美杰（The Meijers）是超級購物中心的創始人，但這個家族企業更值得稱道的是他們始終追求的以顧客為中心、誠實經營、出色經營的企業文化。

美國密歇根州的大型汽車制造商們如果對美杰（Meijer）有所關注的話，也許已經從這個緊湊但卻強大的鄰居身上學到了一兩樣生存法寶。比如說，他們可能認識到，時刻關注顧客是多么重要（當然也要關心對手，只是應該要以顧客為真正導向）。他們可能也認識到，不要害怕改革——即使免不了要犯錯——因為這樣可以取得更大、更長期的效益。

的確，另一位矗立在阿肯色州本頓維爾的巨人——沃爾瑪已經從美杰公司身上學到了許多，包括它所倡導的一站式購物理念。當然美杰公司也決不會小視這個最可怕的對手、同樣是運營超級購物中心的沃爾瑪，特別是后者在美杰公司的后院經營了不少分店。

不過，對總部位于密歇根州大瀑布市的美杰(Meijer)而言，最重要的老師卻是當地的顧客。這一點早在1934年Hendrik Meijer帶領家族加入食品雜貨業就是如此了，但是零售業變幻萬千，美杰也不得不針對時事作出調整。

如果公司的6萬3千名員工永遠跟著Fred Meijer走，那么美杰的顧客看到的可能就不是現在橫跨五個中西部州份、由一個地區型商家領導、擁有176家經典超級購物中心的知名連鎖，而很可能是一個滿足當地人需求和社區的”My Meijer“小企業。

按大部分指標來核算，這都不能算是一家小企業，但它仍然具備著小商家用于開拓的企業精神——多虧了Meijers公司這邊的領導和愿景、管理層的創新、以及公司上下對決策的統一貫徹。雖然這是一個家族企業，但卻具有現代精神，主要發展中心是超級購物中心，采用最新的技術手段支持，依然保持著傳統的誠實經營、節儉經營、深入了解顧客需求的法則。

對于經營宗旨和法則，美杰從來不光是說說而已，而是從上至下以行動來貫徹，卷起袖子賣力干活實現它。

“如果你有自己的企業，不管像我們這樣大小的，還是別的規模，樂趣在于能夠自己決策，包括正確的、錯誤的，”裝袋工出身的現任美杰公司名譽主席Fred Meijer說。“有時決策是對的，有時是錯的，但不管怎么說，都是你做出的，而不是為回應華爾街公司總部發出的指令。”

這是一個競爭非常殘酷的區域市場，很多大型的上市公司都在這里開設分店。一些觀察家認為美杰公司作為私人企業是一個顯著的優勢，但Fred Meijer卻另有看法。

“我覺得這是一份樂趣。”

這份樂趣始于1934年當hendrik Meijer將他所在某棟樓所擁有的空間改成一家食雜店時。那時他還是一個理發師，卻率先向大家展示美杰了解取悅顧客的訣竅，此后Fred子承父業，學會了持續取悅顧客能夠帶來長期價值——甚至有時這意味著短期內要賠不少錢。

但從長遠看，美杰公司可不打算一直賠下去——至少在Fred的兒子Hank和Doug手中，美杰是盈利的，并且營業額和市場份額不斷增大。《福布斯》雜志認為美杰公司是全美十大私人企業之一，2005年年營業額達到132億美元，比一年前提高了5.6%。《Progressive Grocer》雜志的姐妹公司TDLinx認為美杰公司的食雜收入每年約為67億美元。據報道，該連鎖公司已經確立了一個目標，到2020年前開設400家招牌超級購物中心（出于私人考慮，美杰公司在此并未透露確切的銷售表現）。

美杰公司在中西部零售業能有如今的地位絕非不費絲毫苦干、不用一分代價得來的。過去幾年，零售市場競爭壓力日益加大，美杰也曾對公司運作的各個環節評估，看是否達到了價格和利潤目標。2002年左右，美杰公司意識到，如果要在沃爾瑪、克羅格以及其它專業競爭對手的壓力下繼續保持在中西部市場的重要地位，必須做出調整。于是，它開始在全公司范圍內開展艱難的自上而下的改革，控制運營成本、修正銷售環節和供應鏈。

