今年二月份，全球第二大零售企業法國家樂福公司董事長兼首席執行官達尼埃爾•貝爾納（Daniel Bernard）在董事會決定將他的職位一分為二后提出了辭職。家樂福董事會已指派英國零售巨頭馬克斯－斯潘塞公司前老板盧克•范德費爾德作為公司的非執行董事長，同時任命公司首席財務官40歲的若澤•路易•迪朗擔任公司首席執行官。這一新管理模式和任命預計將在今年4月的股東大會上獲通過。
　
　　據悉，58歲的貝爾納離職的原因在于，該公司法國大賣場售出的商品價格偏高，且無法保持貨架商品的快速變化，從而使得部分消費者明顯流失。此前，家樂福最大的股東哈雷家族一直都在批評公司在法國本土的表現，更不滿公司低迷的股價，幾個月來不斷警告貝爾納，要么顯著改善公司業績，要么走人。
　
　　1999年，貝爾納公開向世界宣稱: 自己領導下的家樂福要在10年內在全球市場上擊敗美國零售業巨擎沃爾瑪, 成為世界上第一大零售商, 占據21世紀零售業的主導地位。今天放眼全球，業內專家們承認：在歐洲、亞洲、拉美的廣大零售市場擁有9000多家店(含便利店和中型生鮮超市)的家樂福，在分店的數目及分布上也要優于沃爾瑪。那么，貝爾納是怎么造就了家樂福今日的輝煌呢？

　　經營理念。在貝爾納領導下的家樂福，“一次性購足，超低售價，貨品新鮮，自動選購，免費停車”，是其最重要的經營理念。細讀該理念，你會發現此五點全是為顧客的利益而制定的。為了使經營理念更好地融入經營當中，家樂福招聘本地員工并對員工進行專門的經營理念培訓，還經常通過考核來驗證員工對經營理念的理解、運用程度。
　
　　超大規模的經營戰略。家樂福的大規模重要體現在:一是店堂面積大；二是停車場大；三是收款臺多；四是服務范圍大；五是發展空間不斷擴大。貝爾納曾經解釋，大規模的銷售，可以讓家樂福從大規模采購中享受優惠的價格折扣，從而降低進貨成本。與其他的商店相比，在利用雇員、設施和空間上，家樂福這種巨型超市也更具優勢，從而降低成本。另外，家樂福經營的品種規模大且繁多，有食品、食品材料、日用雜貨、日用藥品，甚至鮮花等。家樂福的低價格和品類繁多的商品對顧客產生了巨大的吸引力。
　
　　跨國經營戰略。面對法國國內有限的市場空間，激烈的市場競爭以及政府的種種限制，為了生存和發展，家樂福不得不將觸角伸向世界，去尋求新的增長點。在貝爾納的指揮下，家樂福在全球形成了一個“成長型分店+現金流分店”合理搭配的戰略布局。在銷售潛力巨大的中國、泰國、印度、巴西及阿根廷等市場上，家樂福首先搶灘，都已占有制高點，具有廣闊的發展前景，而其在法國、比利時、西班牙及南歐地區的分店具有較強的銷售收入且很穩定，兩相配合，使家樂福能經受住區域性經濟波動，并且具有較強的市場擴張能力。

　　低廉價格策略。低價格一直是家樂福賴以成功的一大法寶。家樂福一直努力通過各種渠道來控制、降低成本。首先，家樂福大規模的經營戰略使其能獲得現代大商業的規模效應，這種規模效應又可以通過大規模、大批量的采購，享受數量折扣優惠，轉化為公司的低成本優勢。家樂福強大的規模還可以大大降低其配送成本。
　
　　其次，家樂福在進貨上善于向供應商“借雞生蛋”，它與供應商簽定的合同付款條件為“月結60天數”，60天不是個短時間，尤其是貨賣得越快，供應商往家樂福里投入的錢就越多，家樂福就象鯨魚般吞吃供應商的流動資金。利用供應商的資金周轉，家樂福的自有流動資金就占用得少，從而大大節約了家樂福的資金成本。而供應商也只得眼睜睜地看著自家“母雞”生的“蛋”讓人家給掏走。但家樂福銷售量大，付款信譽好，可接納的品種多，這是旁人無可比擬的優勢。另外家樂福還向供應商提供許多的優惠條件及贊助。所以，即使是延遲60天付款，又有虎口般的吞吐量，再加上壓到最低點的供應價，供應商為了賺錢也只好“明知山有虎偏向虎山行”。

　　第三，家樂福的商品周轉迅速。家樂福擁有強大的采購能力及與供應商談判的能力，這就為其商品的迅速周轉提供了保證。商品的快速周轉，流動資金占用少，可以大大降低資金的成本。另外在選擇商品上，家樂福傾向于本地化，商品結構會因不同的國家或地區的消費習慣和消費心理作出相應調整。

　　本土化與聯盟策略。家樂福特別重視其分店的本土化工作，每決定開一家分店，都得對當地的文化、生活習慣、購買力等因素進行詳細而嚴格的調查與論證。貝爾納認為:“一個零售分店就是它所處的國家的縮影，該分店必須適應當地的文化氛圍。”家樂福90%以上的商品是從當地的供應商購買的，其陳列也按當地的消費習慣和消費心理而設。

　　家樂福是選擇伙伴的高手。它每到一處，都會積極尋找當地有經驗的零售商并與之建立良好的協作關系。
　
　　盡管被董事會以經營不善的罪名趕走，但在過去的12年間，家樂福以驚人的發展速度迅速成為了能與沃爾瑪抗衡的世界第二大零售商，貝爾納居功至偉是無可否認的。

（中國創業指南）