這可能是刻在石頭上的一家公司或創(chuàng)始人的信條，但是對(duì)于K-VA-T, AWI和 Stew Leonard's，卻是一致的，那就是它們都是：建立在穩(wěn)固關(guān)系基石上的成功商業(yè)模型。
獨(dú)立零售商和批發(fā)商們?cè)诶咕S加斯主持召開了全美食品經(jīng)銷商會(huì)議，會(huì)上他們也注意到了在競(jìng)爭(zhēng)激烈的商場(chǎng)這三個(gè)家族企業(yè)的價(jià)值是如何一直體現(xiàn)并不斷發(fā)展的。這三個(gè)企業(yè)分別是：位于弗吉尼亞州阿賓登市的K-VA-T，一家有名的地區(qū)獨(dú)立零售商；康涅狄格州諾沃克的Stew Leonard's ，一家以社區(qū)為基礎(chǔ)的獨(dú)立零售商；而位于賓夕法尼亞州羅伯索尼亞的Associated Wholesalers，一家著名的批發(fā)商。
這些公司是如何定義家族價(jià)值的？每家都有其遠(yuǎn)見，正如Stew Leonard's的倫納德和K-VA-T的史密斯是在家族企業(yè)內(nèi)部形成了各自的價(jià)值，而AWI的價(jià)值卻是由眾多合作成立該公司的零售商成員體現(xiàn)的。他們的遠(yuǎn)見都形成了商業(yè)計(jì)劃、帶來了合伙人，最終，也是最重要的是，帶來了客戶。
在公司文化的形成方面，他們有共同點(diǎn)：那就是他們都非常鼓勵(lì)參與和創(chuàng)新，并要求公司各個(gè)階層都要有責(zé)任心，而正是這一點(diǎn)，使大家對(duì)共同完成的工作有一種歸屬感、支持和認(rèn)同，以及有能力為顧客的生活帶來改變的滿足。
每個(gè)經(jīng)營者都把家族零售的真正價(jià)值發(fā)揮到了各自的領(lǐng)域，使其成為一個(gè)成功的、成長(zhǎng)并具有很強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的因素。
平凡大眾
Associated Wholesalers公司（AWI）植根于賓夕法尼亞東部，它一直在生意上默默幫助它的零售伙伴。
賓夕法尼亞州羅伯索尼亞位于賓夕法尼亞東部的心臟地帶，在約1777-1845年間，以煉鐵爐而出名。而如今，AWI這個(gè)由零售商組成的地區(qū)批發(fā)商，是伯克縣最大的公司之一。
在早期，AWI主要為包括家庭經(jīng)營小店在內(nèi)的小型食品店采購商品。該公司的策略也體現(xiàn)了其植根于“平凡大眾”，并從不探索它所不能的事情。相反地，這家由成員決策的公司一直致力于為其零售業(yè)主提供良好的服務(wù)，并幫助他們達(dá)成目標(biāo)。
循序漸進(jìn)
一直以來，AWI就保持著把贏余回報(bào)給合作成員的良好和成功記錄。同時(shí)，今天的AWI雖然已經(jīng)成為一家全方位跨州的集團(tuán)，他對(duì)獨(dú)立零售商公共的關(guān)注還是一如既往的。
“我們的目標(biāo)是成為美國東部獨(dú)立零售商的最佳供應(yīng)商，”AWI的CEO克里斯. 邁克爾確信，“通過向他們提供新鮮健康的產(chǎn)品和創(chuàng)新的服務(wù)，一定能夠使我們的成員和客戶區(qū)分自我并建立客戶忠誠。”
邁克爾為人聰明且和藹，他自1980年以來一直是AWI的總裁，而他的做法也正體現(xiàn)了AWI管理方式：循序漸進(jìn)的策略使他們經(jīng)常能在最困難的時(shí)候獲勝。在他上任的同一年，AWI就實(shí)施了它的第一個(gè)商業(yè)戰(zhàn)略，而這個(gè)戰(zhàn)略在今天仍然是公司長(zhǎng)期發(fā)展和未來特色的基石。
