1993年6月，家樂(lè)福亞洲地區(qū)新上任的首席執(zhí)行官吉赫.克拉克離開(kāi)臺(tái)灣前往香港，他在思考著家樂(lè)福在亞洲的首次運(yùn)作。在臺(tái)灣，他是從無(wú)到有打拼出來(lái)的，目前已經(jīng)開(kāi)出5家分店，兩家大商場(chǎng)將在12月開(kāi)始對(duì)外營(yíng)業(yè)。他的經(jīng)營(yíng)方式令人滿意，但競(jìng)爭(zhēng)劇烈。回想這6年的經(jīng)歷，克拉克不由得陷入沉思：面臨來(lái)自己經(jīng)營(yíng)多年的零售商如麥克羅公司，以及來(lái)自美國(guó)、歐洲和本地新進(jìn)入市場(chǎng)企業(yè)越來(lái)越激烈的機(jī)關(guān)內(nèi)政，家樂(lè)福能不能繼續(xù)獲得成功？他是不是早就該采取完全不同的策略？他在臺(tái)灣的經(jīng)驗(yàn)是否能夠應(yīng)用到亞洲其他地區(qū)？ 　　1986年夏天，吉赫.克拉克被派往新興的臺(tái)灣市場(chǎng)進(jìn)行考察。他對(duì)杰科斯.福尼爾(家樂(lè)福的創(chuàng)始人和董事長(zhǎng))和他的合伙人丹尼斯及杰科斯.德弗瑞所知甚少，他們認(rèn)定臺(tái)灣島具有巨大潛力。 　　克拉克是讀商科出身的，開(kāi)始時(shí)他在法國(guó)一家新聞雜志《L-快報(bào)》做審計(jì)。1971年進(jìn)入家樂(lè)福之后他擔(dān)任過(guò)倉(cāng)儲(chǔ)部經(jīng)理(6年)、為公司總部制定 5-10年發(fā)展計(jì)劃，然后在波爾多擔(dān)任地區(qū)經(jīng)理(5年)。 　　克拉克在兩位部門經(jīng)理的陪同之下，在臺(tái)灣進(jìn)行了長(zhǎng)達(dá)1個(gè)半月的可行性研究。他按照家樂(lè)福評(píng)估新市場(chǎng)的標(biāo)準(zhǔn)，分析了當(dāng)?shù)氐臈l件。進(jìn)入市場(chǎng)的有利因素包括：當(dāng)?shù)亓闶蹣I(yè)還在起步階段、對(duì)外國(guó)投資的開(kāi)放、政治的穩(wěn)定和通貨膨脹率很低，不利因素則包羅：法律環(huán)境不佳以及語(yǔ)言障礙。 　　克拉克收集了有關(guān)人口、人均GNP增長(zhǎng)率、公路網(wǎng)、汽車普及率等，盡管收獲數(shù)據(jù)往往并不可靠。克拉克相信，2千萬(wàn)人口足以支持多家商店的發(fā)展，雖然食品消費(fèi)的加工程度很低，但人均GNP(4千美圓)意味著增長(zhǎng)潛力非常大。關(guān)鍵的汽車普及率標(biāo)準(zhǔn)較低，但摩托車和助動(dòng)車卻數(shù)量眾多。克拉克還考察了房地產(chǎn)價(jià)格，他對(duì)當(dāng)?shù)馗?jìng)爭(zhēng)企業(yè)可能的價(jià)格差異及付款條件進(jìn)行了評(píng)估，從中歸納出收益和現(xiàn)金流量預(yù)測(cè)。 　　粗粗一看，其他國(guó)家提供著非常優(yōu)秀的條件，但是，中國(guó)香港和新加坡面積太小，太城市化，不利于家樂(lè)福的施展；韓國(guó)的人均GNP比較低，日本看來(lái)已經(jīng)對(duì)外國(guó)零售商關(guān)上了大門，很難作為企業(yè)實(shí)施進(jìn)入亞洲戰(zhàn)略的第一個(gè)國(guó)家。 　　盡管進(jìn)入海外市場(chǎng)不免帶有不確定性，但克拉克對(duì)臺(tái)灣頗有好感。他于1986年10月向公司的管理執(zhí)行委員會(huì)就他的研究作了匯報(bào)。1個(gè)月之后，克拉克被任命為家樂(lè)福在臺(tái)灣發(fā)展項(xiàng)目的總管。 　　合伙經(jīng)營(yíng)：普瑞斯-家樂(lè)福公司 　　從1987年2月開(kāi)始，克拉克在臺(tái)北安下身，他的第一個(gè)任務(wù)是到一家當(dāng)?shù)氐暮匣锲髽I(yè)。家樂(lè)福的管理人員相信，像臺(tái)灣那樣的新地方，文化又如此不同，找一家企業(yè)合伙很有必要。