商業(yè)是一種競(jìng)爭(zhēng)性活動(dòng)，只有讓顧客滿意，才會(huì)保障工作的安全性。因此，沃爾瑪不是在為商店討價(jià)還價(jià)，而是在為顧客討價(jià)還價(jià)，是在為顧客爭(zhēng)取最低的價(jià)錢。
沃爾瑪能夠得以迅速發(fā)展，除了正確的戰(zhàn)略定位以外，也得益于其首創(chuàng)的“折價(jià)銷售”策略。每家沃爾瑪商店都帖有“天天廉價(jià)”的大標(biāo)語(yǔ)。同一種商品在沃爾瑪比其他商店要便宜。沃爾瑪提倡的是低成本、低費(fèi)用結(jié)構(gòu)、低價(jià)格的經(jīng)營(yíng)思想，主張把更多的利益讓給消費(fèi)者，“為顧客節(jié)省每一美元”是他們的目標(biāo)。沃爾瑪?shù)睦麧?rùn)通常在30%左右，而其他零售商，如凱馬特的利潤(rùn)率都在45%左右。公司每星期六早上舉行經(jīng)理人員會(huì)議，如果有分店報(bào)告某商品在其他商店比沃爾瑪?shù)停梢粤⒓礇Q定降價(jià)。低廉的價(jià)格、可靠的質(zhì)量是沃爾瑪?shù)囊淮蟾?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就像人們一想到沃爾瑪商店就會(huì)想到低廉的價(jià)格，而且他們完全可以確信不可能在其他任何地方發(fā)現(xiàn)更便宜的售價(jià)，從而成為沃爾瑪?shù)墓潭櫩汀?
在沃爾瑪早期以低價(jià)作為自己的主要競(jìng)爭(zhēng)策略的經(jīng)營(yíng)過程中，與他們發(fā)生矛盾的首先是其他零售商。在早期，零售商就向供應(yīng)商施加壓力，阻止他們向沃爾瑪供貨，因?yàn)檫@種低價(jià)給他們帶來(lái)了競(jìng)爭(zhēng)壓力。其次，就是供應(yīng)商。供應(yīng)商抱怨沃爾瑪總是把價(jià)格壓得很低。而一些制造商的代表以及同時(shí)為幾個(gè)不同的制造商服務(wù)以賺取傭金為業(yè)的獨(dú)立銷售代理商更對(duì)此有所不滿，因?yàn)槲譅柆數(shù)淖龇p少了他們的傭金收入，影響了他們的生計(jì)，他們認(rèn)為他們有權(quán)參與沃爾瑪?shù)墓┴浵到y(tǒng)，有權(quán)從這里賺取足夠的利潤(rùn)。
對(duì)此，山姆·沃爾頓認(rèn)為，所有人都必須看到，一些人認(rèn)為他們有權(quán)分一杯羹，不管他們所做的貢獻(xiàn)是多么微不足道，也不管對(duì)顧客是否有意義。如果美國(guó)商業(yè)要繁榮，要富有競(jìng)爭(zhēng)力，就必須適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)觀念。商業(yè)環(huán)境正在變化，幸存者必須適應(yīng)這種變化中的環(huán)境。商業(yè)是一種競(jìng)爭(zhēng)性活動(dòng)，只有顧客滿意，工作的安全性才有保障。誰(shuí)也沒有義務(wù)為別人的生存負(fù)責(zé)。之后，沃爾瑪反而更加堅(jiān)定了自己的“折價(jià)”之路。
比起一般的減價(jià)讓利活動(dòng)，折價(jià)銷售作為一種特定的銷售方式，實(shí)施起來(lái)要更長(zhǎng)期、更穩(wěn)定，也更需要整個(gè)經(jīng)營(yíng)管理過程中前后各個(gè)環(huán)節(jié)的默契配合。首先，折價(jià)銷售中的商品的價(jià)格必須十分低廉。為此，山姆·沃爾頓一般的做法是：在商品進(jìn)店后，首先列出發(fā)票上的進(jìn)貨價(jià)，然后根據(jù)對(duì)同業(yè)的調(diào)查估計(jì)出該商品的一般價(jià)格，最后再在這兩個(gè)價(jià)格之間找出一個(gè)中間價(jià)作為沃爾瑪對(duì)這一商品的售價(jià)。
