沃爾瑪?shù)某晒伤闶且粋神話，短短的40多年時間里，它連續(xù)挫敗凱瑪特、西爾斯等傳統(tǒng)零售巨頭，榮奪零售業(yè)桂冠，那么，到底什么是這個神話制造者的核心呢？答案只有一個“員工是沃爾瑪最大的財富”。
對于許多人來說，沃爾瑪?shù)某晒喼本褪且粋神話，到底什么是這個神話制造者的核心呢？答案只有一個——員工，因為“員工是沃爾瑪最大的財富”。直到今天，這個世界上最大的零售企業(yè)仍然將它自己視作一個小鎮(zhèn)上普普通通的檔口，而這也許正是它最偉大的長處。一直以來，沃爾瑪?shù)摹靶℃?zhèn)情結”一直主導著它和雇員之間的關系。盡管它的員工隊伍如此龐大，但是沃爾瑪仍然給人一種“嚴父”的感覺。就好像這里的每一個人都是在給一位嚴厲無情的“大叔”打工，盡管人們知道他其實宅心仁厚。
在沃爾瑪，有一套特殊的對待員工的政策：員工不是被稱為“EMPLOYEE(雇員)”而是“PARTNER或ASSOCIATE(合作者、同事)。員工若是不同意自己主管的意見或看法，有“門戶開放、思想開放”的政策，可讓員工直接與主管的上級對話，以求得到滿意的答復，而不必擔心受到報復。
在沃爾瑪，員工們享有高度的自治權和管理權。金·施羅德是阿肯色州西羅亞·斯普林斯沃爾瑪購物廣場的商店經理。他很自豪地展示了他的瀏覽器，它可以讓所有的部門經理都準確地知道所有的商品賣得怎么樣，和前一年相比形勢如何，庫存還有多少，在途的還有多少。這些詳盡、及時的數(shù)據(jù)使得每一個部門經理都自然而然地變成了一個小小的店鋪老板，像打理一個獨立店鋪那樣經營他自己的部門，而且盡最快的速度消化他的庫存（沃爾瑪?shù)膸齑嬷苻D速度比行業(yè)平均值要快一倍）。
此外，在沃爾瑪，任何一位哪怕身份最低微的商店員工，如果他發(fā)現(xiàn)其它任何地方賣的某樣東西比沃爾瑪更便宜，他就有權把沃爾瑪?shù)耐惿唐方祪r。這種授權的意識在沃爾瑪商店以外的地方也表現(xiàn)得同樣突出。比如說，喬治·特雷西是本頓維勒一個配送中心的人事負責人，對于所有推高成本的行為他都要處罰，當然，所有降低成本的舉措他也都會給予獎勵。又比如，負責后勤的老總邁克爾·杜克讓他手下的6000名卡車司機（他們大多數(shù)都擁有沃爾瑪?shù)墓煞荩﹣肀O(jiān)督檢查各個商店的庫存問題。參與直接帶來了忠誠：沃爾瑪司機的年流動率僅僅為5%，而行業(yè)平均水平是125%。
全球第一CEO、GE公司的杰克·韋爾奇先生曾這樣評價沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆·沃爾頓：“他了解人性，就像愛迪生了解創(chuàng)新發(fā)明，亨利·福特了解汽車制造一樣。他給員工最好的，給顧客最好的。”沃爾瑪現(xiàn)任CEO李斯閣也說過，“早在多年前，沃爾頓就指出我們成功的秘訣之一就是尊重個人。做到了這一點，我們就有可能做到一切。”
沃爾瑪為每位員工提供了和諧友好的工作氛圍、完善的薪酬福利計劃、廣闊的人生發(fā)展空間。在人才體制建設方面，沃爾瑪有著自己十分獨特的一套政策和制度。
例如：離職面試制度——確保每一位離職員工在離職前都有機會與公司管理層坦誠交流和溝通，從而能夠了解到每一位同事離職的真實原因，有利于公司制定相應的人力資源策略。
挽留政策——一方面有助于將員工流失率降低到最低程度，另一方面，即使這名同事離職，但他或她也可以成為沃爾瑪?shù)囊晃活櫩汀Ｎ譅柆攲ｉT從事員工關系工作的部門，受理投訴，聽取員工意見，為員工排憂解難，讓每一位同事感受到沃爾瑪大家庭的溫暖。
