一個周末清晨，明尼蘇達州府明尼阿波利斯市氣溫好冷，零下12度。不過嚴寒并沒有降低個人消費者嘗鮮和采購時尚IT數碼產品的熱情，不到開門，人們就已經在店堂外排起了長龍。如今大家都說IT零售不好做，賣場人氣越來越稀少，但北美真還有這么牛的店兒：Best Buy。 　　IT數碼零售新模式 　　早上10點開門后，人們在這個Best Buy最新概念店盡情領略了IT數碼新技術的刺激，也充分享受了采購IT數碼新產品的自由。Best Buy的概念店徹底打破了傳統零售銷售和顧客分離、產品和顧客分離的模式，店內一切開放，不設封閉的銷售柜臺，顧客可以進入店內任何貨架自由選擇試用產品。由于現在的個人娛樂數碼產品幾乎都涉及同其它設備的聯結應用，所以家庭數碼娛樂解決方案和最佳體驗逐步成為消費者采購最關注的問題。Best Buy創新地在4000平方米概念店的正中設立互動數碼娛樂體驗中心，讓顧客先有體驗再作采購。 　　“由于現在的個人娛樂數碼產品幾乎都涉及同其它設備的聯結應用，所以家庭數碼娛樂解決方案和最佳體驗逐步成為消費者采購最關注的問題。” 　　體驗中心讓顧客嘗鮮絕對一流數碼時尚。42英寸等離子液晶平板HDTV像像框一樣掛在墻上($2,999)，配套Klipsch數碼立體聲音響($1,886)，躺在高檔電動真皮安樂椅($1,299)，遙控TV，飄飄欲仙。在多媒PC系統($1,599)支持下，轉換遙控鍵，踏浪Web，浪擊天涯。當然，你還可以更加投入，更加參與，立馬下載刻錄自己的CD，或者燒烤家庭DVD電影。采用同樣的屏幕，幾個人對打PS2或Xbox游戲也非常來勁。像這么一個理想的“數碼娛樂客廳”，總標價大約$15,000美元。在高檔次高價位的后面是高利潤。這就是Best Buy沖刺數碼家電的動力。在北美IT零售，PC利潤同樣慘淡，但沒有人比Best Buy更能理解數碼革命。沒有人比Best Buy更會數碼淘金。 　　Best Buy概念店的背后，人們同時發現了新穎的服務。傳統上，店內售后服務和維修部門往往同銷售前臺分離，被設置在偏僻的角落。現在，Best Buy概念店將銷售和服務維修合并，哪里在做銷售，哪里就在賣服務維修。比如，在PC類產品大區，就只有一個半圓形開放銷售前臺，你買新機在此，你修舊機也同樣在此。服務不是額外的事，不是時有的事,而是常規的事，是前臺銷售的事。實際上，服務維修專家更懂得顧客的技術疑難和應用解決方案，呆在后臺角落可惜了銷售機會。專家進入前臺，開放地同顧客接觸，交流答疑，更受顧客信服，往往更能打單。如果在店內銷售的同時，顧客需要上門服務和支持，前臺銷售可以及時滿足需求，提供包括上門安裝服務在內的打包銷售。服務銷售通常給Best Buy增加20%的產值。任何產品，包括潮流數碼產品，利潤慢慢都要走PC的路,唯有服務是常青樹。做零售，特別是做中小規模的零售，從某種意義上講是為廠家打工。只有做服務才是屬于自己的銷售。大腕零售Best Buy深知服務的道理。 　　“Best Buy概念店將銷售和服務維修合并，哪里在做銷售，哪里就在賣服務維修。” 　　服務的最終目的并不僅僅是賺錢，從根本上講，提供服務是為了讓顧客享樂，給顧客方便，讓顧客滿意。在概念店，信息終端隨處可見。通過信息終端，Best Buy為顧客免費提供采購研究服務和應用方案咨詢。顧客可以檢索產品，鉆研性能，比較價格。可以學習設備聯結和家庭組網指南。如果現有機子配置不合適，顧客可以選擇各種品牌，按自己的需求DIY下單，獲得自己組裝的名牌機。