沃爾瑪?shù)纳唐芬浴拔锩纼r(jià)廉”著稱。而要做到“價(jià)廉”，就只有壓低進(jìn)貨價(jià)格上下功夫。要理解沃爾瑪與供貨商的關(guān)系，就要從折扣業(yè)早期談起。在該行業(yè)的早期，多數(shù)折價(jià)商的貨源完全來(lái)自中間商、批發(fā)商，他們就是早期的供貨商。他們對(duì)折扣業(yè)零售商說：“給我總量的15%，我們就能讓你的貨架琳瑯滿目。”換句話說，批發(fā)商對(duì)于所提供的每項(xiàng)商品的價(jià)格要提取15%的傭金。他們不必像零售商那樣考慮許多。他們收下批發(fā)商的貨物，加上傭金數(shù)目，而因此確定的商品售價(jià)仍大大低于百貨店的價(jià)格。因此，他們很容易就把貨物賣出去了。
沃爾瑪建立之初，沒有中間商愿意跨越60英里或70英里為在小鎮(zhèn)開店的他們送貨。分銷商和批發(fā)商完全不把沃爾瑪放在眼里。也正是因?yàn)槿绱耍譅柆敳挪坏貌唤⒆约旱姆咒N系統(tǒng)以求快速回轉(zhuǎn)，壓低價(jià)格。因此，他們的商店擁有優(yōu)質(zhì)的商品，而他們獲得商品的成本卻是低的——因?yàn)槟菚r(shí)他們完全沒有利用任何分銷商，只是依靠自己的力量進(jìn)貨、進(jìn)貨和銷貨。
沃爾瑪直接從工廠進(jìn)貨，商品的中間環(huán)節(jié)大大減少。同時(shí)，精明的采購(gòu)員總要進(jìn)行艱苦的討價(jià)還價(jià)，力圖把價(jià)格壓至最低。以往的零售業(yè)都是由分店向各制造商訂貨，再由各個(gè)制造商將貨發(fā)到各個(gè)分店。而沃爾瑪推行的是“統(tǒng)一訂貨、統(tǒng)一分配”。各分店的訂貨都先匯總到總部，然后由總部統(tǒng)籌訂貨。商品成交后，就被直接送往公司的分銷中心。
沃爾瑪雄厚的經(jīng)濟(jì)實(shí)力和獨(dú)特的進(jìn)貨策略使之具有強(qiáng)大的議價(jià)能力。但是沃爾瑪并不因自身規(guī)模大、實(shí)力強(qiáng)而肆意損害供應(yīng)商來(lái)增加自身利潤(rùn)，而是重視與供應(yīng)商建立友好融洽的協(xié)作關(guān)系，保護(hù)供應(yīng)商的利益。沃爾瑪給予供應(yīng)商的優(yōu)惠遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過同行。美國(guó)第三大零售商凱馬特對(duì)供應(yīng)的商品平均 45天付款，而沃爾瑪僅為平均29天付款，大大激發(fā)了供應(yīng)商與沃爾瑪建立業(yè)務(wù)的積極性，從而保證了沃爾瑪商品的最優(yōu)進(jìn)價(jià)。沃爾瑪與供應(yīng)商努力建立伙伴關(guān)系的另一做法是為一些沃爾瑪?shù)拇笮凸⿷?yīng)商安排適當(dāng)空間展示他們的產(chǎn)品，有時(shí)甚至讓他們自行布置展區(qū)，以在店內(nèi)造成一種更吸引人、更專業(yè)化的購(gòu)物環(huán)境，與百貨公司和專業(yè)店?duì)帄Z顧客。
在給供應(yīng)商方便和支持后，在進(jìn)貨價(jià)格方面，沃爾瑪絕對(duì)站在消費(fèi)者采購(gòu)代理的立場(chǎng)上，據(jù)理力爭(zhēng)，頑強(qiáng)地討價(jià)還價(jià)；公司認(rèn)為，每個(gè)采購(gòu)人員都必須強(qiáng)硬，因?yàn)檫@是工作。公司告訴采購(gòu)人員，你們不是為公司討價(jià)還價(jià)，而是為所有顧客討價(jià)還價(jià)，你們應(yīng)該為顧客爭(zhēng)取到最好的價(jià)錢；永遠(yuǎn)不必對(duì)供應(yīng)商感到抱歉，他們自己清楚什么價(jià)錢能賺錢，我們只要求供應(yīng)商給出最低的底價(jià)，沃爾瑪不搞回報(bào)，不需要供應(yīng)商提供廣告服務(wù)，也不需要送貨，沃爾瑪都會(huì)自己處理，但要得到最低價(jià)。
