汝果欲學(xué)詩，功夫在詩外!中國零售業(yè)、電商業(yè)要轉(zhuǎn)型為精益零售業(yè)的道路還非常艱巨，并非頭痛醫(yī)頭就能解決的。精益零售實施必須要有數(shù)據(jù)分析支持，時下大家都在談?wù)摯髷?shù)據(jù)，馬云說我們已經(jīng)從IT時代邁入了DT數(shù)據(jù)時代，可是我們企業(yè)內(nèi)部的小數(shù)據(jù)體系都還沒有建立起來，何談大數(shù)據(jù)?數(shù)據(jù)化的前提一定是信息化，我們目前的信息化建設(shè)遠遠落后于發(fā)達國家，ERP實施效果好的企業(yè)不足2成，BI數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)實施成功率不到1成，而信息化的前提一定是流程標準化，流程標準化的前提一定是商業(yè)變革、組織架構(gòu)相對穩(wěn)定，商業(yè)模式老在變化的企業(yè)流程也一定會經(jīng)常變化。在IT時代企業(yè)要消滅紙張形成辦公自動化，在DT時代企業(yè)要消滅Excel電子表單形成IT系統(tǒng)業(yè)務(wù)自動化。
我非常不認同互聯(lián)網(wǎng)思維中的去中心化、去流程化，而是應(yīng)該把過去傳統(tǒng)企業(yè)以總部為中心的思想轉(zhuǎn)化為以消費者為中心，并且將有經(jīng)驗的老員工的隱性知識顯性化形成標準業(yè)務(wù)流程，所有的企業(yè)工作應(yīng)該是圍繞門店、網(wǎng)店等一線銷售人員為中心展開工作，并日益精進改善。華為讓一線呼喚炮火的思想就是以用戶為中心的做法，總部的作用只是做服務(wù)管理支持的。
轉(zhuǎn)型精益管理并非加強執(zhí)行力的狼性文化建設(shè)就能解決，也并非單一學(xué)科知識就能完成，需要多領(lǐng)域的交叉學(xué)科知識以及行業(yè)標桿最佳實踐的引導(dǎo)，在我的咨詢顧問生涯中被很多管理大師所影響，有麥肯錫、德魯克、邁克爾.波特、菲利浦.科特勒、邁克爾.哈默、戴明、大前研一、野中郁次郎、大野耐一、今井正明、詹姆斯 P.沃麥克、稻盛和夫、鈴木敏文、碓井誠等，以及豐田汽車、丹納赫、寶潔、沃爾瑪、亞瑪遜、伊藤洋華堂、崇光&西武百貨、7-Eleven、星巴克、Zara、優(yōu)衣庫、無印良品等很多企業(yè)最佳實踐，如何把這些管理大師的理論體系及企業(yè)家的最佳實踐串聯(lián)起來，并總結(jié)成精益零售理論體系，是一件浩大的系統(tǒng)工程，我也是花了10年多的時間才逐漸領(lǐng)悟，至今尚一知半解。
下面是我經(jīng)歷10年精益零售管理理論與實踐研究結(jié)果，總結(jié)出的精益零售轉(zhuǎn)型實施路徑如下：
一、 現(xiàn)今消費者的痛點有哪些?
中國思想喜歡走捷徑，追求速度致勝，喜歡學(xué)習(xí)美國的創(chuàng)新變革思維，不喜歡日本的精益改善思維，崇尚德魯克的目標管理，忽視了戴明的PDCA質(zhì)量管理。結(jié)果導(dǎo)致中國的產(chǎn)品質(zhì)量落后于發(fā)達國家，有條件的顧客就只能去國外采購或上跨境電商采購。至于關(guān)乎老百姓民生的問題就更多了，我們吃的蛋糕面包、肉禽蛋奶、魚蝦蟹等水產(chǎn)品、蔬菜水果等含有添加劑、激素飼料、農(nóng)藥等的比例到底有多少不得而知。我們過剩的生產(chǎn)及物流浪費造成的環(huán)境污染帶來的霧霾空氣、污水的危害，中國物流成本占GDP比重達15%左右，是發(fā)達國家的2倍。中國電商業(yè)的繁榮背后造成的商品包裝浪費不知要砍掉多少棵樹?電商帶來低價、便捷使人變得宅起來缺乏鍛煉身體素質(zhì)下降，當然電商的競爭使得實體零售反思自己效率低下以及商業(yè)地產(chǎn)的租金被迫下降。
其實中國百姓是非常勤勞善良而容易滿足的，中國零售業(yè)的服務(wù)根本沒必要像日本那樣近乎變態(tài)的服務(wù)，我們最起碼的良心要求是吃的東西不要對人體形成哪怕是輕微的危害，發(fā)達國家的蛋糕早已放棄了危害極大的植物奶油，而我們還有面包店在宣傳植物奶油比動物奶油健康，日本7-11的快餐、面包中也早就放棄使用防腐劑。
二、 中國零售業(yè)的困惑有哪些?