克拉克遇到了臺(tái)灣最大的食品制造廠商普瑞斯公司，該公司在零售業(yè)已經(jīng)頗有建樹，同時(shí)很想通過(guò)合并來(lái)獲得更具優(yōu)勢(shì)的網(wǎng)點(diǎn)。 　　1986年8月。普瑞斯-家樂(lè)福公司成立，投入的資本達(dá)到1.2億法郎(折合2千萬(wàn)美元)，普瑞斯公司擁有40%的股權(quán)，家樂(lè)福公司擁有60%的股權(quán)。克拉克被任命為總裁。普瑞斯公司不參與管理，克拉克盡力不對(duì)普瑞斯公司提任何要求，這樣就不必對(duì)該公司承擔(dān)什么義務(wù)。但是普瑞斯公司仍然發(fā)揮著作用，董事長(zhǎng)高先生作為當(dāng)?shù)毓I(yè)家協(xié)會(huì)的會(huì)長(zhǎng)，有助于家樂(lè)福在當(dāng)?shù)匕l(fā)展銷售網(wǎng)點(diǎn)。 　　 　　眾所周知，家樂(lè)福超級(jí)市是法國(guó)特大型超市先驅(qū)。典型超市的營(yíng)業(yè)面積為400到2500平方米，每個(gè)超市的品種為5000-10000種。特大型超市的營(yíng)業(yè)面積超過(guò)2500平方米，經(jīng)營(yíng)品種為40000-50000種，法國(guó)的家樂(lè)福營(yíng)業(yè)面積高達(dá)20000平方米，經(jīng)營(yíng)品種繁多，包括新鮮蔬菜、個(gè)人電腦和山地車等，營(yíng)業(yè)員往往腳穿四輪旱冰鞋為顧客服務(wù)。 　　第一家家樂(lè)福于1963年在巴黎郊區(qū)開(kāi)張，目前它是法國(guó)最大的零售企業(yè)，擁有114家商店，平均營(yíng)業(yè)面積為9400平方米，總面積超過(guò)100萬(wàn)平方米。家樂(lè)福在全世界的銷售量達(dá)到1230億法國(guó)法郎(相當(dāng)于200億美元)。家樂(lè)福創(chuàng)業(yè)之初的經(jīng)營(yíng)原則現(xiàn)在仍然是公司的基本信念：一站式購(gòu)物、自助、折扣、高質(zhì)量產(chǎn)品和免費(fèi)停車。 　　家樂(lè)福的國(guó)際性擴(kuò)展始于20世紀(jì)60年代后期，先是歐洲。家樂(lè)福在國(guó)外最成功的經(jīng)營(yíng)范例是西班牙，(家樂(lè)福的帕瑞格連鎖店成為西班牙第二大零售商)和巴西分店。 　　因?yàn)榻?jīng)營(yíng)情況不佳，家樂(lè)福已經(jīng)從英國(guó)、比利時(shí)和瑞士(缺少擴(kuò)展空間)以及美國(guó)撤出。在成熟的上市場(chǎng)上，家樂(lè)福相對(duì)而言不很成功；它獲得成功的是在那些消費(fèi)者購(gòu)買習(xí)慣即將發(fā)生重大變化(如20世紀(jì)60年代的法國(guó))、人均GNP迅速增長(zhǎng)、郊區(qū)化、婦女越來(lái)越多加入勞動(dòng)力大軍和汽車及冰箱的擁有量急劇上升的地區(qū)。 　　普瑞斯公司則成立于1967年，開(kāi)業(yè)之初從事的是面粉和動(dòng)物食品的生產(chǎn)。到20世紀(jì)80年代，它已經(jīng)成為臺(tái)灣規(guī)模最大的農(nóng)產(chǎn)品企業(yè)，在臺(tái)灣所有的企業(yè)中排名第10位，就雇傭職工人數(shù)而言排名第5位。1992年，普瑞斯集團(tuán)公司獲取的總收益達(dá)到497億新臺(tái)幣(超過(guò)17億美元)。普瑞斯公司的強(qiáng)項(xiàng)是食品和飲料產(chǎn)品，以及它的分銷網(wǎng)。除了面包房和自動(dòng)售貨機(jī)之外，普瑞斯公司與索斯蘭公司合作，管理著7-11便利店，那是臺(tái)灣規(guī)模最大的連鎖店。 　　普瑞斯公司的實(shí)力來(lái)自它的長(zhǎng)期戰(zhàn)略：跟國(guó)外集團(tuán)公司合作。該公司從事的是臺(tái)灣的進(jìn)口代理(如百威啤酒、安海斯布希、魯氏餅干公司、BSN、威爾士果汁公司、全國(guó)葡萄合作社等)，它是多家本地合資企業(yè)的股東(如百事可樂(lè)、弗瑞特.萊公司、肯德基炸雞店、基可曼公司等)，也在國(guó)外跟菲律賓的主要農(nóng)產(chǎn)品公司——塞.