品類管理可以幫助食品商興旺發展，但首先零售商與供應商之間要緊密合作——馬上開始吧。

最近你為你的貿易伙伴做了什么？在現今超市與賣主們所處的競爭激烈的大環境下，這個問題肯定不是避不可問的。從ACNielsen 到 Cannondale Associates所提供的行業報告都顯示，真正的零售商/供應商之間的合作對于發展超市業務是至關重要的。由Progressive Grocer所形成的一組行業專家支持了這一前提，他們同時也承認并不是所有的商家都在做到這一點。
 
　　Willard Bishop Consulting 的銷售副總裁Jim Hertel說該領域真正戰略性的伙伴關系還非常稀少。然而，那些貨架兩邊對此做出更多投資的公司已經在收獲“聯合業務規劃”所帶來的成果了。

Kellogg Co. 和 Unilever的品類管理主管們承認他們從合作的零售商中看到了更多的利益，他們為前面所存的機會而感到激動。Perishables Group 的e.v.p. Steve Lutz對于人們對商店新鮮面的品類管理所給的興趣有著足夠的熱情。

然而，很多超市要不沒有意識到雙向戰略的重要性，要不感覺與供應商分享穿深層資料根本不可能，因為這會使供應商試圖建構最佳品類管理策略，使他們有更多的工作空間。（來說明很多零售商們把他們的資料保管得比以前更緊密，以前與PG合作的幾個主要操作商在依據的年度Q&A上選擇退出。）
 
　　我們向專家小組提出的最后一個問題可能是最重要的：品類管理可不可以利用來幫助超市模式在這個跨渠道競爭的年代里存活下去呢？下面是專家們的一些預測。
今年的參加者有：

　　--Bill Bishop, David Bishop, 和 Jim Hertel, Willard Bishop Consulting, Barrington, Ill. (Bill Bishop 是總裁; Hertel是銷售副總裁; David Bishop是副總裁.)

　　--James Dodge, 副總裁, 信息咨詢服務, ACNielsen, Schaumburg, Ill. (Dodge 是《Consumer-Centric Category Management 》一書的編輯評論會的一員，該書于去年發行，并被PG摘錄。)

　　--John Ferramosca, 成立合作伙伴, Edgewood Consulting Group, Morris Plains, 新澤西

　　--Steve Lutz, e.v.p., Perishables 集團, 芝加哥

　　--Stacey Ring-Sanders, 品類策略主管, Kellogg Co., Battle Creek, 密歇根

    --Kimberly Senter, 品類管理主管, Unilever U.S., Englewood Cliffs, 新澤西

　　--Ted Taft, 常務董事, Meridian Consulting Group, Westport, 康涅狄格

　　--Win Weber, Winston Weber & Associates成立者, Memphis, Tenn.

　　PG：行業報告顯示在如今的零售環境下，超市與其供應商更緊密合作，使品類管理有效發揮作用至關重要。但這些合作在發生嗎？

　　Jim Hertel：目前，品類管理的概念正逐步轉為“聯合業務規劃”。更有經驗的零售商現在越來越把他們與賣主之間的最上層關系定為最具策略性的，而把交易關系定義為最低關系。聯合業務規劃重心是在最上層與中間層。在最上層它更多的是關于企業業務規劃而不是品類規劃。而中間層的關系更聚集于品類級的業務規劃。然后這種交易或基于購買的關系是關于價格與交易。
 
　　John Ferramosca：盡管現在合作的水平日益上升，但其發生的頻率還是不夠高。我們現在注意到超市越來越注意到發展其自身特性，更好地把他們的連鎖店與其他商店區分開來，并且定義他們在顧客腦中的商店形象。為了創造這一“位置”，很多零售商都注意到了顧客見解所起的關鍵作用。

Stacey Ring-Sanders： 零售商們持續挑戰生產商，要求他們通過中央商店策略來幫助他們在競爭中獨樹一幟，并且更好地滿足他們顧客群的需要。那些持續使用這些信息的零售商們在市場中會有明顯的優勢。

