉克這樣說：“簡直把我們看成是搶劫犯進入了臺灣。” 　　家樂福在臺灣的磨合 　　在大多數臺灣店鋪中，裝飾和布局方面的投資非常有限。跟法國不同的是，貨架都是標準型的，沒有特地為具體產品設計的貨架。地板往往是漆成同一種顏色的水泥地，在大多數豪華的商店中則使用白色瓷磚。家樂福的管理人員試圖為臺灣人營造一種他們熟悉的氣氛。例如，新鮮產品部的燈光，跟傳統的新鮮產品市場上的燈光完全相同。家樂福的一些創始人第一次訪問臺灣時都說這樣的商店跟法國30年前第一批建立的基本店鋪一般無二。 　　臺灣家樂福分店對其決策進行了調整，減少商品的種類，增加進貨量，這樣能夠從供應商那兒獲得更具競爭力的價格。家樂福的礦泉水和葡萄酒都是從法國進口的。葡萄酒僅僅在一個外國人聚居地附近的商店銷售。由于很難從當地生產廠獲得質量穩定的供應品，家樂福不銷售當地生產的品牌，怕的是商譽受到損失。但是，家樂福后來發起了一場不注冊商品的銷售(1991年)。這一活動大獲成功，特別是稻米和尿布。 　　家樂福的促銷活動(通過傳單或印刷廣告來宣布)在個別商店或以全地區方式定期舉行。跟法國的情況相反，除非應家樂福的要求，否則當地生產廠商，甚至大企業(如威船公司、伊美食品公司、福模斯特公司、普瑞斯公司)都不愿意發起促銷活動。大型跨國公司(如寶潔公司、聯合利華公司等)一直在大力促銷他們的產品。歐萊雅公司已經能夠在家樂福推出了好幾種產品。 　　對顧客進行教育 　　臺灣人口密度高、交通繁忙，家樂福又選址在市區，這些就意味著顧客來自半徑3公里的地區，而法國的情況不同，顧客來自更遠的地方。家樂福的研究顯示，在臺灣，人民平均每周到商店去兩次，而在法國，人們平均每月到商店去1.2次。在臺灣每地購物價值為680-700新臺幣(合150法國法郎)，在法國則為500法郎。大多數臺灣顧客遵循著傳統的購物模式，光顧商店的頻率比較高，購物量比較少。 　　臺灣市場變化非常快。1991年，人們最喜愛的小吃食品是花生和檸檬；1994年，人民最喜愛的小吃食品變成了香草冰淇淋、巧克力和草莓，這些東西幾年前根本賣不出去。就產品和服務方面對顧客的教育而言，零售商扮演著重要角色。當地口味已經在某種程度上開始西方化。以前的購物是出于必須，而現在發生了越來越多的沖動性購物。對于大多數家庭來說，到“法國”特大型超市購物就像周日的“習慣出行”，人民購物往往是為了快樂。所有的家樂福店鋪都設立了實驗性銷售部，不斷試著介紹新的產品系列。一旦在某一商店的銷售獲得成功，馬上就會在全地區的家樂福推廣。這樣的相互學習經驗傳播了專門知識，管理人員從中了解市場，并緊跟市場潮流。 　　家樂福與顧客保持著密切的關系，所以它的新產品促銷在收益中所占的份額越來越高。在法國，年復一年銷售量的增加遵循的是純粹增量的模式。相反，在臺灣，銷售量的增加則來自向市場推出新的產品種類。家樂福目前正在促銷的產品包括：野餐用具、家具裝飾、汽車、游泳用品、野營和各種戶外運動產品、高保真音響設備、微波爐和大屏幕電視機等。因為一直在密切關注市場的發展動向，家樂福因此能夠弄清那些產品具有巨大銷售潛力，至少每6個月，銷售量最高的產品就會發生變化。必須忘掉法國模式，對于市場，必須從頭學起。但是，家樂福屢試不爽的模式不變： 　　　　低銷售價格 → 高銷售量 　　 ↑ ↓ 　　低管理費用 ← 低采購價格 　　管理的變通 　　家樂福不得不對傳統的法國商店管理模式進行修正。 　　人力資源管理：在臺灣，商店管理正在經歷高度放權的過程。部門主管的權力越來越大，他們完全負責對供應商關系的處理、產品的挑選和價格的談判；他們去頂零售價格、新增雇員、就工資跟雇員談判(在法國這是由人力資源部負責的)、開具工資支票、決定雇員的提升、確定獎金的分配等。他們在銷售量和利潤方面經受巨大的壓力。開業之初，所有的商店管理人員都是來自法國的移民，到1993年年中，8名管理人員中已經有3位是臺灣商人，其中有兩位是婦女。 　　家樂福具有工資高的聲譽，部門主管的工資比其他超級市場的部門主管高20%，部門分部經理的工資則高出25%-40%。當地商店主管的月工資一般從120000到200000新臺幣(合26000-43500法國法郎，或4400-7400美元)，跟美國受過良好教育的財務經理相當。出納每周工作48小時，工資為17000新臺幣(3600法國法郎，或1200美元)。