門戶開放政策——確保無論何時何地，任何員工有關于自己或公司的建議、意見、想法、投訴等，都可以口頭或書面形式報告公司管理層，而不必擔心遭到打擊報復。
為了實現(xiàn)這三方面的基本戰(zhàn)略，幫助人力資源密集型產業(yè)的經理們充分利用手中資源，沃爾瑪還特意聘請波士頓咨詢公司開發(fā)了一套新的策略，名為“用工經濟學”。開發(fā)用工經濟學的目的是回答有關員工業(yè)績評估方面的問題，這些問題與傳統(tǒng)的評估及控制系統(tǒng)所需要回答的關于資本業(yè)績的問題是相同的。這套用工經濟學提供了可量化、偏重于人力的評估指標，這些指標可以與傳統(tǒng)的控制系統(tǒng)對照起來，并在資本評估及人力資源考核之間架起一座橋梁。
用工經濟學把傳統(tǒng)對員工生產率的評估（如人均銷售量、平均每家店鋪的員工工作時間及員工周轉率）與每個店鋪及地區(qū)內的財務業(yè)績和各種公司職能連接在了一起。例如，為了彌補人力資源密集型產業(yè)內的投資回報率的局限，用工經濟學計算了員工的人均增加值（VAP），以此來衡量平均生產率。從人均增加值（VAP）中減去人均平均成本（ACP），再將此差額乘以雇員數(shù)（P）得到剩余所得，這個值就被稱作經濟增加值（EVA）或現(xiàn)金增加值（CVA）。
EVA或CVA的增長意味著更高的股東價值。因此，雇員生產率或人均增加值直接與EVA或CVA相掛鉤，在很多公司中這都是核心財政指標。用工經濟學并不是要替代舊的、以資本為基礎的控制系統(tǒng)；相反，通過融合人力資本評估措施并將其直接連接到股東價值上，用工經濟學可以使舊的系統(tǒng)更加符合現(xiàn)實的需求。
用工經濟學還能使零售商在不同地區(qū)、不同形式和不同職能部門的情況下，對現(xiàn)有運行模式的有效性進行持續(xù)監(jiān)控。利用VAP對相互比較的店鋪進行計算，經理們可以分辨出生產率的高低，并找出增加價值的潛力。
用工經濟學適用于公司營運過程中所有的階層。例如，在分店這一級上，公司可以分解用工經濟學中的指標，挑出那些影響價值的因素，如波動率（員工流動率）或病假率。然后，公司可以對此進行敏感度分析，找出哪些指標的變動將最有可能影響到EVA或CVA。這樣，用工經濟學便找出了與股東價值產生最直接關系的那部分指標，并且創(chuàng)造了比傳統(tǒng)記分卡計算方式更顯著的優(yōu)勢。
這樣，用工經濟學在生產率和關鍵財務比率之間建立了分析性的連接。如果經理們運用這些分析結果將自己的各分店與競爭地位、地理位置及購買行為都相似的商店進行比較，他們將清楚地看到當前的人均生產率，以及每個分店、部門及產品小組的改進潛力。
實際上，用工經濟學對急需采取改革措施的領域備加關注，并且為人力部門提供了戰(zhàn)略性工具，使之可以配合財務部門以資本為基礎的控制措施一起使用。這些緊密、嚴格的跟蹤措施幫助經理對每個分店均能制定更好的決策，例如：是應該增加鼓勵措施，還是應該緊縮開支；是應該投資于更多的服務項目，還是應該減少員工的工作時間；是應該適當換人，還是要幫助員工自身發(fā)展等。
正如山姆·沃爾頓對《福布斯》雜志記者所說的，“我們想讓員工知道：我們很重視公司的員工，對我們來說，他們非常重要，因為事實確實如此。”當然，目前最緊要的不光是對員工的重視而已。要想讓員工及股東接受這種管理方式，讓他們感受到這是公平合理的，財務上也有據(jù)可依，那么零售商就必須擁有一套監(jiān)控和管理其運營情況的嚴格的量化系統(tǒng)。用工經濟學就提供了這樣的系統(tǒng)。
（選自《沃爾瑪打造“零售帝國”的44個奧秘》）