Best Buy自身并不提供互聯網接入服務，但Best Buy同主流接入供應商合作，向顧客銷售第三方寬帶接入服務，如DSL、線纜和衛星、保證顧客新機抱回家就上寬帶跑。要網上娛樂體育內容供應也有，如Rhapsody提供音樂下載，Netflix提供郵租DVD電影服務。在手持設備大區，手機的設備選擇和入網服務也是一條龍供應。 　　明尼阿波利斯市新開張的概念店僅僅是Best Buy新型IT數碼零售模式的一個縮影。在北美，像這樣的連鎖店，Best Buy還有750家(美國650家)。今年，Best Buy計劃在北美市場增開73家概念店，使北美操作規模將突破800家連鎖店。 　　創業三起三落 　　Best Buy創建于1966年，其間幾起幾落，直到上世紀90年代才開始大紅大紫，奪下北美IT零售王冠。過去的五年，該公司的年均銷售成長為20.4%，年均投資回報23%。去年，Best Buy再次自我創新，自我超越，經營業績再次飛躍。銷售收入創造231億美元，是對手Circuit City業績的三倍，而市值是對手的八倍。上個季度，該公司收入增長17.6%，利潤上升39.24%。其間，對手收入負增長0.59%。在剛剛過去的年底旺銷期，Best Buy銷售提高19%，同一商店同比銷售同期增加9.3%。在北美市場，Best Buy的市場份額目前增長到16%，不僅穩座王位，實際上已經成為地地道道的IT零售巨無霸。Best Buy一路是怎么走出來的？是什么原因讓Best Buy近年如此成功？ 　　早期并沒有Best Buy這個名字。創始人Schulze開店賣收音機、錄音機、電視機、音響設備和音視磁帶。1981年，Schulze開始做連鎖店，取名“音樂之聲”。天有不測風云，當時在圣保羅市公司最大的一家連鎖店遭遇龍卷風襲擊，倉庫漏雨，庫存打濕。潮濕的貨物賣出去，買主怨聲載道，公司名聲掃地。由于沒有買商業意外損失保險，整個損失二十萬美元，公司瀕臨破產。此后公司洗心革面，起名Best Buy。 　　三年后，公司推出第一個超級連鎖店Best Buy，其模式拷貝當時家電零售舵把子Circuit City。一年后，Best Buy上市。到1989年，Best Buy卷入又一起生死事端，同二梯隊的另一個商家Highland Superstores打起價格戰。結果雖然逼對手破產，但自己也是元氣大傷。此后，Best Buy重整旗鼓，再次浮出水面。不過這次模式煥然一新：連鎖店全部是水泥大儲倉形式，內外不加任何裝飾，水泥地，光屋頂，體育場式大罩燈，開敞式貨架。顧客定位：價格便利，圖方便，來了抓起產品就走的“快餐”型顧客。店堂銷售不再守柜臺，幾乎從店堂中隱身，銷售不再拿提成，全改小時工資制。這種家電快餐銷售模式果然奏效，Best Buy業務迅猛成長，由87年的2.4億美元躍升到1996年的72億美元。十年三十番。此時，Best Buy把Circuit City殺落下馬，北美IT零售稱大。 　　一年后，正當青云直上之時，Best Buy三度走險。當年銷售上升到77億美元，利潤只有可憐的一百萬美元，差點經營賠本。為什么？因為Best Buy錯誤判斷Intel MMX芯片首發入市熱銷形勢，在當年圣誕旺銷期沒有備貨。當看到苗頭時，廠家已經脫銷無貨。這樣，Best Buy自己的大批非MMX囤貨全砸在庫里。教訓讓Best Buy再次進行反思和重建，公司裁員，清理優化供應鏈，把產品類別重新分類成家庭辦公，電子產品，娛樂軟件和家電。而更重要的是Best Buy調整經營結構，評估個人IT技術和產品的發展趨勢，開拓和切入數碼多媒產品新市場。