一進入馬什超市（Marsh Supermarkets）新生活商店的停車場，你就感覺到有點不同。

　　停車場播放的音樂預示著一種有別于傳統的超市購物新體驗。進入店內，購物者受到一個互動服務站的迎接，消費者刷完會員卡之后，互動服務站就會顯示個性化的商品供應。商店四周是具有鄉村風格的各種店鋪，包括一個肉店、一個酒屋和一個有機食品區。

　　細木家具、華麗瓷磚和非同尋常的照明使每個店鋪呈現出一種獨特的外觀和感覺。商店的中心是馬什的龐大農產品部門和一個美食咖啡吧。一流的音響和液晶顯示系統實時傳送商店促銷信息和當地天氣情況，甚至還有橄欖球比賽的現場直播。

　　馬什超市的三家新生活商店代表了這個傳統超市零售商在一個要求差異化的競爭環境中的不甘于平庸的最新努力。管理人員通過更好地響應變化的消費者需求來努力保持著與一個日趨多樣化的購物者群體的聯系。

　　馬什超市的公共關系副總裁Jodi Marsh說：“購物者進門時會發出‘哇’的一聲驚嘆，但是，我們推出這一新生活商店概念的目的不僅僅是為了顯得獨特而已。我們的目標是，使商店適合顧客的生活方式。”新生活商店的設計方略和商品規劃源自對顧客購物模式的詳盡分析，這些顧客購物模式是根據馬什自1994年推出的會員卡計劃所收集的數據而得來的。

　　Jodi Marsh解釋道：“除了研究哪些產品暢銷之外，我們還研究哪些產品會合在一起購買。結果，我們在面包區擺放甜點、干粉和糖霜。”

　　為何要嘗試新生活商店？雖然馬什的管理人員不愿意使用“生存”這個詞，但是，由于沃爾瑪，食品雜貨業的情況與10年前已經大有不同，這已經不是秘密了。行業環境的變化已經激起全美各超市高層管理的一陣恐慌行動。

　　據行業專家分析，沃爾瑪占全美食品銷售額的五分之一，到2010年有望占到三分之一的比例。雖然很難確定沃爾瑪在印第安納波利斯市場上的食品銷售份額，但是，從它在那里的10多家超級中心及社區商店來看，它一定攫取了不少的市場份額。

　　其它侵蝕馬什份額的競爭對手有克羅格、Meijer、超級塔吉特、Wild Oats和Trader Joe’s，甚至藥店（如沃爾格林）和一元店（如Dollar General）也加入戰團，利用它們方便的店鋪位置來提供日用食品雜貨。

　　不僅競爭有變，顧客也在變化。現在的消費者更清楚自己的口味，會到好幾家商店購買不同的商品。他們可能在Whole Foods購買肉和農產品，在傳統超市購買谷物、面食和罐頭食品，再到倉儲會員店購買大包裝的清潔劑和零食小吃。
加州圣莫尼卡的USBX咨詢服務公司的COO兼總經理Pat Turpin說：“傳統超市處于最容易受到攻擊的中間地帶。它們受到圍攻，結果它們的市場份額縮小。它們面臨的挑戰是，再造商店以建立與顧客之間更緊密的聯系。”

　　一開始是沃爾瑪向超市的中心商品（湯品罐頭、腌泡汁、薯條等）發起攻擊。超市的反擊是農產品、面包等周邊商品。然后，Whole Foods之類的競爭者開始向超市的周邊商品發起攻擊，超市的反應是采取Turpin所描述的“變戲法通道”辦法。

　　Turpin解釋道：“倉儲會員店擅長大包裝商品，超市就開設大包裝商品通道。當有機食品站穩腳跟后，超市就設立有機食品通道。當一元店加入競爭時，它們就推出一元商品通道。結果怎樣？根本沒用。傳統超市需要決定它們想要成為什么樣子和它們想在哪里競爭，然后主動積極地參與競爭。取得勝利的唯一辦法是在制定和執行戰略中更以顧客為中心。”

　　Supermarketguru網站的Phil Lempert認為，消費者頭腦中已經樹立了一個食品采購地點安排。他說：“購物者告訴我，他們去Harry’s Market買肉，因為那里的質量好，他們去科斯托克買紙巾，去Whole Foods買水果。”傳統超市應該做的事情是“建立起與顧客的關系，使他們想更經常地去那里購物和花更多的錢。”

