面臨下降的銷售額和不景氣的市場(chǎng)份額，很多超市計(jì)劃減小營業(yè)面積。如今，超市不是建立兩個(gè)足球大的賣場(chǎng)與綜合商店比拼價(jià)格，而是減少大小，出售較少卻較貴的產(chǎn)品。
此次策略的改變，很多人認(rèn)為是一次很大的轉(zhuǎn)變，這一轉(zhuǎn)變是由許多超市不能盈利導(dǎo)致的結(jié)果。
“超市的實(shí)際大小在減小，” Jerry Golub，Price Chopper超市易腐食品部的副部長在近日于芝加哥舉行的食品營銷會(huì)議（Food Marketing Institute conference）上如是說�！盀榱嗽黾愉N售，他們必須使自己與其它超市區(qū)分開來，找到空隙市場(chǎng)。”
據(jù)FMI統(tǒng)計(jì)，2003年一家超市周銷售額平均在348,130美元，而1993年是368,779美元。同時(shí)，各種支出和總花費(fèi)都有所增加。例如，1993年，總的雇用成本占超市銷售額的13.3%，而在2003年，則占14.9%。2003年，前十家超市連鎖的銷售增加2.7%，而食品總銷售則增加了5.8%。
FMI會(huì)議上，一專家指出，超市已經(jīng)不能通過規(guī)模擴(kuò)張來獲得經(jīng)濟(jì)效益了�！耙徽臼健辟徫锏睦砟顚�(duì)很多超市而言是失敗的。消費(fèi)者的品味也發(fā)生了變化，超市得努力跟上這種變化。
據(jù)FMI統(tǒng)計(jì)，1992年，超市平均大小為32，400平方英尺，到2003年，則增加到44，000平方英尺。一些雜貨店則急劇增加到90，000平方英尺。
這些大規(guī)模的超市中，有些不能盈利�！八麄冿@然沒有充分利用空間，” Mark Heckman，Strategic Retail Solutions的總裁指出�！巴ㄟ^減少規(guī)模，超市還是可以盈利的�！�
“超市將會(huì)縮小到40，000到50，000平方英尺。他們正意識(shí)到不能在大小和價(jià)格上進(jìn)行競爭�，F(xiàn)在，他們?cè)谂ξ櫩汀！?br>
由于超市規(guī)模減小，雜貨店對(duì)貨架上的食品將會(huì)更加挑剔。這會(huì)使他們更好的迎合消費(fèi)者的要求。理論上，這樣可以減少支出，增加銷售。
超市應(yīng)該依靠獨(dú)立連鎖。這些店已經(jīng)成功通過銷售較少種類的產(chǎn)品，獲得更高的單店銷售。Herb Sorensen, Sorensen Associates 的主席說。例如，Stew Leonard的連鎖店并沒有主通道，其庫存也比一般的超市少很多。
“沒有主通道，這有一定的道理，” Sorensen說，“Leonard的單店銷售比平均超市要高。如果連鎖超市要減少一半的庫存，他們能增加銷售；超市能夠擁有平均5萬種單品�！�
超市作為利潤中心的功能已經(jīng)不復(fù)存在。Laurie Demeritt，Hartman集團(tuán)的主席說。如Marsh這些超市正取消主通道，將易腐食品放在門店的中心，在商店的周圍創(chuàng)立“食品”中心。
而另外一家超市，H.E. Butt雜貨店則在其部分門店進(jìn)行了相似的設(shè)計(jì)。H.E.B創(chuàng)立了中央市場(chǎng)門店，這些門店的平均面積在70,000平方英尺左右。同Stew Leonard一樣，這些商店沒有主通道，取而代之的是農(nóng)產(chǎn)品、肉類、魚類部及一個(gè)廚藝學(xué)校。
位于德克薩斯的H.E.B.成功地在有沃爾瑪?shù)牡胤椒(wěn)定了市場(chǎng)份額。她的成功部分歸因于其較小的規(guī)模和客制化的商店。
（作者：Kathleen Kiley, 聯(lián)商網(wǎng)編譯）
