聯商專欄：近年來，盡管電商的增長逐漸變得平穩，但是我們依然可以看來兩大突破點，那就是移動電商(mCommerce)和生鮮電商，這其中生鮮電商又更被看好——無論是在中國還是美國，“生鮮+電商”都是一個超級藍海。

從美國來看，既有亞馬遜、Google等互聯網巨頭親自做生鮮電商，也有形如Instacart這種知名生鮮電商創業企業。我們不妨先來看一看美國這些生鮮電商們在戰略戰術上的異同，將之作為標桿，進而分析我國生鮮電商們的發展思路。

美國的生鮮電商們有著相同的“皮子”

從美國的生鮮電商模式來看，有兩個外在的戰術細節是相同的。

第一個就是業務的服務區域。和傳統電商不同的是，由于生鮮電商的成本更高，因此首先選擇的服務區域通常都是人口密集、經濟發達的地區。生鮮電商們從這些地方“試水”，慢慢根據經驗，對定價、物流等方面進行各種調整，然后向類似區域進行擴展。

第二個就是收費體系。除了商品本身費用以外，各大生鮮電商都要求用戶成為付費會員后才能使用自家服務，因為亞馬遜金牌服務(Amazon Prime)、好市多會員卡都用業績向所有零售商表示，付費成為會員的用戶對企業的銷售共享是極其可怕，而且真正讓用戶成為自己的忠誠用戶。

不過，不同生鮮電商的定價模式并不相同：起初亞馬遜生鮮是年費299美元，同時附贈一年的金牌會員(Amazon Prime，價值99美元)。而在今年10月份，亞馬遜悄悄改變了收費模式：只有金牌會員才可以訂購亞馬遜生鮮服務，生鮮服務價格為14.99美元/月，等同于年費179.88美元，相當于在降價的同時讓服務更為靈活。

亞馬遜金牌用戶可以免費享受1個月的生鮮服務，而且只要訂單超過40美元就可以免配送費(否則配送費為9.99美元)。

Instacart作為近年來興起的生鮮電商，目前年費為149美元，首單免運費，然后在訂單超過35美元的情況下，用戶可以選擇1小時送達(運費7.99美元)或2小時送達(運費5.99美元)。

但它們的“里子”卻完全不同

對于美國的生鮮電商們來說，在業務覆蓋區域和會員體系之外，就會出現他們的本質區別，簡單的說就是，模式完全不同：一種是自營模式，一種是共享經濟模式。

亞馬遜：純自營模式

對于亞馬遜來說，能夠完全把控整個流程、整條供應鏈的自營模式是最能體現“顧客至上”的，即使需要為此投入巨資，亞馬遜也是在所不辭的。

比如，今年6月份，亞馬遜生鮮服務正式進入波士頓地區，與此同時，亞馬遜就建了一個超過11萬平米的倉儲配貨中心，同時還租用了一個近9000平方米的冷庫為整個波士頓地區提供服務。

這里，我們會發現一個問題，盡管亞馬遜配貨體系覆蓋全美，但是奶制品、蔬菜、水果這類商品是容易變質的，同時作為一個純電商，亞馬遜是沒有線下服務的(準確的說，目前亞馬遜線下實體店數量稀少，而且只賣書和Kindle產品)，這就使得亞馬遜無法為用戶提供1小時或2小時內送達的生鮮服務（在一些地區，用戶可以通過Prime Now服務享受到2小時或1小時送達，但是商品并非生鮮類）。

用戶只能在兩個時間窗內進行訂貨，即“10點前下單，當天晚上到貨”和“22點前下單，第二天早餐時到貨”，而且由于時間不可控，亞馬遜在最后一公里上采取兩個方法，直接配送到手或直接配送到家門口(Doorstep Delivery)。

這時候，用戶拿到的商品就會“很特別”：為了保證生鮮類商品品質，這些東西都是會根據特征被層層包裹，于是用戶在收拾生鮮的同時，也要收拾這一大堆各式各樣的恒溫盒子、袋子。

當然，這既讓用戶感覺麻煩，同時亞馬遜的成本也不低，為了解決這一問題，目前亞馬遜正在建設一個新的業態店“Drive-up Grocery Store”，讓用戶不必下車，就可以實現“先上下單線下取”。

Instacart：共享經濟模式

Instacart就不會有這種有趣的情況出現，因為商品都是1小時或者2小時送達，因此一定是親自送到用戶手里的，于是包裹物也就都是紙袋子和塑料袋。

事實上，只要去Instacart的官方網站看一下你就會知道原因：既然供應鏈、品控、倉儲如此麻煩，那么為什么不讓別人去做這些麻煩的，而我就做配送呢?