正當公司開始從這些努力中見到成效時（按可持續SG&A控制），美杰也必須更加警惕的保護公司以消費者為中心的名聲，維護企業在低價質優方面的領先形象——這是一個尋找平衡的工作，必須不斷完善。

對美杰來說，他們所看重的一向都是低價、簡單、有意義的購物體驗。通過超級購物中心模式提供一站式購物，這是美杰一直以來所堅持的，但市場變化太快，競爭也非常激烈，美杰不得不找尋新辦法，如通過本土化和差異化，再加上科技手段，根據顧客需求，不斷打造完善超級購物中心模式。

顯然，它是不能放松防衛的：同樣是做超級購物中心，勁敵沃爾瑪已經開下賭注，前不久宣布明年夏天在底特律市場開設五家門店，另外三家有望在2008年到位。

今年，美杰公司重申他們對低價的投入和執著，這一寶貴的精神遺產顯然很多顧客都沒有看到。目前，他們所推行的“降價”（Price Drop）方案就是一個全面的宣告計劃。同時，他們還嘗試向顧客發送短信，傳遞即時優惠；嘗試無線識別（RFID）追蹤顧客流量，然后相應調整經營。

和食雜業為數不多的私人企業一樣，美杰作為一個知名的區域性連鎖，發現自己日益受到財大氣粗的全國性大商家的包圍，無論是在食雜用品還是日用百貨領域。為了反擊，它必須提高自己的競爭優勢，打造低價形象。美杰的秘訣在于不做跟風銷售。確實，美杰似乎沒有任何讓步的跡象。

心臟地帶的艱難時光

美杰的主戰場就在中西部的五大湖、密歇根、俄亥俄、印第安那和伊里諾斯、以及東南的肯塔基。它的后院和家鄉則在汽車業的國度。

“如果說這些市場具有什么共同點的話，那應該是它們都是美國的心臟地帶，也是美國制造業的心臟地帶，從經濟和人口角度來看對我們具有重要意義，”同樣身為主席和執行總裁的Hank Meijer說。“要是犯個錯誤，不會得到任何好處，五年內似乎已經發展到頂，我們所處的市場增長非常緩慢。”

與全美平均水平相比，美杰公司的版圖朝較老的、藍領制造業傾斜。另一方面，該地區的確和廣泛的趨勢一樣，朝著民族多樣性發展。美杰的零售存在已經向寬廣的微行市場擴展，從嚴格意義上的農村到非常現代的城市。

“從許多方面來看，這是美國的零售交叉口，”Hank說。“因此，我們可能遇到各個方向來的各種事情。”

Hank和Doug Meijer既是兄弟，又都是公司主席，他們自小在這行業長大，非常了解在超級購物中心市場開拓的喜悅和壓力。他尊重食品和日用百貨業的所有競爭對手。

“沃爾瑪從我們記事起就是一個關鍵因素了，”Doug說。“我記得我們的父親對沃爾瑪的影響說個沒完，壓力很大。” 從沃爾瑪開始侵入美杰的地盤開始，兩者之間的白熱化競爭持續五年了。

如今，Hank說，“從市場份額來看，沃爾瑪當然是我們最大的競爭對手。克羅格其次。現在無論你在哪里經營，他們都是兩大主要力量。”

“當你身處我們這個行業，就知道對我們來說區別在哪里，你的競爭對手更加廣泛，”Hank說。“當然，塔吉特也是對手，特別是在日用百貨領域，我們要進入芝加哥市場的話，（Supervalu）的Jewel就是食品領域里的重要對手。超市領域里的對手更加區域化，除了Whole Foods和Trader Joe’s這樣的。日用百貨全國化，但更加有特定市場，所以你會有很多對手，像是Home Depot, Lowe’s, Best buy; Bed, Bath and Beyond; Costco，當然還有Sam’s。”

就是這樣一股多種力量混合而成的競爭威脅使美杰不敢停下腳步，即使是在保持領先的情況下，也要迫使自己時刻關注顧客。

“競爭是一個重要因素，”Hank承認，“但第一考慮的應該是誰才是我們的客戶。這并不是說，我們對競爭局勢一點都不感興趣，而是因為很多時候我們的顧客同時也是其他人的顧客。我們經常展開內部討論，如何回應周圍的競爭力量。
 