在法國，雇員還可以通過參加企業投資分享項目獲得收益；獎金跟各商店的經濟效益掛鉤。在臺灣，所有的雇員在過新年的時候都能得到最高相當于3個月薪水的獎金；其他收入同商店、分部和部門的效益掛鉤。家樂福在臺灣地區的擴展為內部提升提供了很大的可能性。 　　在臺灣，人力資源管理對于所有企業都是個嚴重的問題。失業率非常低(1993年為1.15%)，沒有工作技能的年輕人希望在干凈的服務部門工作(卡拉OK包房，咖啡館、餐館等)。家樂福的平均跳槽率為每年65%；40%的雇員年齡在18歲以下，大多數都是兼職打工者，缺乏對企業的歸屬感，培訓、技術和人員開發對于商店的管理政策可以說都是至關重要的。 　　搞好與供應商的關系：在搞好跟供應商的關系方面，與法國的標準做法大不相同。家樂福的經驗是：臺灣供應商缺乏紀律、組織能力和雄心，但靈活程度很高。一般說來，供應商缺乏基本數據，如銷售量(數量及價值)、庫存水平和簡單的會計或單據信息。在確定商品價格時往往不是從成本出發，依據的是理想價格；不少供應商在虧錢。各家零售商的銷售情況往往不同。當寶潔公司并購下它以前的代理商(1992年)時，發覺采購方式竟達123種。供應商既不希望提高生產能力，又沒有發展戰略，惟一了解的概念是零售價格。供應商希望的是在競爭連鎖店的所有零售點上保持穩定性和連貫性。一些外資企業已經開始對它們的顧客基礎進行細分，以便向不同的零售商提供不同的方案。 　　設備是一個問題。只有10%的供應商使用貨盤供應商品，貨盤的尺寸還沒有實行標準化。盡管臺灣是世界上最主要的塑料生產地，泡沫塑料包裝在當地卻很罕見。隨著家樂福這樣的企業的進入，生產廠商已經開始意識到當地市場的潛力。前往家樂福的銷售人員帶著樣品，但往往沒有商品目錄、沒有產品編號，有時甚至沒有定單表格。 　　跟臺灣出口商(包括西方)的做法不同，本地供應商很不主動。零售商常常必須尋找商品，創新很少，可能需要家樂福來發動。當地許多生產廠商只關注出口，無視本地市場；本地市場所提供的利潤率比較低，交貨頻繁，還常希望生產廠商收回沒有售出的產品。 　　但是，供應商對于交貨條件(第二天永遠不會成為問題)和付款條件常常很靈活。跟供應商搞好關系(以及所有的與企業有厲害關系者，包括外資企業)都非常重要；最好的生意往往是在卡拉OK包房里，喝著XO或本地白酒談成的。 　　臺灣特有的管理問題：對于來自法國的管理人員而言，溝通是個最嚴重的問題。臺灣家樂福惟一一個工作語言和當地語言不同的地區，所有的文件都用兩種以上語言寫成(漢語和英語)；所有會議的記錄、業績報告以及所有其他文件(包括公司政策)都使用兩種語言。外國管理人員學習漢語的速度遠不如學習葡萄牙語、西班牙語或英語；大多數人根本不想試因為難度太高，需要的學習時間太長。 　　外國管理人員跟本地雇員之間的溝通問題造成了嚴重的后果，能力很強的部門主管因為不能跟外籍店鋪管理人員用基礎英語進行溝通，因而難以提升到分部主管的職位。隨著越來越多的臺灣人提升到店鋪管理人員的職位，這一問題可能緩解，但是，只有能夠使用英語的雇員才能從分部主管提升到店鋪經理。就公司政策和企業文化進行溝通也很困難。大規模零售在臺灣是新概念，語言障礙使家樂福很難就企業目標、戰略和方針與員工進行溝通。外籍管理人員發覺特別難以向員工灌輸企業的中心觀念，即：分類越細，商品周轉越快；商品種類越少，每件商品的銷售量越大，買入價格越有利，出售價格越低，沒有存貨的機會也越小。 　　第二個問題是文化鴻溝。當地一位名叫菲力普.拉費利的法國店鋪經理說，法國文化與中國文化關鍵的不同點在于人們認定的日常生活的三件大事。中國人對于三件大事的排位是感情(情)、理性(理)、法律(法)；對于法國人來說，法是第一位的(這意味著家樂福定下的政策就是金科玉律)，然后是理性和感情。人們看重的東西排序的不同是造成管理當地營運中產生誤解的原因。在法國銷售部門，安排人員培訓是管理人員的職權范圍；在臺灣，管理人員關心得更多的是保留信息，而不是跟他人分享知識。他們獲得遠比家樂福通常做法多很多的自主權，而且很少向下屬放權。 　　第三個問題是跟新交往的人之間的關系，即跟鄰居(因為大多數家樂福商店都在市區)和團伙的交往。必須跟這類幫派交往，談判“保護”問題，還必須就如何為每家商鋪跟供應商合作做好安排，組織嚴密的客戶流通和交貨計劃。