統(tǒng)領(lǐng)女子時(shí)裝業(yè)60多年的著名設(shè)計(jì)師可可·夏奈爾（Coco Chanel）曾說(shuō)：“時(shí)裝是建筑。是一個(gè)與比例有關(guān)的問(wèn)題。”
對(duì)Anchor Blue來(lái)說(shuō)，情況正是如此。Anchor Blue是美國(guó)最熱門、增長(zhǎng)最快的服飾連鎖，以年輕人為主要對(duì)象。以前，公司的倉(cāng)儲(chǔ)和配送設(shè)施顯然與公司需求不成比例，就好比是一位超級(jí)模特穿著臃腫的18碼工裝。而今，通過(guò)將倉(cāng)儲(chǔ)和配送業(yè)務(wù)外包給聯(lián)合包裹快遞公司（UPS），公司呈現(xiàn)苗條的新面貌，并為進(jìn)一步增長(zhǎng)做好了準(zhǔn)備。
總部在加利福尼亞州安大略市的Anchor Blue擁有約250家門店，出售服裝，其中大多數(shù)服裝商品是自有品牌。公司高級(jí)副總裁Richard Space說(shuō)，以前，公司的配送中心有55萬(wàn)平房英尺，但一直沒(méi)有倉(cāng)儲(chǔ)管理系統(tǒng)，而且，在9.5英里長(zhǎng)的輸送設(shè)備中，只有約1.5英里是電氣化的。
雖然有自己的卡車運(yùn)輸隊(duì)，但由于沒(méi)有倉(cāng)儲(chǔ)管理系統(tǒng)，配送中心不知道貨箱里是什么產(chǎn)品，也不知道這些貨箱計(jì)劃什么時(shí)候運(yùn)抵商店。
這種落后的局面對(duì)Anchor Blue的增長(zhǎng)產(chǎn)生負(fù)面影響，使之無(wú)法抵抗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。Space說(shuō)：“基本上，貨品進(jìn)出配送中心需要5到6天時(shí)間。此外，在每個(gè)星期，商店平均只有1.5天能收到新貨。我們什么時(shí)候都不知道貨品在供應(yīng)鏈的哪一個(gè)環(huán)節(jié)，也不能為商店提供及時(shí)的信息，告訴他們將收到什么樣的產(chǎn)品，我們只有在看到銷售數(shù)據(jù)后才知道哪件產(chǎn)品暢銷。”
Space說(shuō)，作為一家以青少年為主要服務(wù)對(duì)象的專業(yè)零售商，Anchor Blue的一個(gè)主要目標(biāo)是“不提高配送成本的前提下盡快將貨品送到各家門店”。他說(shuō)：“在倉(cāng)庫(kù)里，我放眼望去，到處都是堆得滿滿的箱子。”
由于所有工作基本上都是人工操作，公司在配送中心雇用了125個(gè)人來(lái)工作。Space說(shuō)：“考慮到配給他們的設(shè)備如此落后，他們的工作已經(jīng)做得很好了。但是，揀貨錯(cuò)誤頻繁發(fā)生，送貨地點(diǎn)經(jīng)常搞錯(cuò)。我們也不知道在運(yùn)輸過(guò)程中丟失了多少貨品，我們對(duì)供應(yīng)鏈情況一無(wú)所知。”
Space進(jìn)入Anchor Blue公司工作還沒(méi)有幾個(gè)月，就意識(shí)到必須對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行改革，才能趕上American Eagle Outfitters、Abercrombie & Fitch、Old Navy和Gap等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的供應(yīng)鏈系統(tǒng)要先進(jìn)得多。
但是，翻新輸送設(shè)備和實(shí)施倉(cāng)儲(chǔ)管理系統(tǒng)的成本可能在550萬(wàn)美元至750萬(wàn)美元之間，而且需要近三年時(shí)間。Space說(shuō)：“看到這個(gè)成本和時(shí)間，我們決定還是去找第三方供應(yīng)鏈提供商來(lái)幫忙。我們的核心競(jìng)爭(zhēng)力不在物流，而是在商品營(yíng)銷上，而且我們必須盡快解決物流問(wèn)題。”