“因此，比方說，當你最大的競爭對手宣布推出自有品牌藥品，有時像膝跳反射一樣你的下意識反應就是模仿，但有時候最好的動作卻是退后一步說，等等看，我們不要只修改他們的方案，要判斷一下對我們來說哪種才是最好的，什么才能向顧客傳達出最強烈的信號。”這就是美杰所做的，精心推出了自己的抗生素自有品牌，“而不是照搬對手的方案”，Hank說。

這種走自主創新之路的選擇使美杰公司與典型的照搬他人經驗、與對手亦步亦趨的做法區別開來。不過，這并不意味著任何時候都不會加入紛爭。“有時我們的反應就是經典的價格戰，我們會在香蕉價格上爭個你死我活，但有時我們會考慮‘我們不想讓他們成為某個品類的知名領先商家，但除了拷貝別人的模式，還有什么方法能夠與顧客直接溝通呢？’”

和Fred的看法一樣，美杰的對手們“都是非常優秀、非常頑強的，我們必須變得更加優秀、更加頑強。保持自己立于不敗之地的一個辦法就是永遠不要低估任何對手。”他說。然而，有時最聰明的選擇可能就是忽略對手，“因為我們清楚自己已經建立了足夠強大的名聲，對手的每一步動作，我們并不需要一一回應。”這種自信來源于他們作為一個精明的經營者的認知——也來源于對顧客真正需要的東西有著深入了解。

“根據你所處的位置，答案是不同，”Hank說。“如果你是在一個小鎮市場——這樣的市場我們有幾個——那里基本只有兩家店子，一家美杰和一家沃爾瑪超級購物中心，你是否回應對手是一個相對簡單的問題。但在一個大都市，競爭局勢復雜得多，我們必須真正了解不同人口群體的細微差別，而不是光考慮如何戰勝另一個超級購物中心。”

毫無疑問，美杰的最強優勢在于親密的顧客關系，以低價和質優贏得的良好聲譽，以及作為私企的靈活經營。這三大因素滲透到了公司的每一個環節上。

和Fred早前說過的一樣，“我們認為公司傳統非常好，只要傳統中包含創新這一項。”

而對于美杰這樣一個零售企業來講，安排一位非零售業出身人士擔任總裁這件事可能也會被視為創新之舉。2006年初，Mark Murray走馬上任。他曾經是密歇根州財務員，還曾是Grand Valley State University大學校長。但就是這樣一個人卻對美杰連鎖做出了重要貢獻，制定多個雄心勃勃的戰略凸顯價格形象、改變門店組成、在營銷和供應商關系上推動革新發展。

Murray說，美杰家族的使命使他們對消費者風向感知保持特別靈敏。最近，這一點更是靈敏，因為美杰意識到他們對顧客的感知朝著錯誤的方向發展。

“大約一年前我們在一份對消費者的定期分析中發現，他們對我們美杰公司的感知與我們所以為的低價形象并不相符，”Murray說。的確，他們發現，在某些市場美杰公司的產品定價比起主要對手來低了15到20個百分點，但卻得不到消費者信譽。“我們自己知道，美杰遠比顧客以為的更有價格競爭力。”

很快，公司采取了富有侵略性的獎價舉措。今年七月份，推出了Price Drop方案，對大約5千種產品實施降價，而且每周還有新的產品加入到這個行列。Price Drop方案推廣到門店每個角落，以醒目的蘭色貨架標簽、招貼、地面示意圖、貨廊標志、圖標、以及戶外展板等形式提醒顧客，這些都有一個目的——強化公司的價格形象，現在這個方案還在如火如荼的開展。

美杰公司將繼續Price Drop方案，保持它所蘊涵、傳遞的信息量。“現在顧客正在意識到它，也看到我們是怎么堅持這一方案的，”Murray說。“在這樣一個零售環境中，大家發起活動的時間都相對短期，但我們的訊息卻比較持久，而且還將繼續下去，這是保有與顧客群體溝通的方法。”