1985年，美國麻省理工學院的James Womack和Daniel T.Jones教授等籌資500萬美元，用了近5年的時間對90多家汽車廠進行對比分析，于1992年出版了《改變世界的機器》一書，把豐田生產方式定名為精益生產，并對其管理思想的特點與內涵進行了詳細的描述。1996年James Womack和Daniel Jones 的《精益思想(Lean Thinking)》一書問世，精益生產方式由經驗變成為理論，新的生產方式正式誕生。

筆者自2005年從事零售業管理咨詢后，發現了日本7-Eleven便利店的運營效率遠遠高于競爭對手以及其他零售業者，以當時2005年的銷售數據來看，全日本零售業在1991年單店銷售額達至頂點，之后經濟泡沫破滅后一路下滑，2005年連鎖店的單店銷售額幾乎只有1991年的一半，7-Eleven的單店銷售額也下滑了將近30%，但7-Eleven的毛利潤則從1991年的20%多提高到2005年的30%以上，而凈利潤則高達7%以上，遠遠高于競爭對手羅森約3%與全家約3%的2倍以上。2005年時，7-Eleven單店日銷售額平均為63萬日元，而同樣門店面積的全家與羅森則只有40萬日元左右。因此筆者開始對日本7-Eleven的管理思想持續跟蹤與研究，并把日本7-Eleven的管理哲學定名為精益零售。

日本7-Eleven在2000年即開發了電子商務平臺，實現線上下單，門店取貨的O2O經營平臺，比中國最近兩年才火起來的O2O早了10多年，精益零售同樣適用于電子商務、O2O經營模式。中國零售業各業態也是經歷了之前的跑馬圈地、高速增長，至最近幾年開始出現銷售拐點，大賣場、超市、服裝業態已經出現單店嚴重下滑，很多實體店經營者抱怨都是電子商務的沖擊之錯，筆者認為電商的競爭其實比實體店同行的競爭更慘烈，經營競爭早期依靠商業模式的創新，用粗放式管理進入藍海市場必然會獲得成功，但當競爭對手蜂擁而入，商業模式被復制后就只能依靠精益管理獲得得差異化競爭。最近異常火熱的跨境電商全國誕生了幾千家，可想而知最后又會跟之前團購時代的百團大戰一樣所剩無幾，剩下者都是專心于顧客經營的精細化管理企業。

日本7-Eleven獲得如此經營奇跡的便是其創始人鈴木敏文發明的“單品管理”，掌握每件商品的銷售動向，對于顧客的需求及動向以假設的方式提前進行訂貨及備貨，并通過結構性驗證來提高對顧客的服務及業務品質的活動。日本其他零售業也在廣泛學習7-Eleven的單品管理，表現突出的是伊藤洋華堂、優衣庫、無印良品等零售企業， 他們也將以前常用的戴明PDCA(計劃、執行、檢查、反饋)管理修改為“假設-驗證”管理，這兩者表面上看來相差無幾，但其實有著本質的區別。

與PDCA不同的是，7-Eleven的起點總是以開放、廣泛的角度進行的現狀分析。名為假設，實際則是引導擁有鮮明的隨機應變要素及意識行動的思維方式，可謂是重視靈活性、應變性和主體性的思維方式。而驗證也并非局限于行動計劃的范圍之內。比如，超越來店顧客的范圍，把以推動該地區消費居民日常生活質量為目的的推銷活動所得的信息也包含在內，靈活地進行商業周期性運作。PDCA方式中的起始點—Plan(計劃)本身，在“假設-驗證”中是經常被重新審視的對象，從而避免了Plan一成不變的風險。

筆者在開始研究精益零售思想之后，也以假設的方式認為既然麻省理工學院的研究結論認為精益思想不僅僅適用于生產行業，而且適用于包括服務業的其他行業，那我也假設精益零售不僅僅適用于與7-Eleven業態相似的超市行業，而是可以適用于服裝零售、餐飲零售、家居建設、數碼家電、醫藥零售、母嬰用品專賣等其他零售業態，為了驗證結果，筆者展開了為期5年的服裝、餐飲等非超市零售業的管理咨詢實踐，期間正好有機會接觸到優衣庫、無印良品的退休高管，從他們口中得知原來日本其他零售業都在學習日本7-Eleven的單品管理。

那么7-Eleven的單品管理到底應該如何活用到其他零售業態呢?筆者以母嬰用品專賣業態為例進行闡述。無論是母嬰用品實體店還是電子商務，都應該經常審視每一件單品的價值，是否有足夠高的運營效率，對于長期滯銷的商品要及時果斷地排除，對于容易造成機會損失的暢銷品要經常假設未來的消費需求變化，以便充分地備貨。單品管理的核心是精簡與信息共享。

