中國企業做大的規律：品類延伸
上海超限戰營銷咨詢公司總經理 《大單品突破》作者 沈志勇
九陽豆漿機是中國豆漿機行業的開創者、培育者和領導者，專注于豆漿機行業17年。但是，2008年7月，美的宣布進入豆漿機行業，短短幾年的時間，美的搶走了豆漿機行業30%的市場份額，九陽的市場份額從2008年底的80%下降到2011年的60%。
與豆漿機行業相類似的是，美的也從微波爐壟斷品牌——格蘭仕口中，搶走了一半的市場份額。
無獨有偶，空調市場，美的在搶奪格力的市場份額；白電市場，美的在搶奪海爾的市場份額；2010年——2012年，美的甚至要進入泰昌引領的足浴盆市場……
美的原有強勢領域在小家電，其小家電業務經過10多年的發展，目前涉及產品品類已多達30種，其中電風扇、電飯煲、電磁爐、加濕器等超過10個品類的小家電在國內市場處于單邊領跑的地位。
九陽、泰昌、格力，幾乎都是單一品類的老大。美的，則是多品類的航母級企業。
美的進入豆漿機、空調、白電、小家電和足浴盆等品類，與各自品類老大之間的競爭和市場搶奪，讓我們不得不產生一個疑問：是做單品類第一更好，還是做多品類第一更好？當一個企業辛辛苦苦培育出一個品類強勢品牌之后，品牌可以延伸嗎？
西方一項對已經占據領導地位的消費品公司的調查表明：89%的新產品是通過延伸產品線（比如新口味或新包裝）引進的，6%的新產品是通過品牌延伸引進的，只有5%的新產品是重新創建的新品牌。
由此可見，品牌延伸，是一項具有高技術難度的專業活，馬虎不得。同時，在品牌延伸具體實施過程中所采用的品牌架構策略，是一個品牌戰略問題，值得重視。從中外經驗來看，利用老品牌進行延伸，而不是象定位理論所闡述的那樣：一種新產品就需要重建一個新品牌，在全世界都是最為普遍的延伸方法。
品牌延伸，是中國企業做大做強之道
任何一個行業，發展到了成熟階段，就進入最終決定行業霸主的時刻。這一時期，企業與企業之間的競爭已經從單點優勢的競爭向整體優勢的競爭過渡，已經從尋找短暫優勢向長期優勢過渡，已經從單品類做大做強發展到多品類延伸以保證企業持續增長。本階段，企業長期優勢的獲得，最終決定于企業的規模、資本、成本和核心能力。
上海超限戰咨詢沈志勇認為:所以，當一個行業發展到成熟階段，企業之間的競爭要素就變成了規模之戰、大小之戰、資本之戰、綜合實力之戰，這個時候，誰變得最大最強，誰就是最終的贏家，而且還會造成這樣一個結局：大者恒大，強者更強，整個行業的資源都向領導品牌集中。
用一句話來概括，行業發展到成熟階段，企業與企業之間的競爭，決定最終勝者之戰，是看誰能做到行業最大最強。那些能夠利用品類延伸、產品延伸的企業，往往在做大做強方面，占有先機。
也就是說，要做到最大最強，其中一個重要的戰略，就是品牌延伸。品牌延伸一般分為兩種：品類延伸和產品檔次延伸。特別是品類延伸，對于中國企業而言，具有重大的意義。
首先，品類延伸，是企業發展的加速器。
品類延伸，是對品牌資源的深度開發和利用，是企業做大規模獲取最大利潤的重要戰略。寶潔、雀巢、飛利浦、西門子、海爾、美的、娃哈哈、康師傅、統一等等，都是通過品類延伸，取得迅猛發展的。
正是因為品類延伸具有幫助企業快速做大、獲取更大利潤的優勢，所以，眾多世界領袖企業、中國領袖企業，前赴后繼地踏上品類延伸的道路。
中國市場還有大量的新品類誕生的機會，與世界級企業相比，中國企業還處于小規模的輕量級階段。
所以，繼第一步的品類第一戰略成功之后，通過再次的品類延伸，快速做大企業規模，邁出成為百年品牌的第二步，是中國企業的必由之路。
五糧液前期依靠“率先提價”和拉攏“供銷大戶”兩種策略，于1994年榮登白酒榜首。但距實現既定的遠遠甩開第二名的營銷目標，僅靠現有的產品結構是不夠的。因為此時五糧液的品牌結構僅有價格二三百元一瓶的五糧液和幾元一瓶的“尖莊”、“翠屏春”三個品牌，產品結構極不合理。
五糧液的策略是：市場擴張——“OEM”與買斷經營。
五糧液是高端品牌，轉而生產中低端品牌，并用五糧液去帶動這些中低品牌，這正是業界對五糧液品牌戰略的詬病之處，很多人認為五糧液品牌價值被透支。
