“如果要我從我的生活中挑選出一個使我與眾不同的特點，那就是對競爭的熱情。這種熱情激勵我不斷前進，繼續(xù)巡視各商店，或盼望著另一個商店開張，或盼望著參加一次我親自發(fā)起的促銷活動——諸如推銷一只小魚缸或一只熱水瓶或一只床墊或一大包糖果。” ——山姆·沃爾頓

在早期的經(jīng)營生涯中，山姆·沃爾頓發(fā)現(xiàn)，如果每件商品進貨是80美分的話，標價1美元，賣出的貨的數(shù)量是標價1.2美元的3倍。這時，雖然每件商品的利潤可能會減少，但由于賣出的數(shù)量很多，因而整體利潤要高很多。這個道理很簡單，但蘊含著折扣銷售的精髓：降低價格，刺激銷售量，進而提高整體盈利水平。

薄利多銷是山姆·沃爾頓的新發(fā)明，事實上早在沃爾頓進入商界之前，這一原則已被廣泛應(yīng)用，但像沃爾瑪公司這樣實行力度之大，范圍之廣，持續(xù)時間之久，運用之成功，倒很難找出第二家。

沃爾瑪公司的高級管理人士回憶說：“山姆·沃爾頓非常迷戀這種經(jīng)銷原則，并要求將這一原則作為公司的基本經(jīng)營原則之一加以認真貫徹執(zhí)行。”他們舉例說，對于擬訂標價為1.98美元的商品，他說50美分就可成交，我們建議，既然擬訂價格為l.98美元，我們就標l.25美元吧，他說不，我們就標50美分。這種令人不敢相信的優(yōu)惠價格使得公眾普遍認為去沃爾瑪公司購物是物有所值。”

這一“比任何一家公司都走得更遠”的薄利多銷原則并沒有使沃爾瑪公司遭受損失，反而使公司賺得了更多利潤。1997年，其銷售收入高達1198億美元，高居世界零售業(yè)榜首，并成功擠入世界500強前十名，位居第八。沃爾瑪公司不僅獲得了很高的企業(yè)文化力量分值，同時也有很高的企業(yè)長期經(jīng)營業(yè)績的分值。這無疑說明了強有力的企業(yè)文化能促進企業(yè)業(yè)績的增長。

許多學(xué)者也同意這種觀點，他們進一步解釋說：“沃爾瑪公司員工的積極性是其企業(yè)文化和公司高級管理人士激勵的產(chǎn)物，正是這種積極性，使該公司的經(jīng)營業(yè)績成就卓著。”很顯然，沃爾瑪公司強有力的企業(yè)文化“是強有力型企業(yè)文化最為典型的例子之一”。在沃爾瑪公司的企業(yè)文化體系中，強有力型企業(yè)文化的主要特征得到了充分的體現(xiàn)，并被提高到一個更高的層次，那就是“將原則演繹到極致”。在沃爾瑪公司的企業(yè)文化中，許多原則并非是該公司首創(chuàng)，但很少有公司將它們運用得如此之好，如此有特色。這一文化體系無疑是我們建立和運用強有力企業(yè)文化的最好的實踐證明。

沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓1962年在阿肯色州鄉(xiāng)村創(chuàng)立第一家連鎖店時靠的就是這一條。當(dāng)年，沃爾頓對其商店的定位就是中下階層，經(jīng)營服裝、飲食以及各種日常雜用，最重要的是以低出別家商店的價格出售，因而吸引了眾多顧客，連鎖店越開越多，但“天天低價”的法則始終沒有變。沃爾頓有句名言：“不管我們付出的代價多大，如果我們賺了很多，就應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)送給顧客。”

　　如今，沃爾瑪旗下在美國擁有連鎖店約3500家，其他國家擁有1100家，全球雇員1200多萬，是一個實實在在的企業(yè)帝國。但不管你走進哪里的沃爾瑪，“天天低價”仍然是最為醒目的標志。為了實現(xiàn)低價，沃爾瑪想盡了招數(shù)，其中重要的一招就是大力節(jié)約開支，繞開中間商，直接從工廠進貨。統(tǒng)一訂購的商品送到配送中心后，配送中心根據(jù)每個分店的需求對商品就地篩選、重新打包。這種類似網(wǎng)絡(luò)零售商"零庫存"的做法，使沃爾瑪每年都可節(jié)省數(shù)百萬美元的倉儲費用。

財力資源是沃爾瑪早期存在問題之一。在以40%的速度增長的同時，必需有足夠的資金去支持成長，這非常困難。盡管從一開始沃爾瑪?shù)墨@利性就很好，并且直到1970年才上市。在此之前，沃爾瑪一直都不能從社會上籌集資金。所以沃爾瑪必需保證所有的擴張努力都是對的。如果開一家新的分店，沃爾瑪公司通常對它的要求是能在90天內(nèi)開始產(chǎn)出現(xiàn)金，以便用來支助其它的發(fā)展計劃。

（選自《沃爾瑪打造“零售帝國”的44個奧秘》）