中國零售業(yè)無論是實體店還是電商都已經(jīng)過了人口紅利期，野蠻生長時代已經(jīng)結(jié)束，競爭進入紅海了。以前是實體店困惑是否要轉(zhuǎn)型做電商，或電商困惑是否要線下開店，現(xiàn)在的困惑是實體與電商發(fā)現(xiàn)轉(zhuǎn)型到另一個市場后水更深，O2O也只是個概念，鮮有成功的企業(yè)。
既然消費升級，價值時代來臨，那就安心做產(chǎn)品吧，可是產(chǎn)品品質(zhì)加強帶來的成本上升卻又沒有價格優(yōu)勢，企業(yè)不知道如何少花錢進行精益管理提升。零售業(yè)也知道精益管理很好，可那是將來完成時，現(xiàn)在進行時是企業(yè)需要一劑猛藥救活自己，否則還沒開始精益管理就死在路上了。前些年零售業(yè)、電商業(yè)在大賺錢的時候不投入精細化管理成本，現(xiàn)在快死了想起來要精細化管理，卻已經(jīng)無力無錢應(yīng)對了。
三、 我們所處于何種變化的消費市場?
日本零售業(yè)的發(fā)展變化很值得我們參考借鑒，我在紙上畫了一張草圖見下圖，總的來說市場變化會經(jīng)過三個階段，分別是賣方市場、買方市場、價值共創(chuàng)時代;零售業(yè)經(jīng)營模式也會分為三個階段，分別是廠家的銷售代理、顧客的購買代理、顧客參與價值共創(chuàng)經(jīng)營;顧客的需求也會分為三個階段，分別是十人一色、一人一色、一個十色。隨之而來的是產(chǎn)品的生命周期越來越短，在賣方市場時，產(chǎn)品生命周期像一座山一樣的緩慢上升后趨于平穩(wěn)再下降;而在買方市場時，新產(chǎn)品剛一投入市場，獵奇的顧客就會一擁而上搶購，過一段時間就慢慢下滑了;在價值共創(chuàng)時代，產(chǎn)品生命周期像茶葉筒一樣，新產(chǎn)品投入市場后立即形成銷售高峰，沒過多久就立即下降無人問津，如果零售企業(yè)在新產(chǎn)品投入期備貨不足就會形成缺貨造成機會損失，如果在產(chǎn)品生命周期下降期不及時預(yù)測減少備貨或盡快促銷出貨就會造成庫存浪費。
日本7-11的平均庫存周轉(zhuǎn)率是42次/年，缺貨率是十萬分之七，中國零售業(yè)、電商業(yè)想想差距有多大。上述的消費變化模型同樣適用于中國零售業(yè)，只不過中國零售業(yè)比日本晚了將近20年，日本從2010年即進入了價值共創(chuàng)時代，而中國零售業(yè)才剛剛由賣方市場進入買方市場，相當于日本90年代的消費水平及零售業(yè)競爭環(huán)境。目前好多零售業(yè)、電商業(yè)抱怨競爭太激烈，我立刻就笑了，日本當前零售業(yè)自90年代初期經(jīng)濟危機破滅后單店銷售額一直下滑至96年最高點的一半，逼迫日本零售業(yè)實施PB自有品牌開發(fā)戰(zhàn)略通過商品取悅顧客實現(xiàn)差異化競爭，中國零售業(yè)、電商業(yè)單店可比銷售額才剛剛下滑，遠沒到驚慌失措的地步。而且PB自有品牌幾乎沒有。
