目前中國零售業的組織體系還是圍繞總部為核心的，表現在自動補貨系統上，而7-11、優衣庫、無印良品都是以門店為核心搭建組織架構，他們做的最多的事情就是幫助一線店員學會假設-驗證，預側單品銷售動向，分析商品結構是否符合消費群體的變化，而中國零售業的門店店員大多只會做銷售，不會分析商品生命周期的最佳上架和下架的時間，導致商品周轉率非常低還缺貨，因為中國零售業的執行力非常差，這是電商所不會面臨的問題，電商大多是老板親自關注顧客評價、消費動向，而且網上的數據也很直觀，而實體店千店千面，當下顧客喜新厭舊非常厲害，總部無法發現顧客的真實需求，IT系統采用自動補貨只能供店員參考，是不能替代店員訂貨決策的。

零售業的執行力除了強大的企業文化驅動外，依賴的就是IT系統，形成總部與門店的信息共享，商品部要變革為MD商品化計劃部，從門店為源頭協調上游供應商做好商品開發工作，并將商品信息及時發布到門店，門店每天采集顧客的需求與督導交流，每周的周例會經營分析要圍繞商品計劃的假設-驗證出發，制定出單品的周銷售計劃，每周總結上周的計劃是否達成，下周應該如何預測銷量迭代更新銷售計劃。

7-11的每個督導管理7-8家店，每家店去門店2小時，督導在門店最大的工作就是分析商品結構是否符合客層的消費動向，日本7-11在70年代的客層平均為20-30歲，而現在7-11的客層是30-40歲，長了10歲，發生了這么大的變化，商品結構就會發生很大的變化，很多人不以周去分析銷售數據，而是以月來分析結果，這導致的問題就是顧客需求越來越快，商品生命周期越來越短的情況下，以每月分析數據就太慢了，如果每周總結一次數據就能發現客戶的變化趨勢。

日本7-11幾乎很少用SOP操作手冊，而優衣庫、無印良品的SOP手冊是比較多的，原因是7-11的督導管理體系非常強大，每周督導都要去總部開會聽鈴木敏文的講話，因為督導不去總部現場聽，而只是在門店通過多媒體聽的話就沒有現場感染力，信息損失會非常厲害，就不會有強大的執行力了，所以7-11要求督導自己親自示范門店的作業，而不是依靠SOP手冊，但優衣庫、無印良品為什么要SOP手冊呢?因為他們的門店很分散，7-11采用的波特的三大戰略中的集中化戰略，要么不進入一個城市，要么密集開店，督導很容易指導門店。而無印良品的手冊是每月都更新，因為流程隨時能發現優化的地方，中國很多企業做了SOP手冊就不管了，有的是請咨詢公司寫的，有的是企業自己寫的手冊，但有一個致命的問題是沒有將手冊交給一線操作人員寫，SOP一定要現場作業人員寫，并且讓他們經常自我優化

我在上海交大聽過鈴木敏弘關于精益生產的課，他是豐田汽車精益生產理論大師大野耐一的弟子，他說豐田汽車要求新員工進公司后，1年內不能對原有的SOP手冊提出改進建議就可以自動離職了，而我們中國寫的SOP手冊很多是應付老板的，員工沒有發自內心去領會到SOP的真正含義。比方說通過流程優化，原來的流程節省了多少時間，缺貨率下降多少?庫存周轉率提高了多少?日本7-11的缺貨率是萬分之七，庫存周轉率一年42次。

零售業的四項基本原則是親切服務、清潔衛生、商品齊全、商品新鮮，其中最重要的就是商品齊全與商品新鮮，日本7-11有60%商品是自己開發的PB自有品牌商品，7-11的代購代繳服務費金額與商品銷售的金額相同，服務費的凈利潤貢獻是7%，所以我把日本7-11稱為制造零售型服務業，他兼有制造業(只負責商品研發，生產、物流外包)、零售業、服務業的特點，從日本商業發展趨勢來看，制造業、零售業、服務業已經相互交叉了，制造業服務化，服務業制造化。7-11在日本率先開創了團隊MD商品開發制度，把供應商當成客戶，結成戰略盟，共同開發商品，1998年伊藤忠的澤田貴司負責與7-11聯合開發商品，他跳槽到優衣庫后建議柳井正也學習7-11的MD商品開發體系，當時優衣庫還代理一些第三方品牌的服裝，后來他啟動了著名的ABC改革(all better change)，澤田貴司成為了優衣庫副社長，而澤田貴司是沒有服裝從業經驗的。

