在殘酷競爭的市場面前，要想贏得客戶，就要做得比顧客期望的更好，如果你這樣做了，他們將會成為你的回頭客。

沃爾瑪從20世紀60年代初的一家小店到90年代已發展成為世界十大公司之一，可“力爭完美”的雄心依然未變。沃爾瑪在吸納新的經營理念和創意的同時，還迅速跟上時代的步伐，利用新技術為自身發展服務。它曾投入4億美元巨資，委托休斯公司發射商用衛星，實現了全球聯網，為其高效的配送系統提供保證。據報道，通過全球網絡，沃爾瑪總部可在1小時內對全球4000多家分店每種商品的庫存量、上架量和銷售量全部盤點一遍。近兩年，美國網絡業普遍不景氣，沃爾瑪網站雖然受到影響，但該網站的經營卻是越來越好。

同時，沃爾瑪也沒有滿足于自己強大的零售地位和成績，而是進一步開發了營銷互補的概念，將整個營銷關系網絡發展到頂點。沃爾瑪始終把建立同供貨商利益共享、共生共榮的關系放在重要位置。沃爾瑪公司的企業文化中重要的一條就是同供貨商保持良好的合作伙伴關系。

通常，在零售商拼命壓低商品價格的同時，制造商卻在追逐著更高的價碼。正是由于買賣之間的拉鋸戰，造成了產銷雙方關系不暢。沃爾瑪在改變這種長期固守的買賣關系中獨樹一幟。

沃爾瑪與P＆G的合作，堪稱是零售商與供貨商合作的典范。1987年，沃爾瑪躋身為經營世界最大的包裝貨品制造商之一——P＆G產品的主要零售商。此前，P＆G對生產成本高度保密，沃爾瑪無法預測其最低成本價；沃爾瑪對商品銷售的信息也采取保密的態度，P＆G也無法制訂有關沃爾瑪未來需求的計劃。沃爾瑪主動會晤了P＆G的高層主管，提出兩家公司主要目標和關注的焦點始終應當是：不斷改進工作，提供良好服務和豐富優質的商品，保證顧客滿意，于是雙方開始分享一切。此后，雙方一同制訂出長期遵守的合約，P＆G向沃爾瑪透露了各類產品的成本，保證沃爾瑪有穩定的貨源，并享受盡可能低的價格；沃爾瑪也把連鎖店的銷售和存貨情況向P＆G傳達，雙方還共同討論了運用計算機科技交換每日信息的方法。

沃爾瑪率先建立了與供應商的合作關系，而且從一開始就產生了很好的效果。這種合作關系可以讓P＆G更加高效地管理存貨，簡化生產程序，因而可以降低商品成本。另一方面，這種關系還可使沃爾瑪自行調整各店的商品構成，做到價格低廉，種類豐富，從而讓顧客受益。

不論供貨商的經營規模是大是小，這種“雙贏”的合作關系已經成為沃爾瑪與他們交往的基礎。

應該指出，工業社會發展到現在，零售商與供貨商之間的關系將從互相制約、互有所圖的關系向新型的互相合作、共生共榮的工商雙贏的伙伴關系發展。零售商幫助供貨商了解市場，了解消費者需求，提出適銷對路產品和價格的建議；供貨商根據市場需求調整自己的生產，降低生產成本，保證質量，使產品適銷對路，生產不斷發展。這種新型合作伙伴關系的形成和發展，可以給雙方都帶來巨大的利益，應該受到零售商和供貨商的高度重視。

沃爾瑪還把這種力爭處處完美的精神用到了生產、成本控制、物流配送、員工服務等各個方面，為沃爾瑪的高速發展做好了內因準備。可以說，這種力爭完美的精神是山姆·沃爾頓及其員工的創業精神的縮影，也是沃爾瑪企業精神、企業文化的靈魂。

山姆·沃爾頓指出，作為一個企業家，首先要有飽滿的精力和決心。而且你要比別人更不怕犯錯誤，犯錯之后總是敢于面對，力求改正。你必須善于思考、觀察、探求致富的方法。這是實踐經驗的總結。剛開始經營的沃爾頓毫無經驗，因此一切幾乎完全按加盟手冊的指示去做，但不久之后沃爾頓就開始按照自己的想法實驗了。他常常是白天在店里照顧生意，打烊后就開上自制的拖車到密西西比河以東的田納西州尋找便宜貨。他總是能買來各種各樣又便宜又暢銷的商品。從這時起，沃爾頓就已掌握了繞過批發商，直接從生產企業進貨，降低交易成本，從而降低商品售價的竅門，并把此原理用到了未來沃爾瑪折扣商店的經營上。