在沃爾瑪，常會(huì)看到這樣的情形:采購(gòu)員與供應(yīng)商不斷討價(jià)還價(jià)，“別把回扣算在里面，因?yàn)槲覀儾荒敲醋觥Ｎ覀円膊恍枰銈冏鰪V告或送貨，我們的卡車會(huì)直接到你們倉(cāng)庫(kù)裝貨，那么你們的最低價(jià)是多少?”“一美元是最低價(jià)?好吧，我會(huì)考慮的，不過我還要去你們的競(jìng)爭(zhēng)者那兒，如果他開價(jià)90美分，那么這筆生意就歸他了，因此你得再考慮一下，一美元是否真是你的最低價(jià)。”
對(duì)此，山姆·沃爾頓的看法是，如果在此情況下進(jìn)價(jià)是1.25美元，那么就是在浪費(fèi)顧客的錢財(cái)。如果供貨商不肯讓步，采購(gòu)員也不會(huì)妥協(xié)。你得公平、坦率、誠(chéng)實(shí)，但你也必須爭(zhēng)取達(dá)成最好的交易，因?yàn)槟闶窃跒榍О偃f(wàn)期望得到最優(yōu)價(jià)格的顧客做生意。”
沃爾瑪公司主管哈菜斯也說：“有幾次我們?cè)?jīng)討價(jià)還價(jià)得很厲害，你必須絲毫不讓步。大家都不肯妥協(xié)，因?yàn)樗麄円獮樽约旱睦嬷耄愕脼轭櫩椭搿５覀儽仨毐M力與供貨商保持良好關(guān)系，而他們學(xué)會(huì)了尊重我們。他們知道不能像對(duì)待其他人那樣恐嚇我們，當(dāng)我們說要代表顧客的利益時(shí)，我們是十分嚴(yán)肅的。”
這方面最典型的一個(gè)例子是沃爾瑪與寶潔公司之間的一場(chǎng)價(jià)格博弈，寶潔公司作為美國(guó)最大的日用洗滌、護(hù)膚品制造公司。沃爾瑪要求寶潔公司降低商品價(jià)格；否則就不再銷售它的產(chǎn)品，寶潔公司卻認(rèn)定沒有它的產(chǎn)品沃爾瑪會(huì)經(jīng)營(yíng)不下去。沃爾瑪?shù)牟少?gòu)主管回答說，那你們就等著瞧好了，我會(huì)把高露潔的產(chǎn)品擺在你們產(chǎn)品的旁邊，而且每樣都比你們的便宜一點(diǎn)點(diǎn)，看最后是誰(shuí)撐不下去。最后，寶潔不得不讓步。公司高級(jí)職員還親自拜訪了當(dāng)時(shí)還只是初具規(guī)模的沃爾瑪，雙方就建立一個(gè)全新的供應(yīng)商——零售商關(guān)系達(dá)成了協(xié)議。其中最重要的成果之一就是以電腦互聯(lián)網(wǎng)分享信息，即寶潔公司可以通過電腦監(jiān)視其產(chǎn)品在沃爾瑪各分店的銷售及存貨情況，然后據(jù)此調(diào)整它們的生產(chǎn)計(jì)劃，從而大幅提高經(jīng)營(yíng)效率。
就當(dāng)時(shí)情況而言，沃爾瑪確實(shí)非常需要寶潔公司的產(chǎn)品，它仍敢為最終顧客的利益硬碰硬地與寶潔公司討價(jià)還價(jià)。最終，沃爾瑪還是成了寶潔公司的最大客戶，且雙方建立起了一種合伙關(guān)系。寶潔中國(guó)公司有一個(gè)7人左右的客戶服務(wù)小組，專門負(fù)責(zé)和沃爾瑪?shù)母黜?xiàng)溝通，該小組直接向?qū)殱嵢蚩偛康奈譅柆旐?xiàng)目部門負(fù)責(zé)，其運(yùn)營(yíng)的‘寶潔·沃爾瑪’供應(yīng)鏈協(xié)同管理模式為業(yè)界稱道。后來(lái)這種合伙關(guān)系還被推廣到與其他供應(yīng)商的關(guān)系上。隨著公司的規(guī)模越來(lái)越大，沃爾瑪必須與供應(yīng)商坐下來(lái)一起計(jì)劃利潤(rùn)和成本，分享消費(fèi)需求和銷售信息，促使供應(yīng)商不斷降低成本，自己也不斷降低售價(jià)以使顧客滿意。