在邁克爾的領(lǐng)導(dǎo)下，AWI在20世紀(jì)90年代通過收購東北賓夕法尼亞州的兩個(gè)公司來支持其零售商，而這件事情正好發(fā)生在1986年該公司成員有100家加入AWI已經(jīng)達(dá)到或超過25年的重要事件之后。與零售商能建立這么長(zhǎng)久的合作關(guān)系的確是一個(gè)極為重要的成就。
AWI如今為約500個(gè)合作伙伴服務(wù)，這些伙伴共同占有超過75家的ShurFine/ShurSave的超市。這些超市主要位于賓夕法尼亞州的中部或東北部的中小鎮(zhèn)上。同時(shí)，它也是一些極為成功的多元獨(dú)立零售商如Stauffer's of Kissel Hill, McKay's, Darrenkamp's及Kennie's等的供應(yīng)商。
對(duì)邁克爾和他的董事會(huì)來講，毫無疑問，公司的整體發(fā)展是令人滿意的。但是，他又認(rèn)為，這“滿意是源自一代又一代對(duì)家族企業(yè)轉(zhuǎn)變的推動(dòng)”那是AWI成功的關(guān)鍵。
互補(bǔ)的兼并
今年6月，該公司合并新澤西州卡特萊特的DiGiorgio/White Rose公司，是其為擴(kuò)展地域和照常營業(yè)計(jì)劃而采取的一個(gè)主要步驟。被其合并的DiGiorgio/White Rose公司是紐約地下商場(chǎng)約500家獨(dú)立零售商的供應(yīng)商，作為AWI最新的子公司，除了是地區(qū)東北布零售商的供應(yīng)商之外，該公司還是一些RMG Thriftway/Shop 'n Bag費(fèi)城采購集團(tuán)旗下獨(dú)立零售商的供應(yīng)商。
很顯然，由于兩個(gè)批發(fā)商的模式都不相同，AWI和White Rose各有其獨(dú)特優(yōu)勢(shì)可以互補(bǔ)，并對(duì)零售商也非常有利。
據(jù)說邁克爾仍然保持著兼并的決心。“合并AWI和White Rose，使其成為東部最大的食品供應(yīng)商，同時(shí)又要通過創(chuàng)新營銷策略去維持低成本、又使我們的客戶獲取較高的毛利，將是一次重要舉動(dòng)，”他說道，“招募和保留客人需要的零售精英，是我們十分重視的事情。獨(dú)立零售商的商業(yè)計(jì)劃都非常復(fù)雜，需要我們有能干的人員去合作和盡力提供我們的商品。”
提起他的精英們，邁克爾說道：“他們盡忠職守，”并能在激烈的市場(chǎng)中扮演主要角色維護(hù)公司生存。同時(shí)，他也提出“獨(dú)立零售商對(duì)商業(yè)的活力和熱情，”以及公司的合作商業(yè)模式。而他認(rèn)為，正是這最后一個(gè)因素，能讓AWI關(guān)注其合作伙伴。
P.K. 胡佛一直以來都是AWI的合作伙伴，他也是Kennie's Markets的第二代擁有者，在蓋茨堡、里特斯頓、賓夕法尼亞州的格羅夫春天和馬里蘭州的坦尼城擁有4家分店，他完全支持邁克爾對(duì)AWI能力的評(píng)估。
“我確實(shí)認(rèn)為獨(dú)立零售商的商業(yè)模式對(duì)AWI的成功有著非常重要的作用，”胡佛說道，“在克里斯他整個(gè)AWI管理團(tuán)隊(duì)的面前一直都有客人存在，我認(rèn)為這也是一個(gè)很大的優(yōu)點(diǎn)。”
就在那
除了約10年前和另一家如今已經(jīng)沒有經(jīng)營的批發(fā)商合作節(jié)省開支外，胡佛家族同AWI的關(guān)系可以追溯到1949年他父親和叔叔的時(shí)代。
“公立的投資者一般都只求回報(bào)，而同它相比，和AWI合作的最大好處就是不會(huì)受到外界的影響。”胡佛說道。同資金雄厚的公立貿(mào)易公司競(jìng)爭(zhēng)是很困難的事情，他說道：“我相信天平是傾向于AWI這邊的。”