　　Lempert最近造訪了馬什超市，他稱贊那里的管理者利用會員卡來培養關系的做法。他說：“例如，如果顧客購買三箱谷物，馬什就給他們打折。這種做法使他們能與倉儲會員店競爭，而且還可能更有優勢，因為他們有更多谷物種類供購物者選擇。”

　　大多數超市的會員卡只在某些商品上打折而已，而馬什的會員卡則不同。馬什的會員卡會累計購物者一年中省下的錢，提供每次購物省錢細目帳，憑卡還可參加一些代表不同生活方式的俱樂部。

　　Marsh說：“看到你一年里省下了1,130美元，這的確很令人激動。提供高價值、質量和服務的商店就會讓顧客還想再來。”

　　另一吸引回頭客的計劃是生活方式俱樂部。例如，馬什超市最近就與卡夫食品（Kraft Foods）合作成立了健康生活俱樂部。在某一時期內購買了3件卡夫商品的購物者即可參加當地的Curves健身中心的三次課程。

　　馬什超市還提供聯名維薩卡，既可用來付帳，又可作為會員卡使用。
新生活商店的不同還體現在對技術的使用上。每個商店都有自己的服務器來儲存顧客會員資料。如果商店的服務器不能識別持卡顧客，系統會自動咨詢中央數據庫，中央數據庫儲存了所有的CRM（顧客關系管理）數據。

　　除了門口迎接顧客的互動服務站外，在店內還有幾個互動服務站。在酒屋，顧客可以掃描酒瓶，了解制造年期和飲用建議。還有聚會計劃功能，顧客輸入聚會人數，互動服務站就會建議他們準備多少瓶紅酒和白酒。肉店的互動服務站會告訴所出售的每種肉的烹制方法。

　　商店兩端分別為人工服務收銀出口和自助服務收銀出口。還有帶輪子的無線收銀臺。由電腦控制環境溫度。大面積采光，包括在商店中央頂部的天窗，使太陽光直接潑灑進來。

　　馬什的管理者希望依靠店鋪設計、商品規劃和以顧客為中心的計劃來打敗沃爾瑪，他們無意與沃爾瑪在價格上競爭。長久以來一直認為“無法在價格上打敗沃爾瑪”的行業專家們認為他們這樣做是對的。

　　IBM的隨需應變零售戰略（retail on demand strategy）總監Chris Wong說：“零售商需要明確其價值取向，該價值取向應引起其顧客的共鳴。”諸如沃爾瑪之類的高效率大型零售商會“給低利企業帶來極大壓力，而超市首當其沖。和他們打價格戰是冒險的。但是，這并不等于說超市零售商應使其經營‘高檔化’。而是要確定你想成為什么樣的商店并為之而努力。那些提供千篇一律的、不會感動顧客的商品及服務的人才會碰到麻煩。”

　　馬什公司簡介

　　馬什超市公司成立于1931年，當時在印第安納的曼西有一家店鋪。1953年，公司上市，擁有16家店鋪。現在，它是一個領先的地區食品零售商，總部在印第安納州首府印第安納波利斯。公司經營著69家馬什超市、37家37 LoBill Foods、8家O'Malia's Food Market、162家Village Pantry便利店、1家Arthur's Fresh Market和1家Savin*$商店，所有店鋪均在印第安納州和俄亥俄州；還有Crystal Food Services (飲食服務公司)、Primo Banquet餐飲會議中心、Floral Fashions（時裝店）、McNamara Florist（花店）和Enflora Flowers for Business（商業用花店）。近1萬5千名員工每周為200萬名顧客提供服務。

　　馬什對創新的看法

　　創新就是站在最前沿，不斷追求改進，因為總有更好的做事方式。
創新是接受好的觀念并把它變成現實，是為顧客提供他們在別處找不到的東西。
創新是超出顧客的期望，是在我們的競爭對手將“服務”一詞轉為“自助服務”一詞時依然堅持卓越顧客服務。

　　創新是我們對社區教育、藝術、慈善團體和運動隊的支持，提升社區的生活質量。

　　創新是預測顧客的需求，提供正確的選擇和品種，是一個有未來觀念的超市連鎖。

　　創新是在電子商務和在線交流上做到行業領先，是馬什提供一流網站、提升生活品質的決心。新網站將提供在線購物、菜單設計幫助、招待計劃、禮品挑選建議、菜肴制作、營養保健信息、工作機會和社區活動等等。

　　創新是馬什，是馬什人，是馬什的領導層，是馬什的顧客，是馬什72年的傳統。是我們在過去及未來取得成功的原因。

（作者：Susan Reda，聯商網編譯）