但是，筆者認為，五糧液正是依靠這種“產品多元化擴張”策略，以五糧液母品牌帶動各大子品牌的銷售，從而迅速奠定其“白酒大王”的地位的。
我們從下列數據就能窺見其端倪：
1994年福建省邵武糖酒副食品總公司買斷五糧液的“五糧醇”品牌全國總經銷權。次年五糧醇銷售量就達到1670噸，新增稅利1000多萬元，1998年銷量高達8580噸。
1998年，五糧液與北京新華聯及湖南瀏陽河合作，分別共同開發了“金六福”和“瀏陽河”品牌。2003年，兩個子品牌銷量超過30億，年總銷量占到五糧液年總銷量的五分之一左右，正是這兩個產品幫助五糧液超過了第二名四倍多……
2004年，五糧液集團銷售收入達到140億元，其他子品牌在其中占了絕大部分份額。
這就是五糧液成功的地方，如果五糧液當初不走“品牌延伸規模擴張”這條路，也許就沒有今天的五糧液。
品類延伸的第二個重大意義，是因為除了典型的大眾消費品比如飲料外，也許任何一個品類都不足以讓一個企業持續增長、產生規模優勢。
中國企業的崛起，是典型的以品類崛起為基本特征。當一個大產品成為品類的代表性產品時，我們就講，這個品牌創建成功了。一個品牌成為了品類的代表，意味著它擁有了強勢的市場地位、領先的市場份額和領先的渠道網絡。
但是，企業擁有了單品類老大的這些資源，就能代表這個企業能夠基業長青了嗎?不一定。
成為單品類老大，在垂直方向上，由于已有規模的限制，單一品牌的市場定位和目標客戶群有限，依靠單一品牌和單一品類所帶來的規模效應也不夠明顯，企業的戰略縱深并不大；在橫向方向上，如果不做品類延伸，企業的發展空間也會受限。
因此，我們講，單一品類老大，從戰略空間上講，單一品類很難為一個企業提供發展縱深，并不一定能讓企業保持持續增長和基業長青。單品類老大，其實更大的意義，是奠定一個企業發展的基點，而不是終點。當一個企業成為單一品類老大之后，意味著它有能力根據市場機會或戰略選擇，進行多品類延伸。
第三，從世界范圍來看，從三星、索尼、松下、日立、雀巢、寶潔等世界級企業集團的發展歷史來看，它們都走過了一條“單品類老大——多品類老大——垂直整合（產業集成）”的發展道路，最終才成就其當今世界級企業的地位。
也就是說，世界上大多數產業的發展規律，是這樣的：單一產業產品制勝——渠道制勝——成為單一品類老大；單一產業成熟后，進入多產業發展階段，企業有必要展開多產業多品類戰略，成為多品類的老大；之后，企業成為“多品類+核心能力/核心技術”的橫跨多產業的集團型企業。
與這些世界級企業相比，中國企業中的絕大多數，還處于追求單品類老大的階段。象海爾、美的、康師傅、統一、娃哈哈等企業，正處于多品類綜合老大的階段。真正進入垂直整合階段的企業，可謂是鳳毛麟角。
因此，我們講，中國企業一直以來，都只具有企業思維，而不具備產業思維，不具備產業鏈的思維能力。很多中國企業認為，只要在一個品類里成為品類第一，就可以了，或者說企業的目標，就是在一個產業里越做越大，就可以了。
這種思維是極其危險的。
路的盡頭，還是路。其實，從世界級企業的產業演進的規律來看，成為單一品類老大，只是一個企業向百年企業目標邁出的第一步，是起點，而不是終點。成為單一品類的領導品牌，企業只有一個品類支點，不足以讓企業在百年企業之路上，保持持續增長，也不足以抵御前進道路上的眾多風險。在產業升級的過程中，單一品類老大的企業的任何一個失誤，都可能讓企業陷入萬劫不復的境地。比如：
康柏曾經是PC品類的代表，但一個失誤就導致康柏被惠普收購；
柯達也是膠卷行業領導品牌，但數碼相機時代的到來，讓柯達走上破產之路；
諾基亞曾經是世界手機行業的領導者，但是智能化手機時代的到來，諾基亞的風光不再……
這些世界頂級企業的發展歷程告訴我們，單一品類難以支撐一個企業成為百年企業。中國企業需要具備產業思維，從產業演進規律中去尋找從單一品類走向多品類延伸的可能，超越自己原有的單一品類老大戰略，走向百年企業發展的第二個階段——多品類多產業老大企業。
