還在痛苦掙扎的卜蜂蓮花，通過營銷打造出“粉紅春天”的促銷檔期，這幾年卻暗中積蓄力量。“粉紅春天”的銷售不斷攀升，吸引了大洋彼岸美國哈佛大學的關注。隨著美國哈佛大學的調研組進入卜蜂蓮花，研究團隊深入卜蜂蓮花對“粉紅春天”品牌進行調研，試圖利用哈佛商業構建模型對“粉紅春天”進行新的解讀。

對于卜蜂蓮花給外界的印象長期以來就是只有“虧損”一個標簽，除了忙于內斗以及虧損賣身，基本很少有什么可以引起外界的關注�！胺奂t春天”作為卜蜂蓮花運作的一個新概念這幾年去悄然崛起，我們可以看到這幾年“粉紅春天”的銷售數量及業績都出現大幅度的提升，2014年“粉紅春天”檔期銷售增幅超過100%。在零售業進入持續低迷期，這種增幅尤其難得�？上У氖恰胺奂t春天”打造出來后卜蜂蓮花并未把其作為一個專門的品牌進行運作，“粉紅春天”更多的是客群定位及價格吸引來完成，以致“粉紅春天”并沒有出現品牌溢價。這也是快消品行業的一個共同現象，同質化運營及價格戰，而沒有人愿意品牌化運作。對于自身優于行業其它企業的優勢也從未見過太多的自我營銷，只顧埋頭苦干。在行業發展到現在沒有一家企業有品牌，頂多只是區域市場占有率領先，或者貼上一些標簽如生鮮之類的。企業對于自身的形象缺乏有效的渲染，每個月固定的幾期DM推廣也是貼滿了某品牌幾折、特價等信息，消費者根本感覺不到到A企業跟到B企業的區別。企業卻在這種游戲中樂此不彼，有的企業甚至熱衷于周周有特價，以致消費者都麻木了。

福建有家服裝企業叫諾奇男裝，以前就是賣雜牌貨的服裝店，諾奇男裝跟其它服裝店一樣，哪里人多開到哪里，鄉鎮、工業區、小縣城等等。但這種在低端市場的簡單重復復制慢慢不能適應市場的發展，一些服裝企業請明星代言對市場沖擊很大，諾奇這種街邊雜牌店根本無法企及。同類的街邊服裝店經常市調，看到哪家店好賣，就跟著去采購同款，市場可以做到完全同質化，畢竟服裝的采購基本集中在石獅、廣東、杭州等地。為了差異化開其它服裝店，諾奇根據自己長期在下線市場的特點，包裝出要做“服裝界沃爾瑪”的概念，示意自己雖然占據郊區、鄉鎮，但早晚要包圍城市。“服裝界沃爾瑪”的包裝不僅使加盟商變得更有信心，員工也更有使命感，覺得自己在做一件不簡單的事情，而不是簡單重復工作。沒幾年時間，諾奇男裝就拉開了與其它街邊店的距離，在購物中心店甚至能擠在杰克瓊斯旁邊。隨后諾奇男裝把自己的營運體系提煉出SPA概念，并入選美國西北大學教學案例，成為那年諾奇男裝IPO重點包裝的概念，并引發市場熱議。中國企業經營案例能夠入選美國知名大學教學案例，這讓當時民眾自信心不是很強的時候是相當震撼的。

品牌化運營可以快速拉開同檔次企業的距離，在很多行業都在努力品牌化，但在零售企業似乎并沒有這種跡象。零售企業不在乎品牌形象的建設是一個常態。像卜蜂蓮花等企業雖然有很多概念可以包裝，但基本視而不見，嚴重浪費資源，一方面卻找不到運營的新方向。

很多零售企業覺得在形象及品牌上的投入會增加成本，對于利潤的貢獻卻是未知的，因此并不愿意在這方面有什么作為。偶爾投點錢試水也急著要立刻出成績，導致項目沒有足夠的營養而無法茁壯成長。零售行業出現了很大的觀望潮，總想著別人先去投入，做出樣子后，自己才有信心再來復制。那么試水品牌化的零售企業有沒存在相對成功的案例呢？福建有家叫冠超市的企業，跟其它超市老板一樣，找個地方開家超市賺錢養家。當時福建的超市格局已經出現了永輝、新華都、夏商以及外資超市等企業占據著市場。這幾年冠超市率先開展了VI識別，對企業形象進行重新包裝，從而從默默無聞的小超市到去年逆勢超速擴張的新生力量。這幾年間福建競爭之激烈超過了其它任何地方，倒閉了兩家原本想沖擊IPO的零售企業浪潮和捷龍超市，一家已經進入IPO后備力量的好幫家被夏商集團收購，已上市的新華都業績大幅下滑、四處關店。冠超市卻逆勢呈現出咄咄逼人的氣勢，去年開店數量接近原有門店數量的一倍。

卜蜂蓮花的“粉紅春天”項目算近年來零售業難得包裝好的一個題材，能夠引發哈佛大學關注，說明實體行業的創新已經在不斷吸引各界的關注和認可。如果卜蜂蓮花能夠借勢突圍不失為實體零售做出一個榜樣；如果對于機會視而不見，那么只能繼續在價格戰上苦苦掙扎。2016年的卜蜂蓮花到底是春天還是冬天，隨著財報的公布也將逐步揭開面紗。