日本的PB自有品牌商品品質(zhì)比NB國際品牌還有好，而中國的PB自有品牌只不過是貼牌而已，品質(zhì)也無法跟NB品牌比。如日本7-11、全家、羅森開發(fā)的食品用材原料成本比外面的餐館要高出很多，7-11與啤酒廠聯(lián)合開發(fā)的啤酒比啤酒廠自己賣的啤酒品牌用材還要好，伊騰洋華堂與7-11開發(fā)的營養(yǎng)品、化妝品比那些知名化妝品牌用料還要好得多，目前也達1700種PB自有品牌商品了，銷售額近2萬億日元。近期7-Eleven也準備與優(yōu)衣庫聯(lián)合開發(fā)服裝自有品牌，以7-11的商品開發(fā)精神不會直接找優(yōu)衣庫貼牌，而是選用比優(yōu)衣庫更好的原料委托優(yōu)衣庫加工，定價比優(yōu)衣庫還便宜，因為7-11沒有廣告銷售成本，所以他能開發(fā)出質(zhì)優(yōu)價低的PB商品。
四、 我們應(yīng)如何轉(zhuǎn)型成精益零售企業(yè)?
轉(zhuǎn)型成精益零售企業(yè)的必要前提是要重視產(chǎn)品質(zhì)量，杜絕危害人類的添加劑，為老百姓創(chuàng)造安全、放心的良心消費環(huán)境，這樣就能減少采購國外進口商品，做到自產(chǎn)自銷。僅有商品品質(zhì)還遠遠不夠，還需要善于捕捉瞬息萬變的消費需求，持續(xù)開發(fā)出顧客喜歡的暢銷產(chǎn)品，解決顧客的痛點。
轉(zhuǎn)型成精益零售企業(yè)需要的路徑為：(1)、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型;(2)、組織變革;(3)、流程優(yōu)化;(4)、知識創(chuàng)造;(5)、持續(xù)改善;(6)、IT系統(tǒng)規(guī)劃;(7)、DT數(shù)據(jù)經(jīng)營;(8)、績效考核。
(1)、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：
三大戰(zhàn)略：成為顧客購買代理、圍繞消費者日常生活出發(fā)、需求鏈與供應(yīng)鏈的聯(lián)聯(lián)動，下面一一解釋。
成為顧客代理：以日本7-11為例，不限于商品經(jīng)營，展開向顧客提供方便的服務(wù)，站在顧客的立場思考而不只是為了顧客思考，如門店ATM取款、代收水電費、寄快遞、干洗、照片沖印等業(yè)，所以7-11實際上兼有制造業(yè)、零售業(yè)、服務(wù)業(yè)三者的屬性。
圍繞消費者日常生活出發(fā)：改變了以前從廠家銷售代理出發(fā)的思維，聯(lián)合廠家開發(fā)消費日常生活喜聞樂見的商品，并營造季節(jié)分明的賣場氛圍。展開52周營業(yè)計劃、商品計劃的假設(shè)-驗證工作。
需求鏈與供應(yīng)鏈的聯(lián)動：徹底追求業(yè)務(wù)流程與IT系統(tǒng)的聯(lián)動，實現(xiàn)以門店為核心的需求鏈與以供應(yīng)商為核心的供應(yīng)鏈的聯(lián)動，形成經(jīng)營管理的數(shù)據(jù)標準化，從門店到供應(yīng)商的全程價值鏈的信息共享，可以大幅提高價值鏈運營效率。
(2)、組織變革：
過去零售業(yè)的組織是圍繞總部為核心推動其他部門工作，精益零售業(yè)的組織是圍繞門店核心接動總部的服務(wù)支持工作。日本7-11、優(yōu)衣庫、Zara都是SPA制造型零售業(yè)，其組織架構(gòu)是圍繞MD商品供應(yīng)計劃展開的，作為精益零售的組織模型參考。。。。。。
限于篇幅未完待續(xù)!