Anchor Blue從第三方物流提供商那里收到大約10份提議，但很快就選中UPS的供應(yīng)鏈解決方案，部分是因?yàn)檫@個(gè)解決方案和公司于2005年實(shí)施的基于Oracle的商品營(yíng)銷系統(tǒng)可以很方便地進(jìn)行對(duì)接。
Space說(shuō)：“我們很欣賞UPS的提議。他們擁有知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。如果出現(xiàn)了問(wèn)題，他們會(huì)立即派工程師和IT人員過(guò)來(lái)處理。使用這個(gè)解決方案，涉及到與200多家供應(yīng)商建立電子數(shù)據(jù)交換（EDI）。”
Anchor Blue的第一步工作是成立用戶委員會(huì)和指導(dǎo)委員會(huì)。用戶委員會(huì)包括配送總監(jiān)、其手下的重要員工和幾名商戶，該委員會(huì)和UPS就計(jì)劃的制定與實(shí)施密切合作。
公司的零售業(yè)務(wù)分為兩部分：Anchor Blue和Levi’s Outlet。Levi’s Outlet的UPS物流轉(zhuǎn)換工作于2005年2月開(kāi)始，Anchor Blue的UPS物流轉(zhuǎn)換工作于2005年3月開(kāi)始。
輕松轉(zhuǎn)換
從公司與UPS簽約，到開(kāi)始將新的供應(yīng)鏈解決方案應(yīng)用于零售業(yè)務(wù)的發(fā)運(yùn)，只花了不到三個(gè)月的時(shí)間。
除了接收來(lái)自供貨商的商品外，UPS還填寫(xiě)訂單和放上價(jià)格標(biāo)簽以及將商品重新包裝用于展示。Space說(shuō)：“他們還為我們帶來(lái)強(qiáng)大的倉(cāng)儲(chǔ)管理系統(tǒng)，使我們?cè)诿β档陌l(fā)運(yùn)季節(jié)能夠快速發(fā)出商品。”
此外，通過(guò)UPS基于互聯(lián)網(wǎng)的庫(kù)存跟蹤系統(tǒng)，Anchor Blue得以對(duì)庫(kù)存和訂單進(jìn)行電子跟蹤。Space說(shuō)：“一下子，什么都變得一目了然。以前，我們從不知道產(chǎn)品什么時(shí)候到達(dá)，什么時(shí)候離開(kāi)，什么貨物在運(yùn)輸途中，哪些產(chǎn)品已經(jīng)運(yùn)抵商店�，F(xiàn)在，我們對(duì)供應(yīng)鏈的情況一清二楚。”
Anchor Blue和UPS正在對(duì)倉(cāng)儲(chǔ)管理系統(tǒng)進(jìn)行修改，以進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)同步配送。包括一項(xiàng)直接向商店發(fā)運(yùn)的操作，使公司能夠按商品群對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行分類。
成功的合作
僅商品流動(dòng)一項(xiàng)，就從2004年的1900萬(wàn)件增加到去年的2780萬(wàn)件，這說(shuō)明了Anchor Blue和UPS的成功合作。此外，商店現(xiàn)在每周有5天可以收到新貨（以前是1.5天），發(fā)運(yùn)時(shí)間也從5、6天銳減到1天。
這種配送效率足以支撐公司在今后幾天預(yù)計(jì)新增400至500家新店的計(jì)劃。Space說(shuō)：“我們今年還將推出電子商務(wù)網(wǎng)站，依然讓UPS負(fù)責(zé)該網(wǎng)站的物流。”
除了為門店增長(zhǎng)提供支持外，物流成本也大幅下降，Space估計(jì)，Anchor Blue的物流成本在過(guò)去兩年節(jié)省了1000萬(wàn)美元，除了因?yàn)楣陀玫娜耸执蠓鶞p少外，公司的物流中心面積也減少到11萬(wàn)平房英尺。
公司計(jì)劃在2008年在美國(guó)東部開(kāi)一家新的物流中心，目前該物流中心還處于選址階段，但可能采用UPS現(xiàn)有的設(shè)施。Space說(shuō)：“任何從亞洲來(lái)的產(chǎn)品將直接運(yùn)到東海岸的物流中心，然后再送到商店，從而為公司縮短5至6天的轉(zhuǎn)運(yùn)時(shí)間。”