James Dodge: 我們看到生產商們穿過重重戰線與零售商合作­——從緊密合作品類管理策略，到支持與參加行業數據同步努力來更好地驅動供應鏈效率。
 
　　Ted Taft: 競爭太激烈，不合作行不通。這并不僅僅是指那些街頭的食品連鎖店，而且也包括所有出售食品的零售商。

PG: 零售商與供應商之間的權利平衡應如何構建？零售商是不是應該更多地掌控品類管理過程？

Hertel： “權力平衡”這個詞總讓人想來摔跤比賽，在這個比賽里“你使力，我受力”。我們正看到最好的公司都聚焦于增長共享點，然后共同分享增長游戲帶來的結果。他們不爭論平衡問題，他們考慮的是如何增長這個關系帶來的總的成果。毫無疑問零售商們有責任做到最好。他們需要能夠控制自己的策略。然后他們要開誠布公地與他們進行聯合業務規劃的公司進行討論，并且邀請他們與自己的策略站在同一陣線。

Kimberly Senter：權力與責任都要共享。很多零售商因為自身缺乏足夠的資源，依賴生產商為他們做大量的品類管理工作。這證明了零售商需對品類管理專業人員有高度的信任感。在我看來，雙方都能獲利的最好方法是由零售商提供戰略導向與明確的目標，并且與生產商緊密合作。

Win Weber: 因為零售商們才是商店的所有者，所以他們肯定應該控制這個品類管理過程。因為這個與品類分析學有關，技術的改進應該可以使很多零售商們把分析資源帶入到內部。這給零售商帶來的其中一個好處就是會消除有品牌偏見的分析和報告。對于供應商來說，資源可以被重新指派到專門某一家店的購物者的見解上去。零售商應該控制商店運行，這是品類管理的要害。這是商店運行可以改進的唯一方法。

Taft：權力的平衡已經開始轉移，但不是以誰擁有“X品種”這樣的方式。盡管供應商在他們在品類方面有專家意見，高級決策者們的重心已經超越了這一層，集中在了跨品類的整個商店連鎖的聯系。

PG: 食品商們設置更明確的戰略目標以使供應商能夠容納他們，這樣子更好嗎？供應商有沒有有效地為不同的零售商個性化設置他們的項目，比如說為特定地區的零售商或某一商店群？

Steve Lutz：那些最成功的零售商絕不會僅僅只例行公事般地作數據報告。在某些時刻數據報告會可能變成讓思想麻木的例行公事，就像你什么也不干，僅僅靠觀看后視鏡來在馬路上開車。最成功的零售商會使用年度計劃，并經常使用前瞻性規劃。

　　Hertel：很多零售商都做得很好。我認為這也將成為零售商的自然選擇法則之一——這會成為成功向前的中心原則。供應商如果為零售商個性化設置他們的項目的話他們肯定是更成功的。當然這并不一定是指絕大部份的供應商，而是指那些真正有著合作精神與聯合業務規劃的供應商。

Ring-Sanders：如果戰略定義良好的話，供應商更可能對在零售商的顧客項目上作努力感興趣。一般來說這種合作僅在生產商和零售商之間有很強的伙伴關系才會發生。這種同樣的邏輯——以及機會——適用于區域級/群級水平。

Hertel：在談到為特定地區或商店群個性化設置項目，如果前提是食品銷售是當地商業的中心行業的話，那么肯定會有一個自然的成功。你只需要看一下Iowa的Hy-Vee就好了。他們不可思議的成功，而這成功大部份是歸功于他們向商店主管們提供的決策分散及自主權。

PG：供應商與零售商有沒有在他們的品類管理中有效地使用客戶數據，尤其是會員卡數據，同時也包括一般顧客數據？

Dodge：越來越多的生產商客戶認識到會員卡數據對于認識顧客及其對促銷的反映有很大的作用。管理這些數據并用此挖掘出顧客的見解有一定的困難，但主要供應商們都直面迎擊這一困難，試圖利用這些內容作為他們的更廣的分析解決方案的一部份。

Senter: 這些原來不可得的新的信息來源的取得和利用促進了品類管理的發展。技術的進步使得取得消費者信息比以前更容易，而且，會員卡資料比以前傳統的座談小組信息更靈動，也傳遞得更快。然而，這些數據不能被單獨使用，因為這只提供了對某一特定零售商所有的見解。因此，困難主要是，到底多少信息才是足夠的，到底應該利用哪些數據才能夠向零售商傳遞最有效，緊迫，可行的信息？
 