山姆·沃爾頓經營新港第一家店時的另一大膽設想是在店前人行道旁擺了一臺爆米花機，吸引來很多顧客，于是他決定再增設一臺冰淇淋機，結果更為成功。開架自選的方式源自30年代開始的食品超市，但直到50年代雜貨業仍是一種全新的做法。山姆·沃爾頓在新店里如法炮制成了全國第三家采取開架自選服務方式的雜貨店，也是附近八個州中惟一的一家。

新店開張后，沃爾頓每天都在尋找創意和新產品，以創造營業佳績。山姆·沃爾頓在閣樓上制作自己的呼拉圈，再分給兩家的店出售。不久，阿肯色州西北部幾乎每個小孩就都人手一個呼拉圈。沃爾頓不斷地探求、觀察、思考，一旦發現有價值的東西，就立刻采取行動實施。

當他在費特威爾開第二家店時，就請人專門設計制作了金屬貨架，成為全國第一家完全采用金屬貨架的雜貨店。還有一次，是在1954年，沃爾頓多方籌措資金在一個新區里了一個占地一萬平方米的購物中心。在當時購物中心還是一個全新的概念，他毫不猶豫地定下了這家購物中心。果然，這家店的營業額非常好，第一年就達到了25萬美元，利潤則有3萬美元；第二年銷售額又增至35萬美元，成為當時沃爾頓店中業績最好的。

看到購物中心雜貨店的成功，沃爾頓聯想到購物中心很可能會成為未來零售業的主流。沃爾頓在50年代中就到處向人推銷購物中心的概念，并積極尋找理想地點，擬開創發展購物中心事業。在大約共損失了2年的時間和2.5萬美元后放棄了，重新回到老本行，由別人完成了這個購物中心的建設。不過，從這次經驗中，沃爾頓學到了不少有關不動產的知識，對他日后發展沃爾瑪商店的選址很有幫助。

山姆·沃爾頓需要飛機來提高他在各分店間穿梭旅行的效率。山姆·沃爾頓和他的高級經理們駕著這些飛機穿梭于他們眾多的分店之間，提高了工作效率，大概也是最早讓古老的零售業與現代的交通工具緊密連在一起的了。山姆·沃爾頓感到了雜貨業這個行業本身的局限性一一每一家店的規模都太小了，根本成不了什么氣候，而他如果想成為更成功的零售商，就必須嘗試建大型商店。于是他就開了一家比雜貨店大到4～6倍的店，取名“沃爾頓家庭中心”，它的營業面積達到1800平方米。該中心一年的營業額就達到了200萬美元。這個成績堅定了山姆·沃爾頓增開大店的決心。

在第一家沃爾瑪開業后的最初兩年，他只能安分經營，從未像從前那樣大肆擴張，但兩年后，經營步入正軌。沃爾頓又開始了以往的擴張戰略，而且速度和規模均超過了以往，因為新的起點要比過去高得多。通過一點一滴的積累、奮斗，才有了后來的規模，成了氣候。如果不從小地方做起，也許就不會有沃爾瑪今天的成功。這些事例印證了他的兩個觀念:一是規模大，有效率；二是貨賣的比別人便宜，就能賣得多。

為迎合顧客需求，把握市場脈搏，沃爾瑪在收銀臺設置顧客購買資料錄入器，對顧客購買商品的數量、品種、購買頻率、購買時間等都進行錄入，而且在賣場里設置了顧客意見和建議反饋紀錄，并派專人進行搜集整理和分析，了解顧客的需求變化。譬如，他們發現該商圈的顧客群體家庭子女已經從5年前的滿巢時的全家聚居，變成了兒女們紛紛自立，并在本區域或者周邊有沃爾瑪連鎖的區域租買房獨自生活時，沃爾瑪就可能會在店內增加家庭用品如廚具等的貨量和品種，以滿足這些離家自立的新家庭的需求，并且會根據這個消費群體的特征開展一些促銷的活動，以吸引他們的光顧，培養他們的忠誠。

山姆·沃爾頓在許多基本價值觀念方面，如教會、家庭、社區事務及政治上，都屬于相當保守的人，但在市場上、在事業上，他卻相當激進，總想在業內領先、創新和超越，為此不惜冒險、失敗和推倒重來。這些正是使他成功的企業家精神的精髓。

(選自《沃爾瑪打造“零售帝國”的44個奧秘》）