最近幾年我一直在研究服裝零售業，基本上沒有過問超市、餐飲等零售業，原因就是很多人說服裝零售與7-11零售不相同，其實是相同的，不過服裝業的供應鏈是最復雜最難的，很多人甚至以為Zara和優衣庫差異都很大，因為一個是女裝快時尚，一個是基本款，Zara預測難，優衣庫預測簡單，其實真的不是這樣，優衣庫的操作難度比Zara大多了。Zara與優衣庫共同的老師是豐田汽車，Zara請了豐田專家去指導供應鏈建設，甚至IT系統都是模范豐田的，Zara采用的是豐田拉動式補貨，門店有很大的訂貨決策權，可隨時根據銷量調整訂單，而西班牙總部首單只生產20-30%的量，后面根據銷售分析調整生產量，但優衣庫在日本首單量是80-90%，這個風險是非常大的，一旦預測錯誤一盤貨企業就會大量庫存而虧損，而且優衣庫預測的前置期非常長，達半年以上，而Zara的預測提前期不到一個月，對流行趨勢的把握就會根精準。

所以優衣庫應對的方案就是要做單品銷售計劃，按52周分解經營計劃，按門店，按類別、單品，按周、按日制定單品在每家店每天的銷售計劃。計劃內容包括銷售金額、毛利、折扣，如果在實際銷售過程中銷售達標則不打折，只有與計劃差異大才打折，而中國服裝業基本是全場幾折，把好賣的也打折了，太可惜了。優衣庫只培養一個能力，就是計劃達成率，即假設-驗證的能力，這個能力要求每個店員、店長都要會的，而中國服裝業門店只會做銷售不會分析商品計劃，當然這也中國服裝業導購流失率高，能力不強也有關系。

Zara的原料是比較標準的，根據需求臨時染色，所以Zara的庫存不是問題，而優衣庫訂單要提前大量生產，所以對計劃的能力要求非常高。優衣庫在1998年時有300多個供應商，現在只有60多個，這樣每個供應商中為優衣庫代工的量能占到這個供應商自身銷售額的三分之二以上，所以他們非常重視優衣庫的代工，而中國服裝業的供應商生產量給一個服裝品牌代工的量只占其總量的10%以下,所以服裝供應商工廠不重視服裝零售商的訂單需求。

所以結論是Zara的柔性供應鏈比優衣庫要簡單，但優衣庫因為給每個供應商的量很大，有幾萬上百萬件，故其成本最低，質量比Zara要好，所以按邁克爾波特的價值鏈理論分析的話，制造業、零售業、服務業應該形成一個相互協作的價值鏈，核心是圍繞協同MD商品供應計劃展開，從消費者喜聞樂見的節日、活動出發，開發出顧客喜歡的商品，7-11會提前把一年365天每天的節日、忌日、習俗發給門店，讓門店在訂貨的時侯參考，7-11會自創很多節日，其實之前是沒有的，比如說海鮮上市節、新茶上市節等，原因產顧客進門店不希望每天賣場死氣沉沉，沒有新意，所以7-11發明了很多節日，他的戰略就是顧客出家門到晚上回家門都能感受到7-11的存在，所以7-11成為了顧客的購買代理而不是廠家的銷售代理，7-11的服務令人發指，比方說桃子商品開發人員實驗發現桃子在吃之前在冰箱冷藏3小時口味最佳，于是店員會把這種經驗分享給顧客，顧客聽到后覺得7-11想得太周到了，而中國零售業的商品部只能叫采購部，不會深入分析顧客的喜好，這點電商的服務確實比實體店強，實體零售要承認這種差距。

通過這么多年的零售業不同業態的調研、研究發現，其實不管是百貨業、購物中心、超市業、服裝業、餐飲業、專賣業，其管理思想是相同的，目的只有一個：如何讓一線店員成長為經營者而不是推銷員，也可以稱之為阿米巴經營，只有店員很強大才會更好的服務，7-11提出最好的服務不是待客之道，而是要解決缺貨的問題，當一個顧客來店3次以上都缺貨的話下次就不再來了。

所以我為什么把不同零售業態的朋友加入一到一個群，就是希望大家能洞悉零售的本質。中國百貨業、購物中心、平臺電商目前都是二房東式的商業地產，但再這樣下去也沒戲，所以他們的發展趨勢一定是共同分析顧客需求，共同為顧客提供服務，也就是說阿里、京東會幫助入駐商戶做好大數據分析，這點他們很快能做到，而百貨、購物中心將來一定會與商戶聯合起來圍繞MD商品計劃展開經營，中國百貨業受電商沖擊最大，大家都在喊百貨要把以前的聯營或租賃改為自營，這不是治病根本。

日本7-11有97%的門店都是加盟店，但銷售的毛利55%歸加盟商，45%的毛利歸總部，門店分A類和B類，A類是加盟店自有物業，B類店是7-11租下門店委托加盟者去經營，分成利潤就不一樣。7-11把所有的加盟店都當成了直營店，督導對加盟商比對直營店還要認真，這點中國零售業好像是相反的吧。