當PC走下坡路時，Best Buy的DVD機和家用攝像機等高利潤多媒產品銷路頗佳，從而使公司的銷售毛利不降反升，由1997年的13.5%提高到2002年的21.3%。 　　　　“Best Buy錯誤判斷Intel MMX芯片首發入市熱銷形勢，在當年圣誕旺銷期沒有備貨。當看到苗頭時，廠家已經脫銷無貨。這樣，Best Buy自己的大批非MMX囤貨，全砸在庫里。” 　　Best Buy做大后，開始實施并購發展。以12億美元一口氣收購了高檔音視連鎖店Magnolia Hi-Fi、加拿大時尚家電連鎖店Future Shop，以及音視制品連鎖店Musicland。前兩個收購加強了Best Buy在高檔電器產品市場的競爭力，結果積極。而對音視盤裝制品零售網絡Musicland的結合，看似有理，但最后不歡而散。Musicland在全美各大城市的購物Mall中有1300家商店，理論上講，有這么龐大的零售渠道，唱片公司和好來塢能夠給Best Buy銷售音視制品更加優惠的價格。同時，音視內容上的選擇和供應豐富，必將助推Best Buy的傳統音視硬件如CD機和DVD機的銷售。然而，購物Mall中高昂的租金、網上音樂盜版和9.11人氣衰減，導致Musicland銷售乏力。Best Buy最終于去年賣掉Musicland，賠錢七千萬美元。 　　零售創新戰略 　　砸幾千萬對這個巨無霸來說，只掉一根毫毛。Best Buy現金留存就有18億美元。CEO Anderson有更深的遠慮：從長遠看，公司的市場和業務已經成熟，欲保持銷售增長，保持投資回報20%以上，挑戰巨大。為了保持增長，Best Buy將繼續每年新開60-70個連鎖店。當然，現在新店將向中小型城市發展，而店堂也將縮小到2000平方米。更進一步，Anderson還擔心近期問題。他說，同過去相比，現在的產品翻新周期大大縮短，而且貨源大都從亞洲進口。價格壓力也越來越大，今天高利潤的產品如數碼TV，數碼相機，家庭娛樂中心，明天利潤就可能被侵蝕掉。像60英寸的三星DLP TV，三個月前售價還是$5000美元，現在只賣$4700。沒有人會相信數碼TV不會像當年PC一樣價格下坡。當然價格下降了，銷量會上升，薄利多銷。 　　“同過去相比，現在的產品翻新周期大大縮短，而且貨源大都從亞洲進口。價格壓力也越來越大，今天高利潤的產品如數碼TV，數碼相機，家庭娛樂中心，明天利潤就可能被侵蝕掉。” 　　然而，Anderson說，薄利模式是沃爾瑪(Wal-Mart)百貨零售巨無霸的拿手好戲。該公司在家電市場的份額已經從1996年的6.9%上升到現在的11%。就這么相持下去，Anderson警告，如果我們什么都不做，沃爾瑪超過我們是很簡單的結局。他們本身每年新開的連鎖店比我們還多。家電本身的平均操作利潤只有5%，Best Buy根本不可能通過從對方那里挖顧客得勝。 　　Anderson于1973年由公司現任主席兼創始人Schulze招入，從立體聲音響銷售做起。1992年7月54歲的Anderson被樹為CEO。Anderson自信地說，如果單單在推貨方面不能抗衡，Best Buy仍然能夠拋開沃爾瑪，勝券在握。怎么在新型IT數碼零售業務中乘勝前進？去年年底，Anderson交出答案：以更好的方式組合硬件和軟件銷售，并配套提供服務。一個看得見摸得著的物理樣板就是像明尼阿波利斯市那樣的概念店。在概念店的背后，實際是Best Buy新的戰略作為支撐，而戰略的基礎，來自顧客數據調研。 　　