胡佛也稱贊AWI在“謹(jǐn)慎基礎(chǔ)上”的發(fā)展策略。關(guān)鍵在于，AWI已經(jīng)找到了保持其競(jìng)爭(zhēng)力的方式。
胡佛也贊賞邁克爾的及時(shí)反饋。“克里斯是一個(gè)很好的傾聽者，每次我們打電話給他，他總能在3個(gè)小時(shí)之內(nèi)主動(dòng)回復(fù)。其實(shí)只要他接了電話，我在第一通的時(shí)候就能找到他，而這樣的態(tài)度在現(xiàn)在的社會(huì)已經(jīng)很少見了。
與客戶直接溝通
邁克爾個(gè)人很尊重P.K. 胡佛和AWI所有的成員，同時(shí)，他也承認(rèn)，他們面臨的環(huán)境“在過去的10年間因?yàn)樯倘撕蜕痰甑脑龆喽兊梅浅＠щy。不過，情況正在好轉(zhuǎn)。”天然和有機(jī)食品方面的趨勢(shì)使得消費(fèi)者把注意力從價(jià)格轉(zhuǎn)到了質(zhì)量。
“獨(dú)立零售商無法在價(jià)格上戰(zhàn)勝沃爾瑪，”他承認(rèn)道，“但是，他們能夠在客戶服務(wù)和產(chǎn)品質(zhì)量上做得更好。”
問題就是，AWI是如何衡量當(dāng)今的客戶服務(wù)的？
“我們既評(píng)估配發(fā)又評(píng)估零售商服務(wù)，”邁克爾解釋道，“配發(fā)中心在產(chǎn)品及時(shí)發(fā)貨、供給率、誤差和損傷的數(shù)量上明顯要大的多。對(duì)購物者和消費(fèi)者的跟蹤是衡量客人對(duì)我們的服務(wù)是否滿意的最佳手段。顧客忠誠卡能為我們提供顧客在店內(nèi)的購物記錄的統(tǒng)計(jì)。這種統(tǒng)計(jì)分析能比以前更好地評(píng)估客戶服務(wù)。”
在眾多措施當(dāng)中，邁克爾認(rèn)為“直接溝通—尤其是面對(duì)面或通過電子郵件是他最喜歡的方式。對(duì)于那些真正想去評(píng)估客戶服務(wù)的零售商，我鼓勵(lì)他們打電話給那些‘不再購物’的消費(fèi)者。當(dāng)然，你無法滿足每個(gè)購物者，但如果你選定的消費(fèi)者群體對(duì)你的產(chǎn)品不滿意，那么，你的商業(yè)模式是失敗的。”
盡管來自其他商人和商家的競(jìng)爭(zhēng)相當(dāng)激烈，邁克爾認(rèn)為比起其他的國內(nèi)機(jī)構(gòu)，獨(dú)立零售商們?cè)诟鶕?jù)附近消費(fèi)者的需求的基礎(chǔ)上提供商品這點(diǎn)上做的更好。“開展合適的產(chǎn)品種類管理計(jì)劃能夠降低其他商家的影響，“他說道，“然而，在獨(dú)立零售商的區(qū)域內(nèi)，執(zhí)行其零售商業(yè)模式的是最好的辦法。”
找到適合的利基市場(chǎng)
說起接下來2到4年應(yīng)最先考慮的事情，邁克爾希望AWI的每個(gè)成員都能成為一名利基商人。“零售業(yè)的發(fā)展和壯大，以及維持低成本”也是主要事項(xiàng)，同時(shí)，“也要求每個(gè)成員都能開展一個(gè)商業(yè)計(jì)劃。”
從整體來看，邁克爾認(rèn)為AWI的以健康生活為定位和方向的。“我們重視新鮮、高質(zhì)的易腐爛產(chǎn)品，以及天然食品和有機(jī)食品。最近，我們開展了一項(xiàng)“精挑細(xì)選”的計(jì)劃來體現(xiàn)我們一流的品質(zhì)和表現(xiàn)，“他說道，同時(shí)他也指出AWI正在進(jìn)行一項(xiàng)“重溫品牌規(guī)格和分類以達(dá)到消費(fèi)者認(rèn)可的最佳品種的活動(dòng)。”
