從最初成都的冷清店鋪，到今天家喻戶曉的華堂商場，華糖洋華堂走過的歷程頗值得回味。
華堂商場是不同于家樂福和沃爾瑪?shù)葌}儲(chǔ)式超市的GMS(大型綜合零售商）。前者內(nèi)中包括穿的、用的、吃的，而且穿的和用的所占比例比較高；從直觀上來看，既像百貨商場，也像超市。而后兩者則主要以經(jīng)營食品為主。
到中國來
1997年10月，華糖洋華堂商業(yè)有限公司成立，這是國務(wù)院首次批準(zhǔn)成立的中國第一家合資連鎖商業(yè)企業(yè)，注冊資本6500萬美元。現(xiàn)在公司的董事長和總經(jīng)理分別由中糖的總經(jīng)理王新國和伊藤洋華堂的麥倉弘擔(dān)任。
華堂1997年11月首先在成都開業(yè)。華糖洋華堂總經(jīng)理麥倉弘先生說，在他35年的職業(yè)生涯中，曾經(jīng)歷過兩段最為艱難的時(shí)光。一是1973至1974年的石油危機(jī)；第二次就是成都店剛開業(yè)的那段日子。
雖然伊藤洋華堂是家有著半個(gè)多世紀(jì)歷史的亞洲最大零售集團(tuán)，但是對于那時(shí)候的中國人來說，伊藤洋華堂是完全陌生的，甚至很少有人聽說過這個(gè)名字。沒有店中店進(jìn)駐，供貨廠家索要回扣，顧客認(rèn)知度低，都是一重又一重的障礙。同時(shí)，員工也是一個(gè)大問題。麥倉弘說，他們在培養(yǎng)員工方面“吃了不少的苦”，所有招進(jìn)去的員工都要手把手地教。當(dāng)時(shí)在零售行業(yè)還是賣方市場，新員工的服務(wù)意識(shí)很淡薄，“連鞠躬打招呼的習(xí)慣都沒有”，為他們灌輸“顧客至上”的觀念就花了很長的時(shí)間。
而對于顧客來說，他們有一個(gè)誤解，認(rèn)為華堂里面賣的都應(yīng)該是來自日本的商品。另一方面，當(dāng)時(shí)國內(nèi)的生產(chǎn)廠家所生產(chǎn)的產(chǎn)品不盡如人意，難以滿足顧客的需求。于是他們的工作就是兩方面的，一方面告訴顧客，中國的產(chǎn)品也可以是優(yōu)質(zhì)的；另一方面啟發(fā)生產(chǎn)廠家，你們應(yīng)該提供什么樣的東西給顧客。
麥倉弘表示，在華堂的三條原則中，其中一條就是“忠于廠家”。在支付和合同上，完全按照華堂在日本的那套操作流程走，不管遇到多大的問題，該付多少錢，哪天付，“一分都不會(huì)少，一天都不會(huì)拖”，“決不給供應(yīng)商添麻煩”。華堂以此逐漸和供貨商建立起良好的關(guān)系，與他們形成了比較穩(wěn)定的合作關(guān)系。
1998年，北京第一家華堂商場在十里堡開業(yè)。最初也面臨著和成都相同的困難，店中店的招商很難，與廠商的合作也不易建立，“所以我們那時(shí)必須要搞自己的‘經(jīng)銷’”。由于周圍社區(qū)的消費(fèi)水平不高，他們決定店里不能銷太多衣服，服裝的比例確定在20%。從2000年開始，十里堡店最難熬的日子才算過去。在此過程中，華堂開始對商品作調(diào)整，比如服裝的比例逐漸上升到現(xiàn)在的47%。
在十里堡店的經(jīng)營過程中，華堂積累和完善了許多東西，這些經(jīng)驗(yàn)后來就在2001年開業(yè)的亞運(yùn)村店得以運(yùn)用。在沒有足夠的合格可用人才的情況下，華堂的選擇是，寧可推延也不倉促開店。而十里堡店從開業(yè)到2001年這三年里，就為培訓(xùn)人才做了大量的工作。
從頭做起
華糖洋華堂2003年的營業(yè)收入是10.8億元，也正從2003年開始盈利。