米谷公司合作，普瑞斯公司向該公司提供技術(shù)。 　　普瑞斯公司雄心勃勃，希望在2010年成為世界巨頭，它已經(jīng)在中國(guó)大陸的多個(gè)項(xiàng)目中投資。普瑞斯公司最近的年度報(bào)告中提到，它所追求的長(zhǎng)期目標(biāo)是建立起一個(gè)食品王國(guó)，這樣，就能在該公司的歷史上再次創(chuàng)造奇跡。 　　起步緩慢 　　起初計(jì)劃建造10000平方米的店鋪和1000多個(gè)車位，但很快就把投資規(guī)模縮小。1987年2月，政府招標(biāo)的一大塊土地以報(bào)價(jià)的兩倍售出。克拉克顯然低估了臺(tái)灣土地價(jià)格的上升勢(shì)頭，在以后的兩年中，土地價(jià)格上升了5-10倍。家樂(lè)福當(dāng)時(shí)正在就購(gòu)買土地進(jìn)行談判，但每2-3個(gè)月，價(jià)格就上漲20%-30%。由于大多數(shù)談判都曠日持久，往往談判還在進(jìn)行，價(jià)格已經(jīng)漲到無(wú)法接受的程度。另外，新臺(tái)幣的升值使得以法郎計(jì)值的價(jià)格更高。克拉克于是決定租用土地，而不是購(gòu)買土地。這在家樂(lè)福的歷史上是沒(méi)有先例的。每年的租金是土地價(jià)格的1%-2%，這還是可以承受的，金融風(fēng)險(xiǎn)也最小。19個(gè)月之后，克拉克終于在臺(tái)灣南部的高雄找到了適合的經(jīng)營(yíng)場(chǎng)地。他就為期10年的合同進(jìn)行了談判，后來(lái)把合作時(shí)間延長(zhǎng)到20年。家樂(lè)福只能建造3500-7000平方米的營(yíng)業(yè)面積，其余面積用于建造停車場(chǎng)。 　　克拉克的助手莫涅克.塞瑞昂，加上兩位移居國(guó)外的部門經(jīng)理和3位一年前被法國(guó)雇傭的職工，一行人一起來(lái)到高雄，協(xié)助克拉克籌備新店的開(kāi)張。跟法國(guó)的情況不同，這家商店只有3500平方米的營(yíng)業(yè)面積，而且分在兩個(gè)樓層，一部分在地下室。有些法國(guó)管理人員已經(jīng)完全習(xí)慣了法國(guó)家樂(lè)福單一樓層長(zhǎng)方形店鋪，停車安排在商店場(chǎng)地的做法，很不愿意接受臺(tái)灣模式。克拉克堅(jiān)持認(rèn)為，家樂(lè)福在全世界推行的概念的要素就是折扣、新鮮、免費(fèi)停車，就此而已。 　　臺(tái)灣第一家分店于1989年12月開(kāi)張，馬上獲得了巨大成功(第一年持平)。一年之后，高雄的第二家分店開(kāi)張(同一套管理班子)，同時(shí)，臺(tái)北的第一家分店開(kāi)張。開(kāi)業(yè)之初，碰到的困難很大，一般而言，供應(yīng)商、房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)人和地方政府當(dāng)局都滿腹狐疑。談到當(dāng)?shù)亓闶蹣I(yè)時(shí)，克拉克這樣說(shuō)：“簡(jiǎn)直把我們看成是搶劫犯進(jìn)入了臺(tái)灣。” 　　家樂(lè)福在臺(tái)灣的磨合 　　在大多數(shù)臺(tái)灣店鋪中，裝飾和布局方面的投資非常有限。跟法國(guó)不同的是，貨架都是標(biāo)準(zhǔn)型的，沒(méi)有特地為具體產(chǎn)品設(shè)計(jì)的貨架。地板往往是漆成同一種顏色的水泥地，在大多數(shù)豪華的商店中則使用白色瓷磚。家樂(lè)福的管理人員試圖為臺(tái)灣人營(yíng)造一種他們熟悉的氣氛。例如，新鮮產(chǎn)品部的燈光，跟傳統(tǒng)的新鮮產(chǎn)品市場(chǎng)上的燈光完全相同。家樂(lè)福的一些創(chuàng)始人第一次訪問(wèn)臺(tái)灣時(shí)都說(shuō)這樣的商店跟法國(guó)30年前第一批建立的基本店鋪一般無(wú)二。 　　臺(tái)灣家樂(lè)福分店對(duì)其決策進(jìn)行了調(diào)整，減少商品的種類，增加進(jìn)貨量，這樣能夠從供應(yīng)商那兒獲得更具競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格。