2004年1月，肯德基中國有限公司（以下簡稱肯德基）第1000家連鎖店在北京朝陽區櫻花園東街開業。

沒有什么事情比一家新連鎖店開張更無聊了。60余年的成長史和遍布全球的連鎖餐廳，讓肯德基除了山德士上校用來炸雞腿的那11種神奇配料之外，已經沒有任何秘密與新鮮可言，無論是它帶給當地經濟的“溢出效益”、它在本行業中的“鯰魚效應”，還是它對當地生活方式的“文化侵略”。

但旗下擁有肯德基、必勝客等知名品牌的百勝中國餐飲集團（以下簡稱百勝）大中華區總裁蘇敬軾先生堅持說，第1000家店的開業，“是肯德基在中國的一個新起點”。

但這個新起點并不是個“從零開始”的起點。在中國，肯德基一直堅持“不從零開始”。這個聽起來很別扭的表述，不僅是肯德基在中國開辦特許加盟連鎖店的一種獨特的原則和方式，也是肯德基對中國市場充滿樂觀的信心來源。

　　“不從零開始”

“肯德基在中國開辦特許加盟連鎖店的方式，是‘不從零開始’的特許加盟。”蘇敬軾在每次說起肯德基的這種特許加盟方式的時候，都會說得特別緩慢、清晰和詳盡，因為第一次聽到這個提法的人總犯暈：什么是“不從零開始”？

百勝的所謂“不從零開始”是指：肯德基將一家成熟的、正在盈利的餐廳轉手給加盟者。加盟者不需進行自己選址、開店、招募與培訓員工等大量繁重的前期準備工作，這些都是現成的。“其中，選址往往是成功的關鍵，而肯德基已經幫你做好了。”

“這是現階段肯德基在中國市場開展特許經營的一個最佳方式，”蘇敬軾說，“將一家正在盈利的肯德基餐廳交給加盟者，加盟者的經營風險就大大降低，僅靠維持就能成功。”

自2000年8月起中國第一家“不從零開始”的肯德基加盟店在常州溧陽授權轉交以來，至今已有11家這樣的餐廳被授權加盟。目前肯德基在中國的1000家店中，95％的餐廳是直營，5％是加盟店。

“不從零開始”，就是不讓你在白紙上隨心所欲的開始。它有穩固的基礎、規范的程序和嚴格的標準，以此為起點開始營業。肯德基美國公司首席執行官Ｃｈｅｒｙｌ Ｂａｃｈｅｌｄｅｒ女士在肯德基（美國）開業50年慶典儀式上曾說：“50年過去了，我們仍然為成千上萬的顧客奉上用山德士上校研制的11種神秘配方所精心烹制的又熱又新鮮的美味炸雞。”

“無論什么時間、什么地點，全世界都是一樣的標準。”肯德基（中國）的管理層也這么說。

“非常苛刻的要求，在每一個環節上，” 作為肯德基雞肉的供應商之一，北京華都肉雞公司市場策劃主管陳元峰說，“比如在雞肉原料方面，肯德基要求重量、大小、外觀基本一模一樣。翅根、翅中須修剪干凈、無黃皮、無絨毛等等，重量要在28～42克之間，左右相差甚至不能超過2克。在運輸儲藏方面，要求廠商必須有為肯德基配備的專用車，要做到零下2攝氏度到2攝氏度之間的冷鏈運輸，并且每個門店都規定了準確的送貨時間。”

炸雞、薯條、漢堡、可樂；明亮潔凈、全球統一的餐廳環境；自助式、立等可吃的就餐方式，肯德基堅持的工業化和標準化，也就是快餐業的本質特征。而正是這個本質特征導致了快餐業當前面臨的難以超越的局限和缺陷，即其食品的健康問題。

　　標準化與本土化

當西方社會將越來越嚴重的肥胖問題歸咎于高熱量、少品種的快餐食品時，麥當勞、巨無霸等等超級快餐品牌也因此被指責為肥胖病的元兇。而當麥當勞與肯德基在中國已經成為洋快餐的代名詞時，其食品的不健康、不合理也成為洋快餐在國人心中揮之不去的印象。而這種印象在全球范圍內都越來越深刻，最極端的說法是：洋快餐是“垃圾食品”。

油炸、土豆、面包、可樂，這些麥當勞、肯德基們供應的產品，其實是西式快餐的基本內容。當這些產品被認為是“肥胖的元兇”、是“垃圾”時，工業化標準還有什么意義？

蘇敬軾在面對記者這個問題之初，有那么幾分鐘的語無倫次，“嗯，應該說，……該怎么說呢，我的意思是……”一時找不到合適的措辭，他干脆沉默了一會兒才重新講話。

在1月16日，肯德基借1000家店開業之際發布了《中國肯德基健康食品政策白皮書》，這是花費3年時間做出的一套方案，以期逐漸消除人們的不良印象。

肯德基在努力使中國人相信：我們非常在意你們的健康問題；是的，肥胖是個很現實很糟糕的問題，我們都應該避免肥胖。但肯德基也強調，導致肥胖的因素非常多，不全是炸雞、薯條的錯；快餐食品也可以更健康、更營養；我們在不斷推出充滿中國特色的新產品，米飯、湯、粥、老北京雞肉卷、串香辣子雞、咕佬雞肉卷等。

“真是竭盡全力地實現本土化啊！”有評論這樣認為。“麥當勞在中國市場輸給肯德基，就是輸給了肯德基的特許加盟政策和本土化上。”蘇敬軾說，“中國人更喜歡吃雞肉而不是牛肉，而我們是做雞肉的。”

　　中國人的鄰居

“我們希望肯德基成為中國人的鄰居，你每天出門一轉身就能看到它。”王群說。

而此次被蘇敬軾稱為肯德基（中國）新起點的口號就是：立足中國，融入生活。他介紹了肯德基給希望工程捐款的情況，以及他們出資3800萬元設立的長期資助中國貧困大學生的專門基金。

《商業周刊》在評選2003年度全球最具價值品牌時說：“美國的品牌擁有者現在更加關注的另一點是，需要被人們視為負責任的‘世界公民’。其含義包羅萬象，比如為當地的鄉村小學提供經費，也可以將資源用于解決環境問題……實踐證明，這些情感投資在西歐和亞洲地區發揮的作用尤其強大。”

“對餐飲真正抱有熱情的人，怎么可能不重視中國？”蘇敬軾承認，肯德基在中國的成功，很大一部分因素取決于中國市場本身豐厚的價值。

但在從中國經濟中獲取價值的同時，肯德基必須學會承擔不可想象的風險，比如ＳＡＲＳ和香港的禽流感，“我們一直非常關注中國宏觀經濟的走向，人民幣會不會升值啊？經濟是不是過熱了？明年的糧油會不會漲價？所以我現在也說不準明年肯德基會不會漲價。”

依然是《商業周刊》，這家全球知名的雜志評論說：“當今世界是個變幻莫測的世界，一個大品牌很可能會迅速失寵，有時甚至無力回天。”肯德基在標準化和本土化上的堅持與迎合，正是這個時代所有公司在全球化和本土化上面臨的難題。你可以拒絕肯德基，也可以拒絕洋快餐，但你拒絕不了這個越來越匆忙的消費時代。

（《世界經理人周刊》）