毋庸質(zhì)疑，在AWI的發(fā)展過程中，責(zé)權(quán)和分工起了很大的作用。“我們注重和公司成員協(xié)商商業(yè)計(jì)劃，這樣一來，他們對(duì)我們的方向也有了明確的認(rèn)識(shí)。他們中的許多都加入到了計(jì)劃的實(shí)施中和執(zhí)行中，”邁克爾說道，“在公司內(nèi)部，參與是非常重要的，我們努力去創(chuàng)建一個(gè)支持我們的團(tuán)隊(duì)來幫助我們獲取贏得勝利的動(dòng)力。”
邁克爾指出，鄰近的利基市場(chǎng)是“獨(dú)立零售商的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)所在”。AWI成員是國內(nèi)和運(yùn)動(dòng)組織的積極支持者，而顧客忠誠卡活動(dòng)能為附屬的學(xué)校和教堂提供折扣或回扣。
“社團(tuán)計(jì)劃達(dá)成了讓每個(gè)零售商開發(fā)各自利基市場(chǎng)的目標(biāo)，而更重要的是，也使我們的成員提高了服務(wù)，并對(duì)他們所關(guān)心的事情起到了示范。”邁克爾說道。
當(dāng)被問及“欣賞的供應(yīng)商名錄”的時(shí)候，邁克爾把獨(dú)立零售商放在了最前面。“很少有供應(yīng)商和產(chǎn)業(yè)統(tǒng)計(jì)學(xué)家把適當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)份額分給獨(dú)立零售商。AWI就代表著一個(gè)有著50億美金零售額的集團(tuán)。
“讓生產(chǎn)廠家去降低在連鎖超市的市場(chǎng)占有率是非常困難的事情，”他繼續(xù)說道，“而除此之外，我為那些獨(dú)立零售商的商業(yè)熱情而吃驚。盡管競(jìng)爭(zhēng)激烈，他們通過努力和客戶承諾贏得了成功。”
肯塔基州先鋒
因?yàn)橛邢M(fèi)者為依托，K-VA-T食品店并不懼怕倒閉。
史蒂文C.史密斯是K-VA-T食品連鎖店的地區(qū)總裁和CEO，他自有主張。在他為公司效力的27年中，他見證了這個(gè)由他父親杰克.史密斯一手創(chuàng)立的零售商店成長(zhǎng)為了一家可以與國內(nèi)最大的零售商，或者如沃爾瑪那樣的全球最大的商店能競(jìng)爭(zhēng)的大型連鎖企業(yè)。
“這是成為獨(dú)立零售商的時(shí)候，”史密斯說道，“我們親眼見證了像Ahold和Albertsons等大公司縮小規(guī)模，并把商店出售給了更小的地區(qū)公司。我想我們會(huì)考慮的更多。人們也證明了越大型的并不一定是最好的。”
K-VA-T位于弗吉尼亞州阿賓登市，它是國內(nèi)主要的地區(qū)零售商。該公司在肯塔基州、弗吉尼亞州和田納西州有92家Food City食品店，以及3家食品折扣店。（K-VA-T的名稱就是這三個(gè)州首字母的組合）
雖然規(guī)模沒有上市連鎖企業(yè)大，但它在不斷發(fā)展壯大，總能跟上包括個(gè)人化營銷、費(fèi)用節(jié)省技術(shù)和網(wǎng)上培訓(xùn)在內(nèi)的最新潮流，并采取最新的銷售策略。如今，Food City也出售有機(jī)食品、當(dāng)?shù)赝辽灵L(zhǎng)的農(nóng)產(chǎn)品、
最高檔次的肉類以及藥品和燃料。
雖然該公司的計(jì)劃很復(fù)雜，但他們也是源于一個(gè)簡(jiǎn)單的原則：把店開成鎮(zhèn)上最好的。
“我們努力向消費(fèi)者提供高品質(zhì)的產(chǎn)品，額外的服務(wù)和最低的價(jià)格。”史密斯說道。