家樂(lè)福的礦泉水和葡萄酒都是從法國(guó)進(jìn)口的。葡萄酒僅僅在一個(gè)外國(guó)人聚居地附近的商店銷售。由于很難從當(dāng)?shù)厣a(chǎn)廠獲得質(zhì)量穩(wěn)定的供應(yīng)品，家樂(lè)福不銷售當(dāng)?shù)厣a(chǎn)的品牌，怕的是商譽(yù)受到損失。但是，家樂(lè)福后來(lái)發(fā)起了一場(chǎng)不注冊(cè)商品的銷售(1991年)。這一活動(dòng)大獲成功，特別是稻米和尿布。 　　家樂(lè)福的促銷活動(dòng)(通過(guò)傳單或印刷廣告來(lái)宣布)在個(gè)別商店或以全地區(qū)方式定期舉行。跟法國(guó)的情況相反，除非應(yīng)家樂(lè)福的要求，否則當(dāng)?shù)厣a(chǎn)廠商，甚至大企業(yè)(如威船公司、伊美食品公司、福模斯特公司、普瑞斯公司)都不愿意發(fā)起促銷活動(dòng)。大型跨國(guó)公司(如寶潔公司、聯(lián)合利華公司等)一直在大力促銷他們的產(chǎn)品。歐萊雅公司已經(jīng)能夠在家樂(lè)福推出了好幾種產(chǎn)品。 　　對(duì)顧客進(jìn)行教育 　　臺(tái)灣人口密度高、交通繁忙，家樂(lè)福又選址在市區(qū)，這些就意味著顧客來(lái)自半徑3公里的地區(qū)，而法國(guó)的情況不同，顧客來(lái)自更遠(yuǎn)的地方。家樂(lè)福的研究顯示，在臺(tái)灣，人民平均每周到商店去兩次，而在法國(guó)，人們平均每月到商店去1.2次。在臺(tái)灣每地購(gòu)物價(jià)值為680-700新臺(tái)幣(合150法國(guó)法郎)，在法國(guó)則為500法郎。大多數(shù)臺(tái)灣顧客遵循著傳統(tǒng)的購(gòu)物模式，光顧商店的頻率比較高，購(gòu)物量比較少。 　　臺(tái)灣市場(chǎng)變化非常快。1991年，人們最喜愛(ài)的小吃食品是花生和檸檬；1994年，人民最喜愛(ài)的小吃食品變成了香草冰淇淋、巧克力和草莓，這些東西幾年前根本賣不出去。就產(chǎn)品和服務(wù)方面對(duì)顧客的教育而言，零售商扮演著重要角色。當(dāng)?shù)乜谖兑呀?jīng)在某種程度上開(kāi)始西方化。以前的購(gòu)物是出于必須，而現(xiàn)在發(fā)生了越來(lái)越多的沖動(dòng)性購(gòu)物。對(duì)于大多數(shù)家庭來(lái)說(shuō)，到“法國(guó)”特大型超市購(gòu)物就像周日的“習(xí)慣出行”，人民購(gòu)物往往是為了快樂(lè)。所有的家樂(lè)福店鋪都設(shè)立了實(shí)驗(yàn)性銷售部，不斷試著介紹新的產(chǎn)品系列。一旦在某一商店的銷售獲得成功，馬上就會(huì)在全地區(qū)的家樂(lè)福推廣。這樣的相互學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)傳播了專門知識(shí)，管理人員從中了解市場(chǎng)，并緊跟市場(chǎng)潮流。 　　家樂(lè)福與顧客保持著密切的關(guān)系，所以它的新產(chǎn)品促銷在收益中所占的份額越來(lái)越高。在法國(guó)，年復(fù)一年銷售量的增加遵循的是純粹增量的模式。相反，在臺(tái)灣，銷售量的增加則來(lái)自向市場(chǎng)推出新的產(chǎn)品種類。家樂(lè)福目前正在促銷的產(chǎn)品包括：野餐用具、家具裝飾、汽車、游泳用品、野營(yíng)和各種戶外運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品、高保真音響設(shè)備、微波爐和大屏幕電視機(jī)等。因?yàn)橐恢痹诿芮嘘P(guān)注市場(chǎng)的發(fā)展動(dòng)向，家樂(lè)福因此能夠弄清那些產(chǎn)品具有巨大銷售潛力，至少每6個(gè)月，銷售量最高的產(chǎn)品就會(huì)發(fā)生變化。必須忘掉法國(guó)模式，對(duì)于市場(chǎng)，必須從頭學(xué)起。