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當?shù)靥厣?/SPAN>Food City的新鮮商品方面尤為突出。K-VA-T通過與當?shù)剞r(nóng)民合作，出售當?shù)厣a(chǎn)的農(nóng)產(chǎn)品和有機食品很好地利用了這一地方特色。
同時其郊區(qū)的地理位置也意味著，許多消費者都是低-中檔的，價位要求也是較低的。
我們關注價格，并保證和沃爾瑪接近，”史密斯說道，“我們采取的是每天低價的策略。但同時，我們 也相信，消費者們并不完全要求他們所買的每樣商品都是最是最低價。他們只是想買到物美價廉的商品。”
認證的安格斯牛肉是Food City出售的一種較高品質的食物。“這個產(chǎn)品在市場競爭中優(yōu)勢明顯。但我們也仍然出售非常具有價格競爭力的精選牛肉。”
連鎖店也認為肉類和海產(chǎn)品的服務是其不同與其他商店的重要因素。“當其他公司取消這類服務時，我們還是會繼續(xù)推行。”
密斯認為，正是由于對消費者需求的了解，Food City才能在瞬息萬變的零售業(yè)保持它的優(yōu)勢。“我們的宗旨就是堅持我們做的好的方面，去了解市場和重視消費者。”
除了使用電子錢包數(shù)據(jù)外，公司還通過開展問卷和電話調查來更多地了解消費者。“我們的調查有點不一樣。我們并不是偶爾打電話給他們，而是通過遠程邀請他們給我們打電話。這樣一來，我們就能聽到這些真正想和我們交談的人的心聲。”他說道。
然而，史密斯也承認，盡管公司竭盡全力，事情卻比以前更為復雜。“現(xiàn)在的年輕一代消費者對超市有不同的理解。他們會在一家超市買食物，卻在其他地方買紙制品、食品以外的東西以及化妝品。我們必須讓消費者相信，他們在我們店內買到的所有的商品都是物有所值的。”
在公司規(guī)模繼續(xù)擴展方面，他提出穩(wěn)步發(fā)展才能取勝。“我們每個禮拜都能接到消費者要求我們去他們所在的鎮(zhèn)上開一家Food City的電話。很多時候，他們提到的地方很遠，但是我們也知道在那有發(fā)展?jié)摿ΑＮ覀儸F(xiàn)在的主要任務就是把店開好，并確保有能運轉店面的合適人員。”
請舉手
在Stew Leonard's，個人風格不是市場營銷策略，而只是一種生活方式。
在某種程度上，你可以說擁有三家獨立零售商店的Stew Leonard's是康涅狄格州和紐約州的一大傳奇，因為它是客服、購愉悅和家庭化購物方面的典范，并創(chuàng)造了時下流行的新鮮概念。
“我們是從生產(chǎn)奶制品起家的，所以我們一開始就非常注重新鮮，因為牛奶無法儲存1個月，”公司的成立者老斯特的兒子、現(xiàn)任公司總裁和CEO斯特. 倫納德解釋道，“從文化的角度來講，我們的確是從新鮮的方面成長起來的。而那也使我們與眾不同，因為我們不是從雜貨和包裝起家的。”
直到今天，無庸置疑，“新鮮”是Stew Leonard's的招牌。它提供眾多易腐爛的食品，包括：自家生產(chǎn)的奶制品，鮮榨的橙汁、烘烤食品、新摘的水果、手工切的肉、熟食、甚至還有手工做的Mozzarella干酪，而消費者也可以直接看到這些產(chǎn)品的加工制作過程。
據(jù)公共關系部門的副總裁麥根. 弗林透露：“我們80%的產(chǎn)品都是現(xiàn)場制作或者每天新鮮運來的。”
眾多和消費者都能眼見為實的新鮮食品，是公司一個重要特色，也是行業(yè)不斷擴展的情況下公司為消費
提供個性化感受而采取的眾多措施之一。
Stew Leonard's的處世哲學源于它附近的生活并遍及其行業(yè)的各個方面。“我們是家族企業(yè)，所以我們很注重家族的參與，并在我們的機構內部保留家族文化。”倫納德解釋道。
拿客戶服務舉個例子。“我們愿意做任何能讓顧客開心的事情，”弗林補充道，他們會做包括在出口分發(fā)曲奇，給在哭的孩子遞上一個免費的冰激凌，送一束花作為禮物給一位脾氣不好的顧客等事情。
的確，讓客人滿意是零售商的首要工作。幾乎每個人都聽說過在Stew Leonard's各家店首要位置有一3噸重的石頭上，上面都刻著極為幽默的客服守則：“第一條：顧客永遠是對的。第二條：如果顧客錯了，請再讀第一條。”