所以，Instacart的模式就是和區域內的各個零售連鎖店合作，用戶在Instacart的網站里選擇喜歡的零售品牌，然后就可以下單了，盡管某些商品在Instacart上標注的價格比店里略高，但是各類兌換券和優惠碼也可以讓用戶十分開心地享受如普通商品一樣的點上購物體驗。

這種外包模式正是目前的共享經濟的思路，讓專業的人來做專業的事，店鋪負責除最后一公里外的所有問題，而Instacart負責最后一公里——對于創業型企業來說，這也是一個十分明智的選擇。

對中國生鮮電商市場的思考：中小型生鮮電商要做補缺者

從市場角度看，中美市場有很大相似之處，市場上既有京東、天貓這類巨頭，又有各類小型生鮮電商展開自己的嘗試。因此，我認為美國的生鮮電商模式是值得我們借鑒的：大品牌可以考慮自營，慢慢通過自有品牌、線下小店等協同手段最終形成整體盈利，而小型生鮮電商品牌、創業企業則考慮共享，圍繞實體店提供最后一公里的配送服務。

然而中美生鮮電商一個核心的不同點在于客群的聚集模式，國內是“公寓模式”，這意味著一趟配送可以把一個樓給搞定，而美國除了“公寓模式”以外，更為常見的是一家人住在一個“House”里面，這就使得配送的成本變高了。

只看我國的生鮮電商，就會發現目前主要客群是20到45歲的上班族人群，生鮮電商們為這些住在、工作在“公寓”內的客群配送日常的水果和做飯用的蔬菜、肉類。問題是，這個傳統客群無論是大型生鮮電商品牌還是小型生鮮電商創業者來說都是可以做的，因此競爭也就變得過于激烈。

我們把客群限制放開，就會發現我們極有可能忽略了一個市場，那就是以老年人為核心的生鮮配送市場。

隨著國內老齡化的加劇，中老年的相關服務市場是在不斷擴大的，而且購買能力也是相當驚人的。如何和以“吃”為核心的生鮮電商進行結合，也是一個重要的創新點。

我曾經參與過一些針對老年人的社區調查，發現對于中老年人來說，他們其實是不愿意做飯的，這并不是因為沒有時間，而是因為“時間成本”非常高而且很容易浪費——因為只要做一口米飯，一點點菜就能吃兩頓還有富余。

因此，如果小型生鮮電商們能為這個客群進行服務，和區域內的超市、便利店結合，根據他們的需求進行小量、多品種、符合營養需求的配餐服務，那么幾乎就可以有效地扎根于這種社區型市場。

這時候，利用小型共享型生鮮電商們在最后一公里方面的優勢，為中老年人配送一些水果，生活用品乃至必要的藥品，都可以成為一站式解決中老年客群需求的解決方案，這就使得生鮮電商們有了更多的收入源。

而且，值得一提的是，中老年用戶不僅自己可以付費，他們的兒女們也會為他們付費，比如直接將一張禮品卡交給父母，這對于零售店和生鮮電商來說都可以成為一個維持業務運轉的手段。

同時，別忘了，這些老年人都是“公寓模式”的典型代表，這意味著一趟配送就可以滿足一棟樓的所有需求，這個平均成本就相當低廉了。

總結一下我的觀點，那就是大型電商品牌可以繼續深耕、優化自己的供應鏈體系，像亞馬遜生鮮一樣，走自營模式，慢慢實現全業務線、產品線的協同效應。

而中小型、創業型生鮮電商們在參考Instacart的共享型生鮮電商模式的同時，更可以抓住來自“最后一公里”的紅利，為中青年客群提供生鮮配送的同時，為根植于社區的中老年客戶群提供“廣義的生鮮配送”，成為整個生鮮市場的“補缺者”。

（聯商網專欄作者 王子威）