這個(gè)有著51年歷史的公司在2002年銷售突破10億美金，是該公司的一個(gè)里程碑。而這一勢(shì)頭正在繼續(xù)。在2006年，K-VA-T銷售額達(dá)到16億美金，并在《Progressive Grocer》雜志評(píng)選出的50強(qiáng)中位居第41。“我們因我們的壯大而驕傲，但我們覺得還有壯大的空間。”史密斯說道。公司正在擴(kuò)展，并會(huì)繼續(xù)戰(zhàn)略化擴(kuò)展。“我們嘗試著尋找之前沒有涉及的領(lǐng)域，并已經(jīng)把那些因規(guī)模過小而無法提供更好服務(wù)的商店擴(kuò)大。這就是我們壯大的過程。”
該公司通過這幾年的收購已經(jīng)壯大了規(guī)模。在1984年，它收購了在田納西州東部的有19家連鎖店的Quality Foods，并改名為Food City。而在僅僅2年前，它就買下了37家White Store。20世紀(jì)90年代是該公司活躍的一個(gè)階段：K-VA-T在1998年擁有了11家肯尼迪Piggly Wiggly店，在1999年收購了7家Winn-Dixie店。而最近一次，也就是2006年，該連鎖店通過收購8家位于田納西州諾克斯維爾市的Bi-Lo店后規(guī)模大增。
“克斯維爾市的Bi-Lo店的收購對(duì)我們來說真是一次不錯(cuò)的交易。它把我們推到了不斷成長(zhǎng)的市場(chǎng)的前沿。”史密斯說道。
然而，史密斯最引以為豪的并不是他商業(yè)上的敏銳性，而是公司以往操作的正確性，正是這，才使得它的成長(zhǎng)是一次良性的經(jīng)歷。“你可以相處世界上最好的商業(yè)計(jì)劃，但如果你無法每天執(zhí)行好，那也就不會(huì)成功。”他說道。
當(dāng)然，在K-VA-T，獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制是保持員工工作動(dòng)力的手段。早在20世紀(jì)80年代中期，杰克.史密斯就實(shí)施了員工股份制，他現(xiàn)在仍然是公司的董事長(zhǎng)。公司約有16%的股份由員工持有。
該公司的員工，尤其是通過收購吸納的人才對(duì)K-VA-T的發(fā)展做出了極大的貢獻(xiàn)。“我們收購了許多公司，因此我們很好地吸取了他們的長(zhǎng)處并使其融入我們的商業(yè)計(jì)劃，”史蒂夫.史密斯說道，“對(duì)于經(jīng)濟(jì)來源，可以說我們并不自負(fù)。若別人做得更好，為什么不學(xué)學(xué)并考慮是否能用到我們內(nèi)部呢？”
同時(shí)，K-VA-T的工作組也正在制定最佳實(shí)踐計(jì)劃。“我們會(huì)把一個(gè)地區(qū)最好的實(shí)踐運(yùn)用到其他運(yùn)作計(jì)劃中去，”史密斯解釋道，“這就像在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)把季節(jié)性商品堆放在倉儲(chǔ)室以確保有足夠的商品那么簡(jiǎn)單。”
措施和成就
史密斯熱情洋溢地講述了K-VA-T在主要領(lǐng)域的成就。
例如在科技方面，“我們的IT工作者重新編寫了軟件，更新了店內(nèi)的核心--處理器，”他說道，“這樣以來，我們能夠利用錄象做新的事情、并可以與我們的藥房系統(tǒng)相連接、以及更好地進(jìn)行價(jià)格方面的審計(jì)，等。對(duì)公司來說，能省許多勞力，并能更好地迎合消費(fèi)者的需求。”
同時(shí)，數(shù)據(jù)庫作為K-VA-T發(fā)展和營銷策略中的重要環(huán)節(jié)，繼續(xù)得到加強(qiáng)。“這是能使我們真正了解消費(fèi)者需求和愛好，并能使我們更好進(jìn)行店面設(shè)計(jì)和商品去迎合消費(fèi)者購物需求的重要工具。我們已經(jīng)在2006年升級(jí)了系統(tǒng)，在2007年也將繼續(xù)升級(jí)。”