　　Taft: 在這個行業有很多使用會員卡資料而取得成功的例子。然而，這也成為了一個問題，因為它傾向于把人的注意力放在顧客的保持力而不是增長上。隨著人們對食品店訪問次數的減少，我們急需增強購物體驗，創造新的購物場所，并且樹立鮮明的特性。目前該行業內的大部份消費者調查還是關于基于昨天銷售產品上的調整，而不是那些用于確定“下一次銷售”的技術。

Lutz: 在這一全新的一面，還有很大的空間。在過去的三到五年，我們剛剛能夠掌握這些數據，把這些可靠數據反饋給供應商和零售商品糧。這一過程與中心店相比是較新的。我們現在正在這些數據可得的發展道路上，現在正朝著那些可能成為中心店規劃塊的先進工具前進。
 
　　PG: 有效的品類管理是不是僅限于那些最大的連鎖店及供應商，還是在那些小一點的圈子里也在發生的變革？

Taft: 事實上，大部份的變革是發生的中小型的供應商與零售商之間。最大的供應商，比如說，有時太偏重于取得市場份額的主導位置。最好的例子就是啤酒。好幾年來品類管理都是朝著市場份額而努力，正因為如此，葡萄酒和烈酒能夠以啤酒為代價，取得“胃的份額”。

Senter: 更小型的零售商有時更易接受測試性的新概念與項目，而這些概念與項目在更大的公司可能要花更多的時間去得到支持與實施。我們已經與那些在美元銷售上不是最大，但其銷售增長超過行業平均的零售商們一起取得了很大的進步。我發現他們對于在市場內開拓出自己獨特的空間非常感興趣。
 
　　Weber： 我們的顧客是身價一億五千萬到二百億多的零售連鎖。我們發現小型，地區性的，家庭所有的零售商比大型的，全國零售商有更大的變革機會。像Wegmans 及HEB之類的零售商變革速度大大超過行業平均。他們有更多的投資，冒風險，變革的財政靈活性。這一領先地位正典型地被其他商家所仿效。

Bill Bishop：在一天結束時，有效的品類管理需要店級的品類計劃的實施。而小公司在這一方面事實上是有優勢的。密歇根州Paw Paw Shopping Center的Marv Imus是一個成功典范。

Ferramosca： 在過去的十年，我們與很多的連鎖店及供應商合作改革，我們發現規模并不是成功的先決條件。其中一個例子就是，單一產品的HBC公司改革了，并通過顧客見解有效地改變了游戲規則，從而使得其產生了那些給那些滯銷品類重新帶來增長的策略。Edgewood最近與那些開拓品類管理發展的主要零售商們進行了品類管理調查研究。其中一個重要問題是“你認為誰是品類主導人？”最有意思的一種回答就是“我們不使用‘品類主導人’這個詞。較小型的供應商與主要供應商一樣重要，只是他們所扮演的角色不同，他們通常能提供更好更客觀的顧客見解。”

PG： 盡管品類管理目前還只是在中心店最突出，你們有沒有看到零售商與供應商在商店的其他部門也在做襲擊，確切地說是新鮮食品部門以及非食品部門/ HBC?
Lutz: 品類管理在中心店最突出是因為以下兩個原因：1）它首先在那里發生，2）你可以從通用產品代碼里獲取信息，這樣會有更好的數據流。那說明，增長與興奮是在新鮮食品部門 。你可以看到超過百分之五十的銷售額來自于這些周邊部門。

但是盡管新鮮食品部門提供了最大的增長機會，它在潛在機會差距上也可能會造成最大的影響。在周邊部門，推銷，促銷，標價，都與一些產品移動不多的商店的中心動態相關。處理所有這些的開始點當然就是擁有好的，可靠的數據。如果這個已在進行中，那么我們就可以看到這些部門的急劇增長以及巨大利潤。很多大型零售商在忙于總的新鮮食品品類管理項目。如果他們不是已經參于其中的話，他們應該會忙于建立系統來確認他們的供應商合作伙伴應該是誰。對于許多零售商來說，因為現在的反映比以前大很多，所以他們的指路明燈還在。