中國百貨業如果由租賃或聯營改為自營死得更快，因為他們懂商品嗎?他們懂MD商品化計劃嗎?我曾在上海交大給新世界百貨培訓過7-11精益管理，他們像見到新世界一樣，沒想到精益零售是這么玩的。所以百貨業的出路仍然要以聯營為主，但商品要管理到單品明細，像北京上品折扣一樣要管理到單品的銷售動向，目前百貨業集中收銀只管理到金額對帳，沒管到單品銷售明細，僅這一條他們的戰略轉型就路漫漫其修遠兮。

大家還有一個觀點，認為實體零售與電商的經營手法不一樣，其實是一樣的，只不過中國實體零售太弱而已，電商業以前的競爭靠營銷技巧、品牌宣傳，現在他們意識到還是供應鏈，準確地說應該是協同MD商品供應計劃的能力要提高，這一點韓都衣舍是做得不錯的，他們的MD小組制就是按單品銷售預算與達成來考核業績的，所以在我的研究實踐中是不分電商與實體零售的，因為大家都是零售業，都要做好協同MD商品供應計劃，我有一次給天天果園培訓，他們CEO王偉融資后想做平臺電商，學沃爾瑪，后來他聽完我的培訓后，他覺得還是要學7-11，做垂直類單品管理。

從全球零售業的發展歷史來看，傳統流通業變革趨勢，第一次革命是百貨業的出現，第二次革命是超市的出現，第三次革命是連鎖專業店的出現，第四次革命是電子商務的出現，購物中心不算革命，只能算百貨業的升級版。其中第三次革命對消費習慣的影響最大。如連鎖專業店優衣庫、無印良品、山田電機、日本藥妝等專業店對百貨業、超市業的沖擊要遠遠大于今天日本電商業對實體店的沖擊。無印良品曾是西友百貨的子公司，后來分家后反倒做得更好了。

中國連鎖專業店的出現也是很大的革命，但不如電商業對實體店的影響大。

如國美、蘇寧電器、專業眼鏡店、建材、烘焙、休閑食品等單業種店號稱品類殺手，專業連鎖店的崛起已經體現出來消費升級了，寧愿買貴的連鎖店的面包，不去超市買便宜的面包了。但電商業對實體店的革命遠遠超過連鎖專業店對百貨及超市的革命，表現的就是阿里、京東平臺型電商，因為電商的效率非常之高，加上中國人力成本便宜，電商的三坐大山：信任、支付、物流慢慢都解決了，所以98年8848電商失敗是三大問題沒解決，后來馬云這個天才演說家把中國電商搞活了，的確了不起。

但現在電商同行的競爭激烈程度遠超實體同行的競爭程度，群里有很多電商實操高手，電商的辛酸我就不說了，那有人就要問我了，實體店也不行了，電商也不行了，那消費者都跑哪兒去消費了?這當然與國家大環境有關系，反腐敗是最重要的原因，還好我學過西方經濟學，在經濟學中指出政府支出是一項重大的轉移支付，即政府支出對消費的拉動是巨大的，現在國家精簡公務機構，對消費影響必然很大，加上2015年GDP掉到6.9%，中國人口紅利必然會消失的，就像日本老齡化及人口減少后消費必然會萎縮，這就逼迫7-11、優衣庫他們實施精細化管理，結果就是把管理差的同行擠死了，雖然市場總量在減少，但活下來的7-11的毛利卻由90年代的20%提高到現在的30%以上，凈利潤達7%。

所以中國實體零售業、電商業未來的發展趨勢是自有品牌，或向專業品類轉型，像良品鋪子、百草味、三只松鼠就是單業種非常成功的例子。而平臺型電商難以成功，中國企業動不動就提平臺戰略，都想做平臺當二房東，這是有問題的，日本7-11在2000年就完成了平臺轉型戰略。他所謂的平臺是聯合上游供應商共同為客戶開發美味的商品，而不是招一堆的供應商在7-11的平臺簡單銷售即可。像成都伊藤洋華堂的電商就只是為了提高顧客滿意度多一個銷售渠道而已，因此，日本零售業是先完成了向制造型零售業的MD商品供應計劃轉型，目前才開始搞電商或全渠道，而中國零售業老想著O2O、全渠道，自己的MD商品供應計劃管理都沒做好，跨度太大了，所以中國實體零售業搞電商的基本都死了。傳統的大賣場也是二房東，會逼迫藍月亮等很多優秀品牌單飛的。

這幾年我對外咨詢不多，更沒做培訓，也沒運營微博，微信自媒體，只為集中精力學習服裝業特別是優衣庫與7-11的運營模式，才知道優衣庫是跟7-11學的，日本零售之王是7-11。