在麥倉弘的《2004年度總結(jié)反省報(bào)告》中，他寫道：“隨著時(shí)光的流失（1998年~2004年），我們從1家店鋪發(fā)展到3家店鋪（指北京），事業(yè)壯大的同時(shí)，給我們留下的課題，有來自店鋪的，商品部的SV（即督導(dǎo)部）以及管理部的。2005年我們還要開2~3家店鋪（2005年1月大興店12000平方米、2005年3月西直門店18600平方米），以前、現(xiàn)在、今后，我們是否能始終貫徹著，由中國人管理的、為中國老百姓的中國式的商場準(zhǔn)則？公司的元老越來越少了，因此我們有必要重新回到原點(diǎn)，一切從頭做起。”在國務(wù)院批準(zhǔn)伊藤洋華堂在中國推行連鎖事業(yè)時(shí)，就曾對其提出了三點(diǎn)要求：一，利用先進(jìn)POS系統(tǒng)，實(shí)施單品管理；二，鎖住中產(chǎn)階層的消費(fèi)群體，建設(shè)商場，完善商品，倡導(dǎo)優(yōu)質(zhì)服務(wù)，推廣GMS業(yè)態(tài)；三，不拘泥促銷的形式，要像在日本那樣，融入到社會(huì)、學(xué)校、社區(qū)的活動(dòng)中去，同時(shí)要注重中方干部的培養(yǎng)。
麥倉弘說，華堂力求融入中國社會(huì)中去。對許多北京人和成都人來說，華堂是家有親和力的超市。
目前華堂采取的是集中開店的策略，麥倉弘說，等我們在北京和成都做好之后，我們才去別的城市，比如天津、沈陽等地。
在華堂，成本控制嚴(yán)格到“苛刻”的地步——賣場要保證足夠明亮，但在后場工作區(qū)，能不開的燈堅(jiān)決不開。采訪是在麥倉弘的辦公室進(jìn)行，這間辦公室與人們印象中的總經(jīng)理辦公室的樣子相去甚遠(yuǎn)。里外間只用一個(gè)塊隔板簡單隔開，百葉窗有幾處破損，辦公桌椅和一張小會(huì)議桌都已顯舊。我們在距辦公桌一步遠(yuǎn)的會(huì)議桌邊進(jìn)行采訪，上方開著日光燈；而辦公桌上方的日光燈是關(guān)著的。
伊藤洋華堂專務(wù)董事塙昭彥曾給伊藤洋華堂的中國事業(yè)提出過十條準(zhǔn)則：一，人生如同一場賭博；二，要融入中國社會(huì)中，但要掌握一個(gè)度；三，干枯的井，怎能有水打；四，遠(yuǎn)親不如近鄰，遠(yuǎn)水解不了近渴；五，開闊眼界，向前看；六，善始善終；七，客觀沒有變化，是因?yàn)橹饔^不想變；八，作為干部要率先垂范，當(dāng)機(jī)立斷！善于與中國人溝通磨合；九，靈活善變；十，勝者為王，敗者為寇！
在要求大家“一切從頭做起”的現(xiàn)在，總經(jīng)理麥倉弘再次強(qiáng)調(diào)這十條準(zhǔn)則，提醒員工牢記。
記者手記
精細(xì)化運(yùn)作
在采訪中，麥倉弘先生指給記者看華堂員工1998年的一張集體合影，他打趣道：“我的臉膚色原來和現(xiàn)在都是這么黑，但是頭發(fā)這幾年很快就白了很多。”他笑著說，這都是“煎熬”的結(jié)果。
8年前的一紙調(diào)令，麥倉弘來到中國成都。4年前，又是一紙調(diào)令，他來到北京。他為華堂落地中國以來的表現(xiàn)只打三四十分。而人才依然被他認(rèn)為是華堂面臨的最大問題。