Taft: 事實上，最近品類管理最好的應用是在周邊部門。比如象肉類部門的“綜合肉類項目”及乳制品部門的“總體乳制品最大化”項目。中心店的品類管理傾向于以品類為中心，而象這些的周邊項目則更多以部門或商店為主導，并且使用更廣泛的零售技巧，包括顧客服務，寓零售于樂，技術以及其他手段，而不僅僅是產品，價格，促銷及擺放等四個措施（簡稱為4P）。
 
　　Weber: 大眾商品中最大的障礙就是零售商與供應商缺乏經驗。很大一批零售食品商還沒有找出如何在該部門把他們的表現最優化。

PG: 該行業的新興領域，如有機，民族特色食品，以及私用標簽，有沒有得到足夠的關注？零售商/供應商應該做什么來提高這些領域的效率？

Bill Bishop: 新興種類一般來說得不到足夠的關注，這主要有兩個原因。第一，很多新興種類，包括有機食品和民族特色食品，包含有很多滯銷品，并且在這些品類中多樣性也非常重要。不幸的是，那些簡單的品類管理原則應用到這些情況下會帶來更多的壞處而不是好處。第二，擁有這種經驗或品類管理資源的供應商并不多。

Lutz: 我認為供應商們如果坐在那邊說“我們要讓零售商們為我們弄清楚——如何促銷，擺放，推銷，相對于傳統產品應該標什么價。”那么他們正錯過了一個絕好的機會。期待零售商弄清楚那些以及其他在進行中的事物...那會成為緩慢增長的處方。我認識我們將會看到有機及民族特色食品供應商們會開始以更高的水平來參與到這些事。
 
　　Ring-Sanders: 有機，天然，及民族特色食品是一些正在發展的領域，零售商們需要有一個策略來最好地利用它們所提供的機會。正確的策略應該包括四個戰略區域的工作：產品，擺放，價格和促銷。對于私人標簽，它已成為很多零售商的核心能力。很多生產商都已認識到了這一點。生產商的目標應該是幫助零售商促進他們的商店品牌及他們的民族品牌。
 
　　PG: 品類管理能否幫助超市模式在這個跨渠道競爭中生存下去？

Weber： 是！品類管理可以通過從把超市從目前的模式切換成那些把重心突出放在顧客與購物體驗上，用來幫助超市模式生存。零售商們需要從目前的“觀看后視鏡” 模式轉為引領變革模式，變成“穿過擋風玻璃向前看”機制。除非食品零售高接受他們必須他們經營方式的事實，并且致力于一個主要的改變，要不然我們就看不到任何變革，并且侵蝕這一進程還將繼續。那些不改變的零售商們將會消失。

David Bishop： 品類管理可以幫助超市存活下去，甚至可以幫助他們在現在競爭日益激烈的環境中超過他人，獨樹一幟。從效率的眼光看，前進的生產者們已經超越了模版式的發展過程，而過渡到了一個為戰略發展提供更具說明性的指導的一個進程，這一進程會有效支持最優化行為——如，分類，標價，及銷售空間——以及指導他們如何與供應商伙伴合作。

Lutz: 超市的生存對于零售商來說無疑非常重要，但對于那些向他們出售貨物的供應商來說同樣重要。任何供應商當看到在某一特定的貿易地區他們的零售客戶因為大型購物中心的收購或出現而消失的時候都理解在供應商這方也是有義務盡他們的力來確保超市的成功。我認為品類管理piece和信息的流動對于與超市合作，確保他們的繼續成功是至關重要的。

Senter: 在這個高度競爭的環境下，品類管理從事者需在基本業務中突出，并且也關注更具策略性的，多品類以及全店的活動，從而為零售商將來的成功作貢獻。為了幫助食品零售商的成功，品類管理者可以通過那些促進4P的有效率的戰略活動來取得短期的銷售值。使分類最優化，管理貨架，分析標價，并且評定促銷是一些——如果管理合適并且統一衡量的話——可以幫助超市打開防止購物者逃往其他渠道機會的行為。這是關于給購物者在一個輕松愉快的購物環境中以合適的價格提供合適的產品，而品類管理員通過與零售商的合作可以做到這一點。