但是，家樂(lè)福屢試不爽的模式不變： 　　　　低銷售價(jià)格 → 高銷售量 　　 ↑ ↓ 　　低管理費(fèi)用 ← 低采購(gòu)價(jià)格 　　管理的變通 　　家樂(lè)福不得不對(duì)傳統(tǒng)的法國(guó)商店管理模式進(jìn)行修正。 　　人力資源管理：在臺(tái)灣，商店管理正在經(jīng)歷高度放權(quán)的過(guò)程。部門主管的權(quán)力越來(lái)越大，他們完全負(fù)責(zé)對(duì)供應(yīng)商關(guān)系的處理、產(chǎn)品的挑選和價(jià)格的談判；他們?nèi)ロ斄闶蹆r(jià)格、新增雇員、就工資跟雇員談判(在法國(guó)這是由人力資源部負(fù)責(zé)的)、開(kāi)具工資支票、決定雇員的提升、確定獎(jiǎng)金的分配等。他們?cè)阡N售量和利潤(rùn)方面經(jīng)受巨大的壓力。開(kāi)業(yè)之初，所有的商店管理人員都是來(lái)自法國(guó)的移民，到1993年年中，8名管理人員中已經(jīng)有3位是臺(tái)灣商人，其中有兩位是婦女。 　　家樂(lè)福具有工資高的聲譽(yù)，部門主管的工資比其他超級(jí)市場(chǎng)的部門主管高20%，部門分部經(jīng)理的工資則高出25%-40%。當(dāng)?shù)厣痰曛鞴艿脑鹿べY一般從120000到200000新臺(tái)幣(合26000-43500法國(guó)法郎，或4400-7400美元)，跟美國(guó)受過(guò)良好教育的財(cái)務(wù)經(jīng)理相當(dāng)。出納每周工作48小時(shí)，工資為17000新臺(tái)幣(3600法國(guó)法郎，或1200美元)。在法國(guó)，雇員還可以通過(guò)參加企業(yè)投資分享項(xiàng)目獲得收益；獎(jiǎng)金跟各商店的經(jīng)濟(jì)效益掛鉤。在臺(tái)灣，所有的雇員在過(guò)新年的時(shí)候都能得到最高相當(dāng)于3個(gè)月薪水的獎(jiǎng)金；其他收入同商店、分部和部門的效益掛鉤。家樂(lè)福在臺(tái)灣地區(qū)的擴(kuò)展為內(nèi)部提升提供了很大的可能性。 　　在臺(tái)灣，人力資源管理對(duì)于所有企業(yè)都是個(gè)嚴(yán)重的問(wèn)題。失業(yè)率非常低(1993年為1.15%)，沒(méi)有工作技能的年輕人希望在干凈的服務(wù)部門工作(卡拉OK包房，咖啡館、餐館等)。家樂(lè)福的平均跳槽率為每年65%；40%的雇員年齡在18歲以下，大多數(shù)都是兼職打工者，缺乏對(duì)企業(yè)的歸屬感，培訓(xùn)、技術(shù)和人員開(kāi)發(fā)對(duì)于商店的管理政策可以說(shuō)都是至關(guān)重要的。 　　搞好與供應(yīng)商的關(guān)系：在搞好跟供應(yīng)商的關(guān)系方面，與法國(guó)的標(biāo)準(zhǔn)做法大不相同。家樂(lè)福的經(jīng)驗(yàn)是：臺(tái)灣供應(yīng)商缺乏紀(jì)律、組織能力和雄心，但靈活程度很高。一般說(shuō)來(lái)，供應(yīng)商缺乏基本數(shù)據(jù)，如銷售量(數(shù)量及價(jià)值)、庫(kù)存水平和簡(jiǎn)單的會(huì)計(jì)或單據(jù)信息。在確定商品價(jià)格時(shí)往往不是從成本出發(fā)，依據(jù)的是理想價(jià)格；不少供應(yīng)商在虧錢。各家零售商的銷售情況往往不同。當(dāng)寶潔公司并購(gòu)下它以前的代理商(1992年)時(shí)，發(fā)覺(jué)采購(gòu)方式竟達(dá)123種。供應(yīng)商既不希望提高生產(chǎn)能力，又沒(méi)有發(fā)展戰(zhàn)略，惟一了解的概念是零售價(jià)格。供應(yīng)商希望的是在競(jìng)爭(zhēng)連鎖店的所有零售點(diǎn)上保持穩(wěn)定性和連貫性。一些外資企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始對(duì)它們的顧客基礎(chǔ)進(jìn)行細(xì)分，以便向不同的零售商提供不同的方案。 　　設(shè)備是一個(gè)問(wèn)題。