在運(yùn)作環(huán)節(jié)上，配送設(shè)施是沃爾瑪成功的關(guān)鍵之一。沃爾瑪行政總裁李斯閣說：“如果說我們有什么比別人干得好的話，那就是配送中心。”。靈活高效的物流配送系統(tǒng)，同時(shí)也是沃爾瑪達(dá)到增加銷售量和減低成本的目標(biāo)。沃爾瑪?shù)谝婚g配送中心于1970年建立，占地6000平方米，負(fù)責(zé)供貨給4個(gè)州的32間商場(chǎng)，集中處理公司所銷商品的40%。隨著公司的不斷發(fā)展壯大，配送中心的數(shù)量也不斷增加。如今沃爾瑪配送中心，分別服務(wù)于美國(guó)18個(gè)州約2500間商場(chǎng)，配送中心約占地10萬(wàn)平方米。整個(gè)公司銷售商品的85%由這些配送中心供應(yīng)，而其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手只有約50%～65%的商品集中配送。
現(xiàn)時(shí)，沃爾瑪在美國(guó)擁有100%的物流系統(tǒng)，配送中心已是其中一小部分，沃爾瑪完整的物流系統(tǒng)不僅包括配送中心，還有更為復(fù)雜的資料輸入采購(gòu)系統(tǒng)、自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)等。沃爾瑪于1983年，開始建立全美最大的私人衛(wèi)星通訊系統(tǒng)，加快決策傳達(dá)和信息反饋的速度，提高了整個(gè)公司的運(yùn)作效率，同時(shí)節(jié)省了總部與分支機(jī)構(gòu)的溝通費(fèi)用。在沃爾瑪總部，高速電腦和各個(gè)發(fā)貨中心及各家分店的電腦聯(lián)接，商店付款臺(tái)上的激光掃描器會(huì)把每件貨物的條形碼輸入電腦，再由電腦進(jìn)行分類統(tǒng)計(jì)。當(dāng)某一貨品庫(kù)存減少到一定數(shù)量時(shí)，電腦就會(huì)發(fā)出信號(hào)，提醒商店及時(shí)向總部要求進(jìn)貨。總部安排貨源后，送往離商店最近的一個(gè)發(fā)貨中心，再由發(fā)貨中心的電腦安排發(fā)送時(shí)間和路線。這樣，只需36小時(shí)，由商店發(fā)出訂單到接到貨物并把貨物擺上貨架銷售，一整套工作就完成了。這種高效率的存貨管理，使公司能迅速掌握銷售情況和市場(chǎng)需求趨勢(shì)，及時(shí)補(bǔ)充庫(kù)存不足。這樣既可以減少存貨風(fēng)險(xiǎn)，又可以加速資金運(yùn)轉(zhuǎn)速度。
另外，沃爾瑪為了在商品銷售成本上充分體現(xiàn)規(guī)模效益，往往采取倉(cāng)儲(chǔ)式經(jīng)營(yíng)來(lái)提高效率。例如，山姆會(huì)員店內(nèi)盡量利用所有的貨架空間，儲(chǔ)存和陳列商品。價(jià)格也不是標(biāo)在每件商品上，而是統(tǒng)一標(biāo)在貨架上，這樣簡(jiǎn)單醒目，便于統(tǒng)計(jì)。
沃爾瑪?shù)呐c眾不同之處，就在于想盡一切辦法，在進(jìn)貨渠道、分銷方式、營(yíng)銷費(fèi)用以及行政開支等各個(gè)環(huán)節(jié)節(jié)省資金、降低成本，再把這種節(jié)約平均在每件商品中，體現(xiàn)在商品的價(jià)格上，而不止是追求高利潤(rùn)，這樣，沃爾瑪?shù)纳唐凡乓恢北３至俗畹?