在麥倉弘的辦公室里，墻壁上層層疊疊地貼滿了各種各樣的圖表。這些圖表都是他自己做的。首先是自制的日歷，上面標(biāo)出情人節(jié)、母親節(jié)、兒童節(jié)、感恩節(jié)、元宵節(jié)、七夕等中國傳統(tǒng)的和西方的節(jié)日，甚至還有清明、谷雨、初伏、冬至等節(jié)氣。到了這些日子，商場就會(huì)有相應(yīng)的活動(dòng)和舉措。連學(xué)雷鋒紀(jì)念日也特別注明，到了那天，華堂會(huì)義務(wù)為周邊的地區(qū)做清潔。另外，還要比較這些特殊的日子所賣的東西有什么不同。去年的春節(jié)是怎么做的，情人節(jié)哪種花賣得最好，家具如何布置搭配銷售比較好，這些情況都有詳盡的記錄，有些還有照片備案。他們還非常關(guān)注氣候變化與銷售的關(guān)系。麥倉弘問記者：“你知道去年北京什么時(shí)候下了第一場雪？”頓了一下，他接道：“11月8日。”上面這些資料都是制定今年同期計(jì)劃很重要的參考內(nèi)容。
在那些圖表中，記者看到其中一張是某男裝品牌的銷售分析。上面用坐標(biāo)標(biāo)出某款男裝在不同價(jià)位的銷量。麥倉弘解釋：“你看，在這個(gè)價(jià)位上的銷量是最多的，所以就向他們建議把價(jià)位定在這兒。”記者：“這個(gè)工作應(yīng)該是由這個(gè)商鋪?zhàn)约喝プ龅陌桑俊丙渹}弘：“是的。我現(xiàn)在替他們做，是要教給他們應(yīng)該怎么去做這件事。”
其中一些圖表，上面是某日某臺(tái)POS機(jī)每隔兩小時(shí)一次的記錄，預(yù)算到達(dá)率分別是多少，顧客的年齡段和性別、商品構(gòu)成分析、客流量等等。
在這種數(shù)據(jù)分析之上是，華堂每家店的貨品種類和價(jià)格都因店而異。“因?yàn)槊總(gè)社區(qū)都各不相同。”此外，每家店每年至少要做三至四次的顧客問卷調(diào)查。他們努力創(chuàng)造即便是經(jīng)常光顧的老顧客也會(huì)時(shí)時(shí)有新發(fā)現(xiàn)和新感受的商場。
華堂采用的是NEC的整套系統(tǒng)。麥倉弘時(shí)常對大家說，系統(tǒng)本身是很先進(jìn)的，但是如果你不懂得去分析和利用它，那它就是廢物。
“如果我腦子里沒有這些東西（指上述的數(shù)據(jù)分析），我就很難拿出任何方針。”麥倉弘說，“你是不是會(huì)想，身為總經(jīng)理，怎么還要自己做這些圖表統(tǒng)計(jì)，要管這么多細(xì)致瑣碎的事？我是在教我們的管理人員，給他們示范，給他們指導(dǎo)。你要隨時(shí)跟上顧客的變化，顧客的消費(fèi)需求是變得很快的。”
他說，在日本他每天也要做這樣的事。而現(xiàn)在這樣做則更是必須，因?yàn)樵谥袊A堂的中國員工更需要學(xué)習(xí)，需要示范。他的日常辦公地點(diǎn)在十里堡店，他還要經(jīng)常奔波在去亞運(yùn)村店和豐臺(tái)店的路上，去察看另兩家店的情況。就連促銷廣告單發(fā)放在哪些社區(qū)這樣的事，也是他親自過問。他說，他每天的工作時(shí)間在15個(gè)小時(shí)以上。
北京的第三家店——豐臺(tái)店是華堂第一家由中國人任店長的店。麥倉弘說，以后華堂還要繼續(xù)發(fā)展中國人做店長，包括女店長。
麥倉弘在伊藤洋華堂服務(wù)了35個(gè)年頭。每周一早晨，麥倉弘都要親自在十里堡店給全體員工開會(huì)，包括店中店的員工。“許多商場都把店中店的員工看作是‘外人’，但我們不是，同樣把他們看作是我們大家庭的一份子。”“在這個(gè)企業(yè)里，我現(xiàn)在的角色是老師。他們能夠成長起來，就實(shí)現(xiàn)了我的價(jià)值。”
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