無論在東方還是西方，宜家家居（IKEA）發(fā)現(xiàn)“一種規(guī)格適合所有銷售”的辦法在大范圍的區(qū)域內(nèi)很難奏效。盡管瑞典家具零售商大批量生產(chǎn)的成功戰(zhàn)略可以跟低價(jià)戰(zhàn)略相媲美，但他們進(jìn)入中國(guó)、日本、美國(guó)時(shí)不得不縮減生產(chǎn)來適應(yīng)當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)。
無論你在世界哪個(gè)角落，你只需要一份使用說明書就可以安裝宜家家居店。在國(guó)外，宜家不僅在銷售產(chǎn)品，也在銷售它的哲學(xué)：“這就是產(chǎn)品在瑞典加工的過程。”
它是全球性的，斯堪的納維亞風(fēng)格的。黃藍(lán)相間的商店里出售Barkaby, Bromma, Ektorp 和Tullsta品牌的椅子。每個(gè)商店都帶領(lǐng)顧客迂回穿過IKEA的每件商品，由兒童的游樂場(chǎng)開始最終由一個(gè)熱狗結(jié)束。
“麥當(dāng)勞”等其他世界品牌都做出改變來適應(yīng)當(dāng)?shù)氐沫h(huán)境。因此快餐連鎖店會(huì)在中東出售普通面包而在印度出售tikka雞肉卷。然而由于“餅干模式”一度反應(yīng)冷淡，IKEA不再愿意讓步。
內(nèi)心里，IKEA喜歡嘲笑那些“北歐海盜們”（斯堪的納維亞人），因?yàn)橐思引嫶蟮纳虡I(yè)帝國(guó)已經(jīng)把比利書架和大批的瑞典肉丸從匹茲堡賣到了圣彼得斯堡。目前，他們?cè)?3個(gè)國(guó)家擁有共179家零售店（如果包括特許加盟店，則在32個(gè)國(guó)家有202家零售店），并且還計(jì)劃在未來的一年內(nèi)再開20家零售店。
每家零售店都以同樣的方式開業(yè)，一份瑞典早餐和一個(gè)傳統(tǒng)的開業(yè)慶典，IKEA的創(chuàng)立者Ingvar Kamprad通常會(huì)出席。新店開業(yè)通常會(huì)吸引宜家的新顧客們蜂擁而至。
在德克薩斯州的休斯頓，一家宜家新店開業(yè)前8天，48歲的Christy Powell就已經(jīng)野營(yíng)等候了。她想通過忍耐炎熱、風(fēng)暴和建筑工建停車場(chǎng)的嘈雜來索要一筆10.000美元的獎(jiǎng)金。然而開業(yè)那天，排在Powell前面的人已經(jīng)有700人。等待了192小時(shí)之后，她只買了12個(gè)盤子和碗，花費(fèi)18美元（包括稅金）。
有時(shí)，宜家新店的火暴場(chǎng)面會(huì)引發(fā)悲劇。2004年12月，在沙特第一家宜家里，20，000人爭(zhēng)搶優(yōu)惠券導(dǎo)致2人被踩死，16名店員受傷。2005年2月，在倫敦北部一家新開業(yè)的宜家，由于顧客和店員間互相還價(jià)引發(fā)了騷動(dòng)，結(jié)果商店開業(yè)剛30分鐘就關(guān)店了。
美國(guó)夢(mèng)
在先前顧客如此狂熱的光環(huán)下，宜家從未擔(dān)心過在新市場(chǎng)的銷售就不足為奇了。通常情況下，宜家向外擴(kuò)展時(shí)，只需要開店，擴(kuò)充。。。。。。然后銷售就源源不斷了。
然而，IKEA1985年進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)時(shí)，情況卻沒有那么簡(jiǎn)單了。兩年的貿(mào)易之后，業(yè)務(wù)下降了。瑞典家具經(jīng)銷商們也正在失去業(yè)務(wù)份額。即使大力的營(yíng)銷推動(dòng)也無濟(jì)于事。
宜家需要改變美國(guó)人對(duì)平板家具的態(tài)度。大多數(shù)美國(guó)人保留沙發(fā)的時(shí)間比轎車要長(zhǎng)，更換餐桌的頻率和換配偶差不多。（一生中大約換1。5次）美國(guó)人無法理解宜家；瑞典人太堅(jiān)定不渝了。
從心里上，宜家固執(zhí)地抵觸為了搭配美國(guó)人的床單和其他配飾來設(shè)計(jì)自己的窗和櫥柜。宜家的床是以厘米賣的，然而美國(guó)人習(xí)慣比較寬敞的床。對(duì)于想要整套電視音響組合柜的美國(guó)人來說，斯堪的納維亞風(fēng)格的書架擺放電視都太小了。宜家歐洲風(fēng)格的浴巾太小也太窄了。