臺灣供應商在平常生意中面對的是要求不那么嚴格的客戶，它們對這樣的約束很不習慣，因此必須對他們進行教育。克拉克論道：“家樂福在臺灣所做的就是在游泳中學會游泳。” 　　家樂福在臺灣獲得成功的關鍵因素 　　除了財務業績上的成功，家樂福與其他零售商還在培養臺灣消費者習慣。關于家樂福成功的原因，管理人員有著不同的解釋。菲力普.拉費利說，臺灣家樂福的真正競爭優勢是它的基本概念——免費停車、一站式購物、競爭性價格。代替克拉克在臺灣的位置的吉尼.魯克.恰魯相信，起關鍵作用的有三個因素，實施也至關重要：在消費者市場迅速發展時進入市場、迅速增長的可支配收入，以及所在地區的對外開放；挑選人員來充實經營骨干，包括在當地的管理班子中把法國人和中國人結合起來；根據當地與法國大不相同的環境，對成功的概念該進行修正。 　　現在看來，家樂福在臺灣的發展可以總結出以下幾條有規律的經驗。 　　一是顧客滿意程度 　　根據顧客的購買行為，家樂福相信顧客是滿意的。但是管理人員認為，這樣的數據不足以量度顧客的實際滿意程度。1993年3月，家樂福在臺灣地區開展了一次調查，目的是弄清消費者的觀念。對于問題“你在家樂福購物的主要原因是什么？”價格因素占首位(51%)，其次是新鮮(25%)，再其次是一站式購物方式(24%)。家樂福每年兩次對100名顧客進行調查。在第一次調查之后，家樂福設計了一套顧客建議表格，在每家店鋪的信息柜臺都可以拿到。部門主管必須在48小時之內處理任何的建議或投訴。家樂福定期對顧客的投宿和詢問進行歸檔；公司認為這樣的體系能夠連續提供良好的顧客反饋。 　　二是競爭劇烈促進了發展 　　家樂福并非進入臺灣的惟一一家企業，西方式超級市場的增長是引人注目的。1989年，臺灣擁有199家超市，預計1995年將達到600家。雖然只有6年的發展歷史，臺灣的大規模零售業由外國公司獨占鰲頭，但本地企業已經表現出越來越大的興趣： 　　* 超級市場聯盟在臺灣非常活躍。 　　* 威康公司于1987年在臺灣開出了第一家商店，到1993年，它已經擁有了72家商店。一次獨立的研究發現，95%的臺灣人了解威康公司的名字，它已經成為臺灣最著名的超級市場連鎖店。 　　* 百盛商店是臺灣第二大商店，它的第一家店鋪于1989年開設；它的設計是在今后4-5年中每年有12家新店開張。 　　* 特大型超級市場在臺灣超市行業正在占據越來越大的市場份額。已經出現了兩大巨頭：家樂福和麥克羅。 　　* 麥克羅是臺灣最大的零售企業。 　　麥克羅的5個營業網點規模都大于家樂福的市區店鋪；每家商店的營業額也都高于家樂福；銷售量比所有其他大型零售商高。最近，麥克羅被迫關閉了它在高雄和武口的分店；根據當地規定，那兩家商店位于工業區，不能從事商業活動，因而是非法的。麥克羅的其余5家商店和倉儲式大賣場都實行會員制，它們也都在工業區。人民預期，重新劃分區域(1994年7月)將有助于解決這一問題，并使工業區更家開放，吸引所有的競爭企業。家樂福正在建造兩家倉儲式大賣場(“綠色商店”)。 　　大陸公司已經跟遠東集團合資，它的第一家商店于1994年年底開張。 　　家樂福的管理層說，他們歡迎競爭者。由于市場遠沒有飽和，競爭企業有助于對消費者的教育，使他們學會在特大型超市購物，而不在傳統的鮮活市場或小店里購物。 　　步子加快了 　　1993年，吉赫.克拉克被提升為亞洲地區的首席執行官，并進入法國的家樂福董事會。他到香港任職，以管理家樂福在亞洲的活動。吉尼.魯克.恰盧取代了克拉克在臺北的職位。 　　1993年4月，家樂福在臺灣的經營一分為二(北部和南部)，每部分都由一位法國籍的地區主管負責協調商店的經營活動；人力資源的管理也是一種核心活動，其次是較為集權的買賣活動。家樂福的目標是限制批發商的數量，使同種商品的采購來自一家或少數幾家供應商的辦法，由此降低價格，把實惠讓給消費者。但是隨著銷售總量的增加，有些供應商沒有能力供應家樂福所需要的數量。對付這樣問題的惟一辦法是使進貨渠道多樣化，可能通過進口；于是，家樂福采取使采購更加集權的方法，以改進采購條件，并補償過分頻繁的人員流動，而那樣常常使營業活動失去連續性。 　　可以預見，已經建立了龐大而又嚴謹體系的臺灣家樂福，未來一個時期之內，將會迎來更快更高質量的發展。 （世界經理人）