在2007年，公司正在調(diào)整藥房軟件，并將在年中完成連接運(yùn)轉(zhuǎn)。“我們的藥房系統(tǒng)目前跟主機(jī)系統(tǒng)只是單個(gè)連接。一旦它們相互連接，消費(fèi)者們就可以在我們66家藥房的任何一家購買處方藥。”他說道。
最近，K-VA-T還為其運(yùn)輸隊(duì)安裝了新電腦。“這能使我們的司機(jī)更好地工作，同時(shí)也提高了燃料的使用率和工作的及時(shí)性。這只是我們軟件應(yīng)用方面的一個(gè)例子，消費(fèi)者不會(huì)看到，但卻能使我們清楚了解競(jìng)爭(zhēng)的所在。”史密斯觀察道。
配送中心方面，早在1998年，K-VA-T就已經(jīng)擁有了Mid-Mountain Foods全部股權(quán)，該公司是于1974年在K-VA-T的幫助下成立的倉儲(chǔ)和配送公司。自那以后，其倉儲(chǔ)設(shè)備面積已經(jīng)翻了一番以上，超過100萬平方英尺。
去年，公司還新增了一款占地17萬9千平方英尺的冷凍儲(chǔ)存設(shè)備。“利用我們的配發(fā)中心，我們無須額外投資倉庫建設(shè)就能使我們的銷售額翻一番。”史密斯說道。
該公司在市場(chǎng)營銷方面也有顯著成就。而它“對(duì)我們所言，正在不斷地提升，而這并不局限于針對(duì)消費(fèi)者的策略方面，”史密斯說道，“目前，我們會(huì)為使用我們電子錢包忠誠項(xiàng)目排名最前的消費(fèi)者們寄去各種信函。同時(shí)，我們創(chuàng)辦了包括酒吧，兒童樂園和嬰兒樂園在內(nèi)的各種俱樂部，消費(fèi)者都可以參加。我們的目的就是迎合這些對(duì)我們的來說重要的消費(fèi)者階層的需求。”
在2006年K-VA-T成功實(shí)施的另一個(gè)創(chuàng)新性營銷策略就是名為Fuel Bucks的燃料節(jié)約計(jì)劃。消費(fèi)者只要在Food City購買品牌商品每花10美金就能獲得1美金的"fuel buck"。該計(jì)劃在2006下半年擴(kuò)展到了燃料部門，藥房，以及其他方面。
為了提高勞動(dòng)效率，K-VA-T正在使用一種名為Fast Track（快速追蹤）的全方位電腦管理系統(tǒng)，以確保所有的員工都能得到統(tǒng)一的培訓(xùn)。“現(xiàn)在的年輕人通過電腦學(xué)得更好，”史密斯說道：“這是我們?yōu)榱舜_保員工得到良好培訓(xùn)而在不斷改進(jìn)的另外一項(xiàng)IT程序。”該系統(tǒng)的最新模塊是為了進(jìn)行農(nóng)產(chǎn)品和有機(jī)農(nóng)產(chǎn)品的教育而設(shè)計(jì)的。“我們真的非常希望我們的農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)商能夠了解這個(gè)系統(tǒng)內(nèi)容，并使他們同我們的消費(fèi)者有很好的溝通。”
為了增強(qiáng)員工自信心，該公司正在研究新的程序。“我們正在升級(jí)整個(gè)人事軟件包，幫助我們的員工開展自助式銷售。通過這一軟件，他們能在網(wǎng)上開展業(yè)務(wù)并創(chuàng)造利潤(rùn)。”
通過與伊利諾伊思可可的Topco合作，商標(biāo)問題有了很好的進(jìn)展。“在我們還合作之前，某些品牌商標(biāo)的定位不是我們所希望的，”史密斯說道，“品牌的質(zhì)量問題在如今尤為重要，而這就是Topco提出來的。我們希望能夠根據(jù)消費(fèi)者的需求增加商品品種。這個(gè)地區(qū)的競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，但是我們認(rèn)為，我們的當(dāng)?shù)靥厣彩俏覀兊膬?yōu)點(diǎn)。”