只有10%的供應(yīng)商使用貨盤供應(yīng)商品，貨盤的尺寸還沒(méi)有實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化。盡管臺(tái)灣是世界上最主要的塑料生產(chǎn)地，泡沫塑料包裝在當(dāng)?shù)貐s很罕見(jiàn)。隨著家樂(lè)福這樣的企業(yè)的進(jìn)入，生產(chǎn)廠商已經(jīng)開(kāi)始意識(shí)到當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的潛力。前往家樂(lè)福的銷售人員帶著樣品，但往往沒(méi)有商品目錄、沒(méi)有產(chǎn)品編號(hào)，有時(shí)甚至沒(méi)有定單表格。 　　跟臺(tái)灣出口商(包括西方)的做法不同，本地供應(yīng)商很不主動(dòng)。零售商常常必須尋找商品，創(chuàng)新很少，可能需要家樂(lè)福來(lái)發(fā)動(dòng)。當(dāng)?shù)卦S多生產(chǎn)廠商只關(guān)注出口，無(wú)視本地市場(chǎng)；本地市場(chǎng)所提供的利潤(rùn)率比較低，交貨頻繁，還常希望生產(chǎn)廠商收回沒(méi)有售出的產(chǎn)品。 　　但是，供應(yīng)商對(duì)于交貨條件(第二天永遠(yuǎn)不會(huì)成為問(wèn)題)和付款條件常常很靈活。跟供應(yīng)商搞好關(guān)系(以及所有的與企業(yè)有厲害關(guān)系者，包括外資企業(yè))都非常重要；最好的生意往往是在卡拉OK包房里，喝著XO或本地白酒談成的。 　　臺(tái)灣特有的管理問(wèn)題：對(duì)于來(lái)自法國(guó)的管理人員而言，溝通是個(gè)最嚴(yán)重的問(wèn)題。臺(tái)灣家樂(lè)福惟一一個(gè)工作語(yǔ)言和當(dāng)?shù)卣Z(yǔ)言不同的地區(qū)，所有的文件都用兩種以上語(yǔ)言寫成(漢語(yǔ)和英語(yǔ))；所有會(huì)議的記錄、業(yè)績(jī)報(bào)告以及所有其他文件(包括公司政策)都使用兩種語(yǔ)言。外國(guó)管理人員學(xué)習(xí)漢語(yǔ)的速度遠(yuǎn)不如學(xué)習(xí)葡萄牙語(yǔ)、西班牙語(yǔ)或英語(yǔ)；大多數(shù)人根本不想試因?yàn)殡y度太高，需要的學(xué)習(xí)時(shí)間太長(zhǎng)。 　　外國(guó)管理人員跟本地雇員之間的溝通問(wèn)題造成了嚴(yán)重的后果，能力很強(qiáng)的部門主管因?yàn)椴荒芨饧赇伖芾砣藛T用基礎(chǔ)英語(yǔ)進(jìn)行溝通，因而難以提升到分部主管的職位。隨著越來(lái)越多的臺(tái)灣人提升到店鋪管理人員的職位，這一問(wèn)題可能緩解，但是，只有能夠使用英語(yǔ)的雇員才能從分部主管提升到店鋪經(jīng)理。就公司政策和企業(yè)文化進(jìn)行溝通也很困難。大規(guī)模零售在臺(tái)灣是新概念，語(yǔ)言障礙使家樂(lè)福很難就企業(yè)目標(biāo)、戰(zhàn)略和方針與員工進(jìn)行溝通。外籍管理人員發(fā)覺(jué)特別難以向員工灌輸企業(yè)的中心觀念，即：分類越細(xì)，商品周轉(zhuǎn)越快；商品種類越少，每件商品的銷售量越大，買入價(jià)格越有利，出售價(jià)格越低，沒(méi)有存貨的機(jī)會(huì)也越小。 　　第二個(gè)問(wèn)題是文化鴻溝。當(dāng)?shù)匾晃幻蟹屏ζ?拉費(fèi)利的法國(guó)店鋪經(jīng)理說(shuō)，法國(guó)文化與中國(guó)文化關(guān)鍵的不同點(diǎn)在于人們認(rèn)定的日常生活的三件大事。中國(guó)人對(duì)于三件大事的排位是感情(情)、理性(理)、法律(法)；對(duì)于法國(guó)人來(lái)說(shuō)，法是第一位的(這意味著家樂(lè)福定下的政策就是金科玉律)，然后是理性和感情。人們看重的東西排序的不同是造成管理當(dāng)?shù)貭I(yíng)運(yùn)中產(chǎn)生誤解的原因。在法國(guó)銷售部門，安排人員培訓(xùn)是管理人員的職權(quán)范圍；在臺(tái)灣，管理人員關(guān)心得更多的是保留信息，而不是跟他人分享知識(shí)。