去年，Best Buy成立獎勵顧客俱樂部，年會費$10美元，每買$125美元送$5美元禮金。俱樂部肯定做了酬賓的事，但更重要的是收集到顧客的采購蹤跡。Best Buy將返獎銷售產品同公司兩萬五千產品一一掛鉤對照，看顧客買什么，不買什么，甚至繼續售后電子郵件回訪跟蹤，把握顧客采購習慣和使用疑難。估計，今年的會員將發展到兩百萬。雖然Best Buy為此一年將減少0.5%的毛利潤，但Anderson認為值得，因為Best Buy找到更有價值的東西。 　　比如，越來越多的顧客將高檔數碼多媒音視設備買回家后，不知道怎么安裝聯結，怎么樣調節音視效果也有困難。現有傳統的模擬信號設備同數碼產品需要什么兼容解決方案？顧客一籌莫展。家庭PC和外設多機多元應用已經占多數，家庭組網也需要解決方案。還有PC音視文件和數碼照片對TV的傳送和播放等等，許多顧客更是毫無辦法。這里反映出顧客家庭上門安裝和服務的新商機，新市場。 　　在充分把握顧客需求，分析市場趨勢的情況下，Anderson為Best Buy新財年制定出新戰略： 　　*由產品為中心轉向顧客為中心。創新驅動顧客關注的業務和銷售，強化異質，創造持續增長。 　　*優化企業效率，形成注重成本的企業文化和持續改進的能力，跨越全公司以價值驅動為導向。 　　*以服務贏得家庭，讓娛樂和技術合二為一，享樂更容易，體驗更多。 　　*以樂制勝，成為娛樂服務的供應者，而不是盤碟的零售商。 　　今天，一切以顧客為中心的Best Buy把服務延伸到新的高度。顧客希望買歌不買盤，可以。Best Buy推出音樂下載服務。月費$10美元，你要聽什么下載什么。如果你愿意自己DIY歌曲音樂專集，每首79美分，你自己刻錄。Best Buy去年專門收購計算機維修安裝公司Geek Squad，以加強和開拓家庭服務安裝業務。在Best Buy概念店內，你會很容易地找到Geek Squad的服務咨詢專家，無論是顧客重新裝修房子，還是買了新房，這些專家會及時為你出謀劃策，幫你擬定家庭娛樂中心布線、安裝和應用方案。顧客花$150美元標準咨詢費，專家將去顧客家里登門拜訪，現場制定方案。如果顧客最終在Best Buy采購，咨詢費將沖帳免費。Best Buy已經同美國十大房地產商合作，在全美范圍為商品新房設計，布線和安裝時尚家庭數碼娛樂中心。這些新穎服務將為Best Buy創造20%的銷售增長，并且支撐公司的經營利潤，確保Best Buy一貫的20%以上的投資回報率。 　　“Best Buy已經同美國十大房地產商合作，在全美范圍為商品新房設計，布線和安裝時尚家庭數碼娛樂中心。這些新穎服務將為Best Buy創造20%的銷售增長，并且支撐公司的經營利潤，確保Best Buy一貫的20%以上的投資回報率。” 　　值得一提的是巨無霸Best Buy其業務已經超出零售商的范疇，可以說Best Buy自己就是一個渠道。利用自己強大的大批量采購并獲得最低價進貨的能量，現在Best Buy同時從事分銷業務，為教育，政府和中小企業商用客戶等接單采購。只要是定型成批的終端設備的采購，Best Buy往往拿到好價。為了加強同亞洲進口供應商的協作，及時傳遞北美市場和客戶需求信息，高效辦貨，去年9月，Best Buy在上海設立了第一個國外操作機構。 　　我們正經歷新一代IT數碼家庭娛樂潮流，消費者追風嘗鮮需求高漲。Best Buy緊跟市場趨勢，推出全新零售概念模式，以顧客為中心，以服務要創收，以數碼娛樂為大旗。Best Buy應該給國內商家諸多啟示。 （電腦商情報）