宜家的花瓶被銷售一空了，因?yàn)樗谋颖徽J(rèn)為太小了不夠喝水。歐洲風(fēng)格的沙發(fā)對(duì)美國(guó)人來說太硬了，它的餐桌也不夠大，不適合在感恩節(jié)用來放火雞。
這種情況不是第一次發(fā)生了。1974年，宜家進(jìn)入德國(guó)時(shí)，它的桌子銷售慘敗，因?yàn)榈聡?guó)人習(xí)慣用五條腿的桌子而不是四條腿。
宜家的“外交官”
1989年，宜家當(dāng)時(shí)的總裁Anders Moberg，做出了一個(gè)驚人的決定，任命一個(gè)出乎意料的人管理宜家（美國(guó)）。Goran Carstedt是瑞典汽車公司Volvo法國(guó)和瑞典分公司的總裁，他知道把瑞典文化推向外國(guó)市場(chǎng)是很艱巨的任務(wù)。
Carstedt給在美國(guó)和加拿大的3000名員工寫了封信，信中以國(guó)旗舉例。他說在美國(guó)的宜家就像和星星和條紋混在一起的藍(lán)色和黃色。Carstedt最艱巨的任務(wù)就是勸說瑞典總部：這是向美國(guó)灌輸宜家理念的時(shí)候了。“他們擔(dān)心我們太成功了。他們說我們無法適應(yīng)每一個(gè)市場(chǎng)。如果我們真的能成功的話，我們則需要適應(yīng)美國(guó)風(fēng)格。”他提醒說。
除了不想改變構(gòu)建良好的瑞典風(fēng)格，宜家也意識(shí)到在每個(gè)市場(chǎng)都改變它的設(shè)計(jì)會(huì)影響它的收益。在世界的任何地方，宜家通常最多備有2%的新款式。宜家開始改善情況時(shí)，成本也要相應(yīng)增加了。
創(chuàng)始人Kamprad和一些管理者最近到波蘭參觀了一些工廠。他問，“我們?cè)趺椿?0美分買1美元的杯子？”他們說這不可能。那么他說，“如果我們定10倍的貨，那又如何呢？”
這就是宜家如何削價(jià)的。這也意味著這一方面的變化空間會(huì)越來越小。如果想用一個(gè)杯子的價(jià)格買到10個(gè)杯子，宜家也面臨更大的壓力要把同樣的產(chǎn)品賣到世界各地。
Kurs是一種小型的帶抽屜的臥室桌。它在全世界都很暢銷除了美國(guó)。Carstedt在一家商店里觀察美國(guó)人從而了解其中的原因。他們說抽屜太窄，而且他們不喜歡里面的塑料。
花了兩年時(shí)間，抽屜被加寬了，并且有了更好的邊框，因?yàn)橐思冶仨氁乙粋(gè)更經(jīng)濟(jì)的方法去設(shè)計(jì)它，美國(guó)的一些供應(yīng)商也參與了進(jìn)來。“塑料可能是更好的材料，但美國(guó)人不接受它。我們不斷地尋找更機(jī)智的方法，并且仍然保留了宜家產(chǎn)品的特色。這四年就是不斷適應(yīng)的過程。Carstedt說。
宜家（美國(guó)）的一些調(diào)整被介紹到了歐洲，并取得了很大的成功。例如，美國(guó)人喜歡大而柔軟的沙發(fā)，而歐洲人喜歡坐在椅邊。受美國(guó)風(fēng)格影響的更柔軟的沙發(fā)在歐洲銷量第一。同樣，擺放電視的大電視組合柜也被引進(jìn)到了歐洲，還有更厚更重的浴巾。
宜家的自助服務(wù)、自己組裝，讓顧客參與整個(gè)銷售過程的體系，讓美國(guó)人感到不適。在這個(gè)國(guó)家，人們習(xí)慣了靈活的客戶服務(wù)和客戶導(dǎo)向。對(duì)于商店的布局，美國(guó)顧客覺得在其中購(gòu)物就像陷入了陷阱。經(jīng)常詢問的問題是怎么才能出去。
宜家第一次制定了三步驟計(jì)劃，講解如何在它的商店購(gòu)物，并且安裝了更快速的結(jié)賬設(shè)備，因?yàn)槊绹?guó)人不像歐洲人那樣可以排很久的隊(duì)。
宜家還在店內(nèi)安裝了很多飲水機(jī)，因?yàn)槊绹?guó)人購(gòu)物的時(shí)候喜歡喝水。類似的情況也發(fā)生在西班牙。在馬德里和巴塞羅納，商店內(nèi)不得不引進(jìn)裝有特殊通風(fēng)設(shè)施的吸煙區(qū)，因?yàn)槲靼嘌廊讼矚g吸煙。
然而，在重大問題上，瑞典零售商們拒絕調(diào)整。例如，有人提出美國(guó)人不會(huì)自己安裝家具。宜家沒有讓步，反而提供了更好的說明書和自我組裝服務(wù)。