他們獲得遠(yuǎn)比家樂(lè)福通常做法多很多的自主權(quán)，而且很少向下屬放權(quán)。 　　第三個(gè)問(wèn)題是跟新交往的人之間的關(guān)系，即跟鄰居(因?yàn)榇蠖鄶?shù)家樂(lè)福商店都在市區(qū))和團(tuán)伙的交往。必須跟這類幫派交往，談判“保護(hù)”問(wèn)題，還必須就如何為每家商鋪跟供應(yīng)商合作做好安排，組織嚴(yán)密的客戶流通和交貨計(jì)劃。臺(tái)灣供應(yīng)商在平常生意中面對(duì)的是要求不那么嚴(yán)格的客戶，它們對(duì)這樣的約束很不習(xí)慣，因此必須對(duì)他們進(jìn)行教育。克拉克論道：“家樂(lè)福在臺(tái)灣所做的就是在游泳中學(xué)會(huì)游泳。” 　　家樂(lè)福在臺(tái)灣獲得成功的關(guān)鍵因素 　　除了財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)上的成功，家樂(lè)福與其他零售商還在培養(yǎng)臺(tái)灣消費(fèi)者習(xí)慣。關(guān)于家樂(lè)福成功的原因，管理人員有著不同的解釋。菲力普.拉費(fèi)利說(shuō)，臺(tái)灣家樂(lè)福的真正競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是它的基本概念——免費(fèi)停車、一站式購(gòu)物、競(jìng)爭(zhēng)性價(jià)格。代替克拉克在臺(tái)灣的位置的吉尼.魯克.恰魯相信，起關(guān)鍵作用的有三個(gè)因素，實(shí)施也至關(guān)重要：在消費(fèi)者市場(chǎng)迅速發(fā)展時(shí)進(jìn)入市場(chǎng)、迅速增長(zhǎng)的可支配收入，以及所在地區(qū)的對(duì)外開(kāi)放；挑選人員來(lái)充實(shí)經(jīng)營(yíng)骨干，包括在當(dāng)?shù)氐墓芾戆嘧又邪逊▏?guó)人和中國(guó)人結(jié)合起來(lái)；根據(jù)當(dāng)?shù)嘏c法國(guó)大不相同的環(huán)境，對(duì)成功的概念該進(jìn)行修正。 　　現(xiàn)在看來(lái)，家樂(lè)福在臺(tái)灣的發(fā)展可以總結(jié)出以下幾條有規(guī)律的經(jīng)驗(yàn)。 　　一是顧客滿意程度 　　根據(jù)顧客的購(gòu)買行為，家樂(lè)福相信顧客是滿意的。但是管理人員認(rèn)為，這樣的數(shù)據(jù)不足以量度顧客的實(shí)際滿意程度。1993年3月，家樂(lè)福在臺(tái)灣地區(qū)開(kāi)展了一次調(diào)查，目的是弄清消費(fèi)者的觀念。對(duì)于問(wèn)題“你在家樂(lè)福購(gòu)物的主要原因是什么？”價(jià)格因素占首位(51%)，其次是新鮮(25%)，再其次是一站式購(gòu)物方式(24%)。家樂(lè)福每年兩次對(duì)100名顧客進(jìn)行調(diào)查。在第一次調(diào)查之后，家樂(lè)福設(shè)計(jì)了一套顧客建議表格，在每家店鋪的信息柜臺(tái)都可以拿到。部門主管必須在48小時(shí)之內(nèi)處理任何的建議或投訴。家樂(lè)福定期對(duì)顧客的投宿和詢問(wèn)進(jìn)行歸檔；公司認(rèn)為這樣的體系能夠連續(xù)提供良好的顧客反饋。 　　二是競(jìng)爭(zhēng)劇烈促進(jìn)了發(fā)展 　　家樂(lè)福并非進(jìn)入臺(tái)灣的惟一一家企業(yè)，西方式超級(jí)市場(chǎng)的增長(zhǎng)是引人注目的。1989年，臺(tái)灣擁有199家超市，預(yù)計(jì)1995年將達(dá)到600家。雖然只有6年的發(fā)展歷史，臺(tái)灣的大規(guī)模零售業(yè)由外國(guó)公司獨(dú)占鰲頭，但本地企業(yè)已經(jīng)表現(xiàn)出越來(lái)越大的興趣： 　　* 超級(jí)市場(chǎng)聯(lián)盟在臺(tái)灣非常活躍。 　　* 威康公司于1987年在臺(tái)灣開(kāi)出了第一家商店，到1993年，它已經(jīng)擁有了72家商店。