供營鏈，寫錯了吧?

做業績，我們有很多的寄望，體驗、服務、環境等很多東西都要好，不管是體驗順帶消費還是消費寄望體驗，新供應鏈，應該是零售變革的基礎力量。

關于供應鏈，過去，我們講了很多的應該，比如少收通道費用、公平合作，但身在企業中人都應該知道，公平合作很多時候是廢話，商業，永遠有地位和相對力量的問題，你強、平臺好，那就更容易獲得更多的資源，很少有企業能夠超然免俗。我們今天也不用過于夸大商超類商品的異類顧客比例，因為，商業自己會向流行挪步，作為具有綜合度、規模性、內部替代性的行業，由于消費本身存在多樣性，所以零售的供應鏈也就需要配套的多樣性，因而不同分類需要不同的重點。

分類來說：

【1】生鮮不是供應鏈牛逼，而是供應鏈轉化能力牛逼!

A企業與永輝一樣在市場上拿貨，進貨基本相似，也一樣有源頭采購，可兩家店的生鮮差異巨大，為什么?

對生鮮來說，供應鏈是直通到顧客的系統工程，從顧客需要的新鮮與品質倒逼，考慮綜合成本要素和專業運營要素，實現穩定的供應鏈轉化是關鍵。

(1)采購一要品控，二要優價，后臺加價截流、成本附加之后，還要能高鮮度的賣出去是關鍵評價。生鮮采購是需要用心用力的工作，讓人有積極性不是關鍵，讓人輸出價值才更重要!

(2)加工鏈和物流鏈關鍵是價值延續，時效就是生命，少折騰就是效益，需要依照品類保鮮特征和規模成本特征設計加工和物流，再進行一定的價值附加(再加工細度、包裝顏值)，這樣才能保障到店商品受歡迎;加工中心和自建物流講究切入的時機。

(3)營運現場一是積極性，二是工具支持，品質是打理出來的，客戶是靠品行聚集來的;特價搶來的客不算客。

供應鏈的轉化能力是什么，是通過定位的主體顧客高復購率創造的盈利力!生鮮傳奇某些小店整店銷售甚至不如某些大賣場的一個生鮮組，但我們都認為生鮮傳奇是做的好!企業有很多的源頭和基地，但現場一灘屎有毛用，同樣，沒有好供應鏈，現場也做不出花來!

【2】食品不是規模牛逼，而是規模策略牛逼!

兩家銷售總量相似的企業，食品經營感覺卻差異絕大，為什么?

(1)有效的規模更加重要。顧客是多樣的，策略同樣可以是多樣的，放大什么品類，做強某些品類，供應鏈可以選擇的，許多地方強龍壓不過地頭蛇，背后有規模有效性的原因。

(2)源頭升級并不一定適合所有的企業。從現實來講，超市在供應商博弈的份量仍講究“寧為雞頭不為鳳尾”。企業在一級代理商的客戶中算老大并不比在廠家客戶中的算老幺差。供應鏈有時并不是越短越好，有時也不是差異越大越好，很難說越重或越輕越好，更不是越大越好，適應就是最好的!

【3】雜百不是功能齊全牛逼，而是時尚專業能力牛逼!

A超市雜百品種豐富，但你總覺得買不到東西，為什么?

(1)時尚能力很重要。老土，不想買，是顧客對許多商超雜百商品的印象，總感覺沒專業店或網上好看。雜百類商品有時代性，今天我們許多采購的東西都是廢品，因為它的銷量根本不足以抵消供應鏈的相關成本。

(2)精細管理很重要。顧客的雜百的選擇，多數一是功能，二是顏色，三是型號，碼標、規格有效，商品才真的有效，使用場景的陳列和展示可以為暢銷助力。

以上種種我們會發現，企業真正的強不是采購強或者營運強，而是供應鏈與營運鏈的高效貫通，商超需要三好學生，“采購的好”“展示的好”“銷售的好”;從這個角度說，未來，打造商超的競爭力必然需要新的營采一體，從消費品牌的角度，營采永遠不能割裂了談，順滑的對接才能高效。過去營采會有很多矛盾，而新零售需要很多的技術手段解決這些問題，可以通過知客預測系統指導供應鏈采購，也要支持終端快速的去庫存，通過云計算、大數據實現商超單店及社群促銷定制化，實現單店的系統共性化和個性化。

很多時候我們判斷一些老企業并未走出困境，大致是因為他們的商品機制并沒有質變。企業靠好物業生意好不是真好，總體好才是真好!從這些角度，基于商業總價值鏈的深度和寬度上思考，共同做大蛋糕和提升效率是關鍵，不管哪個品類，共性的，可能是供應鏈轉化能力(供應鏈能力+營運能力)，我稱之為“供營鏈”!