而且，Carstedt認(rèn)為宜家在北美保持并發(fā)揚(yáng)了其自身文化是最重大的成就。要做到這一點(diǎn)，首先把經(jīng)驗(yàn)豐富的“宜家”大使派到主要的管理職位上。他們現(xiàn)在已經(jīng)在各地的宜家公司中擔(dān)任了很高的職位。
這一點(diǎn)很有效。宜家在美國(guó)有24家商店，4家在中心地帶（大多數(shù)散布在周邊。）宜家同時(shí)還進(jìn)行網(wǎng)上銷售并且雇傭了13，000名員工。美國(guó)是宜家第三大銷售國(guó)（11%）。短期內(nèi)，“宜家”未來的擴(kuò)展將在美國(guó)推進(jìn)的最快。
迷失東京
在美國(guó)的嘗試，并不是I第一次試圖把瑞典的文化融入另一個(gè)國(guó)家的生活方式。1974年，它第一次試圖讓日本的居家者體驗(yàn)平板家具的樂趣慘遭失敗。宜家迅速撤退了，認(rèn)為日本的消費(fèi)者還不適合平板家具的生活，特別是對(duì)組裝自己的家具還不夠自信。
時(shí)間流轉(zhuǎn)，三十年后，宜家滿懷希望認(rèn)為他們能打動(dòng)日本顧客了，因?yàn)槿毡疽呀?jīng)經(jīng)受了10多年的經(jīng)濟(jì)衰敗，人們不再想花很高的價(jià)錢買高品質(zhì)的商品。“宜家”決定在2005年底在東京外圍開兩家商店，并計(jì)劃再開8到12家（一半在城市較大的東京，一半在關(guān)西地區(qū)，包括大阪和神戶），同時(shí)將雇傭6000到8000名員工。
宜家大量庫(kù)存的辦法將適應(yīng)日本城區(qū)，因?yàn)槟抢锏墓⒚芗Ｈ鸬淞闶凵虃冞必須縮小他們的家具以適應(yīng)小型的日本住宅。然而這不會(huì)扭曲他們的設(shè)計(jì)，因?yàn)槿毡镜娘L(fēng)格與他們的相似。
宜家這次遇到的最大的障礙與三十年前的相同。日本顧客是有名的急躁，他們不會(huì)接受自己組裝家具。因此，宜家（日本）將提供組裝服務(wù)并送貨上門。宜家掀起了日本最近一次的消費(fèi)狂熱。顧客們爭(zhēng)向傳閱宜家的產(chǎn)品目錄。
中國(guó)城墻
總體上，亞洲正逐漸成為宜家的重心。中國(guó)是一個(gè)重要的新市場(chǎng)，因?yàn)榫驮诋?dāng)前，房屋買賣和裝飾成為一種文化的流通。宜家于1998年在上海和北京開設(shè)了兩家商店，去年銷售額增長(zhǎng)了50%。
1998年中國(guó)政府實(shí)行了住房政策改革，國(guó)家不再通過工作單位向個(gè)人提供住房。私人房屋市場(chǎng)繁榮起來。國(guó)家商業(yè)銀行提供的住房抵押1999年上漲了145%。
擁有12。5億的人口，中國(guó)的消費(fèi)者比美國(guó)和歐洲的總和還要多。然而，在中國(guó)，宜家被認(rèn)為是很昂貴的——專為中產(chǎn)階層的商店。進(jìn)入市場(chǎng)之后，宜家通過采用當(dāng)?shù)氐墓⿷?yīng)商，不斷努力降低價(jià)格。進(jìn)入市場(chǎng)之后，它的價(jià)格下降了10%，相應(yīng)地，銷售在2003年增長(zhǎng)了35%。
全球范圍內(nèi)，宜家打算在2005年在中國(guó)生產(chǎn)23%的產(chǎn)品。然而宜家不愿意迎合當(dāng)?shù)氐钠肺丁Ｔ?000到8000件商品中，只有三件是為中國(guó)市場(chǎng)添加的——筷子、帶蓋的鍋和菜刀。然而，在其他方面卻改變了其瑞典風(fēng)格。大多數(shù)的中國(guó)公寓內(nèi)有陽(yáng)臺(tái)，于是商店內(nèi)也有一個(gè)特殊的陽(yáng)臺(tái)，宜家也為中國(guó)顧客提供組裝服務(wù)。上海的王建碩有一個(gè)“博客”，上面記錄了對(duì)“宜家”滿意和不滿意的地方，并講述了在1999年作為一個(gè)剛畢業(yè)的學(xué)生怎樣用第一月的工資買了一個(gè)“比利書架”。他對(duì)宜家的評(píng)價(jià)概括了宜家的吸引力，“宜家似乎比其他家居品牌更了解我的生活。”盡管拒絕調(diào)整全球模式，宜家的瑞典模式似乎正在吸引世界各地的消費(fèi)者。
(聯(lián)商網(wǎng)編譯)