顧客們都善于利用這一守則，有時候卻過于荒謬。“顧客會退還包括從1月份的圣誕樹到烤焦的火雞在內的任何東西，他們的理由就是它干掉了。”弗林舉例道。
盡管: Stew Leonard's自愿為消費者購物中的問題負責為它贏得了很強大的消費者群體，公司仍有辦法對付這類愚蠢的行為。
除了寬容的退貨政策，Stew Leonard's的一切都是以為各個年齡的購物者量身定做的。包括：康涅狄格州諾沃克店內的“小農(nóng)場”，在那，孩子們可以喂養(yǎng)小鴨子、小山羊、小牛、小雞、小綿羊和小鵝；會唱歌的卡通人物；免費的樣品；在店內穿著道具服裝走動的演員；當消費者在收銀臺消費滿100美金或以上是，會有電子鳴叫聲提示，就能獲得免費的咖啡或冰激凌；在“世界各地袋子”展上，不論遠近，只要可能， 如在美國50個州和遙遠的伊拉克，購物者都能通過遞交自己的照片和Stew Leonard's購物袋就能兌換一張3美金的禮券。
快樂交易
倫納德認為快樂才是關鍵所在。“我在店里看到許多母親，我很喜歡她們把家人都帶來，并在我們店內開心地逛著。”他說：“我想這比出售產(chǎn)品更為重要。”
“首先，你要去營造那種體驗的氛圍，然后，接下來，你就要變身為一個推銷員，決定你要向他們出售的商品，有時候，他們的購物經(jīng)歷會因為你出售的產(chǎn)品而變的快樂。比如說，當他們看Mozzarella干酪制作過程或牛奶的瓶裝過程的時候。有時候，食品的這些過程會帶來興奮和快樂。”
但這并不全是享樂。每個商店都設有一個意見箱，基本上每天都能收到100條建議。而這些建議全部都要答復。弗林說道，這樣一來不僅讓公司知道了顧客的想法，而且也做出了一些實際、直接的改變，比如據(jù)弗林說公司已決定在面包部門出售類似派的糕點。
店內也設有募捐箱，顧客可以把零錢投進去來資助那些定期在變換的慈善結構。
一直以來，Stew Leonard店在支持著慈善事業(yè)，尤其是兒童慈善方面，贏得了良好而穩(wěn)固的社會聲譽。而這也牽涉到一件令人傷心的私事：斯特. 倫納德和他的妻子金在一次溺水事故中失去了他們剛剛學會走路的孩子斯特. 倫納德III。一年之后，也就是1990年，他們成立了斯特. 倫納德III水面安全基金，此基金組織也就是現(xiàn)在我們熟知的斯特. 倫納德III兒童慈善組織。這一組織同時也提倡兒童營養(yǎng)。
除了募捐，可以走得更遠，倫納德說道：“我認為不能單憑寫幾張支票就投身慈善業(yè)。你應當讓你店內的員工親自走出店外。我們在開展門特計劃，員工們在午餐時間會外出一個小時去幫助鎮(zhèn)上貧窮的孩子。”
沒有合適的員工，這一計劃將無法開展。“他們要學著去喜歡別人、掌握如何在一個團體工作，并希望去鼓勵其他人。”
公司一旦發(fā)現(xiàn)這類員工，就會通過提供包括學費援助計劃和分紅在內的完善的福利制度來留住他們。倫納德也特別強調了工作環(huán)境：“如果你創(chuàng)造了良好的環(huán)境，我們會選擇合適的氛圍，但執(zhí)行是經(jīng)理的責任。創(chuàng)造那樣的氛圍能有助于留住員工，同時，你也希望創(chuàng)造一個帶有一點風險的環(huán)境。”
“如果每個人都能嘗試新的事物，那是再好不過的事情，”他說道，“我們也試著了解新的工作，并承擔更多的責任。”
因此，公司鼓勵內部提升，并可以毫不夸張的指出88%的促銷是由公司內部人員完成的。為了能有這樣的成就，斯特. 倫納德允許經(jīng)驗豐富的員工旅行開闊零售業(yè)的視野，并且他自己就曾帶領員工在公路上學習圣誕樹購買方面的細節(jié)，同時，為了防止員工“店盲”他還積極支持他們去參觀同行的商店。
在公司擴展方面，斯特. 倫納德果斷采取了更為穩(wěn)妥的步驟。自從1969年成立以來，他在康涅狄格州的諾沃克市和丹伯里市，以及紐約州揚克斯市一共只開了3家商店。第四家定于年初在康涅狄格州的紐英頓市開張。（其他2個被提議的地點：康涅狄格州的奧林奇市和紐約州的法明達列市仍在表決過程中。）