一次獨(dú)立的研究發(fā)現(xiàn)，95%的臺(tái)灣人了解威康公司的名字，它已經(jīng)成為臺(tái)灣最著名的超級(jí)市場(chǎng)連鎖店。 　　* 百盛商店是臺(tái)灣第二大商店，它的第一家店鋪于1989年開(kāi)設(shè)；它的設(shè)計(jì)是在今后4-5年中每年有12家新店開(kāi)張。 　　* 特大型超級(jí)市場(chǎng)在臺(tái)灣超市行業(yè)正在占據(jù)越來(lái)越大的市場(chǎng)份額。已經(jīng)出現(xiàn)了兩大巨頭：家樂(lè)福和麥克羅。 　　* 麥克羅是臺(tái)灣最大的零售企業(yè)。 　　麥克羅的5個(gè)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)規(guī)模都大于家樂(lè)福的市區(qū)店鋪；每家商店的營(yíng)業(yè)額也都高于家樂(lè)福；銷售量比所有其他大型零售商高。最近，麥克羅被迫關(guān)閉了它在高雄和武口的分店；根據(jù)當(dāng)?shù)匾?guī)定，那兩家商店位于工業(yè)區(qū)，不能從事商業(yè)活動(dòng)，因而是非法的。麥克羅的其余5家商店和倉(cāng)儲(chǔ)式大賣場(chǎng)都實(shí)行會(huì)員制，它們也都在工業(yè)區(qū)。人民預(yù)期，重新劃分區(qū)域(1994年7月)將有助于解決這一問(wèn)題，并使工業(yè)區(qū)更家開(kāi)放，吸引所有的競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)。家樂(lè)福正在建造兩家倉(cāng)儲(chǔ)式大賣場(chǎng)(“綠色商店”)。 　　大陸公司已經(jīng)跟遠(yuǎn)東集團(tuán)合資，它的第一家商店于1994年年底開(kāi)張。 　　家樂(lè)福的管理層說(shuō)，他們歡迎競(jìng)爭(zhēng)者。由于市場(chǎng)遠(yuǎn)沒(méi)有飽和，競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)有助于對(duì)消費(fèi)者的教育，使他們學(xué)會(huì)在特大型超市購(gòu)物，而不在傳統(tǒng)的鮮活市場(chǎng)或小店里購(gòu)物。 　　步子加快了 　　1993年，吉赫.克拉克被提升為亞洲地區(qū)的首席執(zhí)行官，并進(jìn)入法國(guó)的家樂(lè)福董事會(huì)。他到香港任職，以管理家樂(lè)福在亞洲的活動(dòng)。吉尼.魯克.恰盧取代了克拉克在臺(tái)北的職位。 　　1993年4月，家樂(lè)福在臺(tái)灣的經(jīng)營(yíng)一分為二(北部和南部)，每部分都由一位法國(guó)籍的地區(qū)主管負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)商店的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)；人力資源的管理也是一種核心活動(dòng)，其次是較為集權(quán)的買賣活動(dòng)。家樂(lè)福的目標(biāo)是限制批發(fā)商的數(shù)量，使同種商品的采購(gòu)來(lái)自一家或少數(shù)幾家供應(yīng)商的辦法，由此降低價(jià)格，把實(shí)惠讓給消費(fèi)者。但是隨著銷售總量的增加，有些供應(yīng)商沒(méi)有能力供應(yīng)家樂(lè)福所需要的數(shù)量。對(duì)付這樣問(wèn)題的惟一辦法是使進(jìn)貨渠道多樣化，可能通過(guò)進(jìn)口；于是，家樂(lè)福采取使采購(gòu)更加集權(quán)的方法，以改進(jìn)采購(gòu)條件，并補(bǔ)償過(guò)分頻繁的人員流動(dòng)，而那樣常常使?fàn)I業(yè)活動(dòng)失去連續(xù)性。 　　可以預(yù)見(jiàn)，已經(jīng)建立了龐大而又嚴(yán)謹(jǐn)體系的臺(tái)灣家樂(lè)福，未來(lái)一個(gè)時(shí)期之內(nèi)，將會(huì)迎來(lái)更快更高質(zhì)量的發(fā)展。 （世界經(jīng)理人）