所謂精簡，即是減少商品的種類。在商品多樣化的時代說到精簡，一般會給人反潮流的感覺，但精簡的真正含義是：“備好在某個時間點，對那家門店或網店而言需要的商品和服務，讓顧客簡單易懂、購物方便、并且價格適當，防止缺貨、保持品質的方式提供商品及服務的思維方式”

7-Eleven在早間以上學、上班人群為主要顧客，要布置提供以飯團及三明治為中心的商品的賣場;到了午間，其主要備貨則變成了盒飯、蕎麥面、小吃、色拉;到了晚間則是熟食與下酒菜，如果預測當日晚間會變冷的話，就充實牛奶汁烤菜及熱面的備貨量。通過精簡的方法，擴大現時段所需商品的陳列面積，并增加庫存。對現時段不重要的商品、滯銷商品、周轉不良商品則采取縮減或廢止的措施，從而使得賣場能夠以簡單明了的方式開展季節感及新商品的提案。商品的周轉效率與新鮮程度也得以提高。

借用7-Eleven的啟發，母嬰用品店早、中、晚、平時、周末、節假日等不同時段來逛店的顧客群體是不相同的，那么在不同時段也應該推出與顧客年齡層相匹配的商品，營造不同節假日的促銷活動，布置有鮮活力的賣場。在這一點上網店的調整會比實體店靈活得多，只要將網頁重新布局即可，相當于是實體店的陳列根據顧客消費情景時刻作出變化。這種方法被7-Eleven稱之為面向顧客提供生活方式的提案，也叫商品按摩，而不只是銷售冰冷的產品。7-Elven的營業日歷會針對365天每天都有重點節日推薦的重點商品，成為顧客的購買代理，幫助顧客在恰當時點買到恰當的商品和服務。

接下來說明何為信息共享。為了讓假設能夠立案、實行并獲得驗證，就需要各種信息。7-Eleven主要收集3類信息，包括門店自身收集的周邊信息、通過OFC(督導)及系統所提供的總部信息、以及門店電腦為中心可供參考的POS分析信息。

而這些信息的共享，則通過一周2次的OFC來店訪問時的碰頭協商、以員工信息共享為目的召開的伙伴會議，以及門店電腦所提供的信息參照為基礎，被設計得簡單易用。而信息共享也需要手段，比如要假設第二天的銷售情況，就需要把握節日及活動的有無及內容、早中晚時段來店顧客的動向、天氣的變化及同行競爭門店的狀況，以及作為下一步的商品銷售動向，把其與最近的動向及前一年的同期情況進行對比，并把握售罄、次品的發生狀況及庫存數等復合型信息，并且在一個畫面內以簡明的方式顯示，以便正確掌握信息。

母嬰用品店也可以活用這樣的思維方式，對門店顧客、競爭對手、售賣商品是否最近在電視臺播放廣告等信息了如指掌，才能站在顧客的立場為顧客提供生活方式的提案。這要求一線銷售人員充分掌握商品知識、顧客消費特點、POS信息分析技能。為了提高銷售人員的這種技能，總部應加強培訓，強化OFC督導的管理職能，幫助門店提高經營能力。并開發先進、省力、高效的IT系統，讓銷售人員在最短的時間內充分掌握商品銷售動向，把節省下來的時間用于精準訂貨與為顧客介紹商品的特點及使用方法，甚至與商品無關的育兒知識對顧客來說也是一種關懷。

精益零售在中國的推廣與精益生產在中國的推廣難度一樣，任重而道遠，到底是先追求規模還是先追求品質與顧客忠誠度的精益管理，這是中國零售經營者面臨的選擇，之前跑馬圈地時代當然應該選前者，但競爭慘烈時代應該選擇后者。無論做出何種選擇，顧客最終會把票投給精選商品、用心服務的企業，這與是否是電商或門店的購物渠道無關，這一點也說明了為什么依靠低價競爭的電商顧客忠誠度遠低于門店的原因，在放開二胎政策利好消息下，中國母嬰用品行業還有著美妙的前景。

1985年美國麻省理工學院花費5年時間，耗資500萬美元，最終把豐田準時化JIT生產方式定名為精益生產。上海碓胤信息咨詢在研究日本7-Eleven、優衣庫、無印良品等零售方式后，最終將日本7-Eleven單品管理零售方式總結為精益零售思想。日本其他零售業也在學習7-Eleven，如日本優衣庫1998年進行ABC業務改革時也導入7-Eleven的協同MD商品供應計劃模式，于2000年完成向SPA制造型零售經營模式的轉型。

使 命： 專注精益零售大數據研究

愿 景： 用大數據推動中國精益零售發展

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