倫納德提到：“我們不想走得太快，那樣的話，就有可能失控。我們想要保持我們的產(chǎn)品質量，并要確保店內的一切都是新鮮的，員工都是友善的。我們不想發(fā)展得太快。我們只想健康穩(wěn)步的發(fā)展，或許，每隔幾年就成立一家分店。”
公司在科技的運用方面也是明智的。“我們歡迎科技，”倫納德說道，“但是對顧客來說，什么才是最好的，這才是關鍵，而不是科技本身。有時候我會對抵制那些和顧客幾乎沾不上邊的科技。他們的購物車內有各種各樣的商品，而我們要有不同的方式來導購。若我能看著它，并與顧客談論這方面的事情，若他們感興趣了，那我們就成功了。”
零售商們更傾向于在幕后改進科技。“消費者雖然無法看到但卻能使他們更開心購物的科技就是通過你的能力去建立一個電腦系統(tǒng)保留一份完好的數(shù)據(jù)，”倫納德觀察道。這一“隱形”技術同時也包括“最新的注冊系統(tǒng)和我們從顧客那搜集到的大量報告和信息。”
關于將來，倫納德正在考慮一種能為顧客帶來更多便利的新型自助形式。“若在沙拉巴能采用這一形式，那真是太酷了。人們可以在午餐時間光顧，取
然后，有時候，一個問題的解決并不需要很高的科技含量，而只要為消費者做更多的考慮。“我明白，你可以走過來，然后按一下屏幕，一份熟食的單子就下好了。”倫納德說道：“我對此的要求就是，在熟食柜臺絕對不能出現(xiàn)排隊的情況，那樣的話，我寧可在那里多派些人手。”
這一家族私企的范圍也擴展到了采購。在大多數(shù)一般的超市，大約有45000個SKU條碼，于此相比，Stew Leonard只提供2000個，而這2000個都是出于新鮮、產(chǎn)品質量和價值，以及為接近當?shù)靥厣貏e挑選的。“我們是第一家出售天然格蘭諾拉麥片的商店，”弗林說道，“只要有可能，我們的產(chǎn)品都是在當?shù)夭少彽摹＿@點很重要。所以我們試著跳過中間商直接和當?shù)氐霓r(nóng)民交易。”
專有商標也是公司考慮的另一個重點。“商標在公司有舉足輕重的作用，從咖啡到牛奶到肉類，都有商標。”倫納德確認道。
他也承認，并不是所有的努力都能成功的。“這是個挑挑揀揀的生意，我們也努力嘗試了一些，但是失敗了，比如我們自己的可樂就無法和可口可樂和百事來競爭。我們推出過自己的紙巾，但也失敗了；我們還嘗試出售過自家的瓶裝水。市場上有些品牌太強大了以致于我們無法和他們相比。”
“另一方面，我們的其他某些商品卻賣得很好，比如我們的奶制品，”他說道，“我們的許多面包品種也很暢銷。如果你的品牌產(chǎn)品能為消費者帶來好處，比如價格低，質量好，還有包裝及其他，那么他們就會接受。如果你能在這方面和他們溝通好，那就能做得更好了。”
在有機食品的勢頭下，公司目前也正在考慮是否參與。“這跟專有品牌產(chǎn)品類似，但是你不能夠全部換成有機食品，”倫納德說道，“我們也想知道消費者在這方面對我們的想法。我們在店里出售了一些有機食品，有些賣得好，有些卻不好。”
弗林接著說道：“了解產(chǎn)品很重要，我們也發(fā)現(xiàn)消費者們真正關心的無抗生素、無激素的產(chǎn)品。”
室內企業(yè)家
在員工方面，Stew Leonard's正在開展一項精簡培訓，其目標就是：“在企業(yè)內部培養(yǎng)更多的企業(yè)家。奇妙的事情就是，如果你對某事充滿熱情，你就能做好并做大。”
盡管對公司充滿信心，倫納德也承認在這樣一個燃料和花費日益高漲的時代，經(jīng)營零售業(yè)也難免讓人氣餒。“當圣誕樹承包商打電話給你說，‘因為燃料漲價，我砍一棵樹要多花2美金’的時候，你會怎么做？一時間，你的能源消耗上升了。你也知道，保險費用也在急劇增加。我認為最大的挑戰(zhàn)就是，你是如何去處理這些一直高漲的費用。”
另一件讓倫納德夜間無法入睡的事就是：競爭者。“所有的競爭者。我記得有一次我父親告訴我‘任何一個出售食品和開著燈的都是你的競爭者。’”
Stew Leonard's的決定性優(yōu)勢就是，它是獨特的，這點從免費干草馬車和裝飾精美的圣誕樹燈飾就能體現(xiàn)。“因為不是公立的，我們可以花很多錢在員工方面，”倫納德說道，“我知道，我們的利潤沒有許多其他的食品店好，但是我們選擇這么做。我的意思是，因為我們的店名就寫在商店外面，我們除了賺錢，還應該給大家?guī)砜鞓贰?#8221;
