“如果從頭再來，實體店要如何做？”

對《店長》雜志此次約稿，老笑深感趣味，故妄言之。

新零售是時下熱度最高的商業(yè)詞匯，其實它早已不是趨勢和概念，而是實實在在的“現(xiàn)在進行時”：繼有盒馬鮮生之后，永輝云創(chuàng)的超級物種快速跟進，大潤發(fā)的飛牛優(yōu)鮮也即將面市，而各種“到家”業(yè)務(wù)早已發(fā)展得如火如荼。

近期，天虹商場曬出了自己的新零售“成績單”，沃爾瑪公布了自己的新零售突圍戰(zhàn)略，大商的全渠道增量做到了8‰，良友便利店接入京東到家?guī)�來的銷售增量超過6%。

遲疑的人還在觀望，覺悟者卻早已在行動并取得進展。

盡管一樣面臨移動科技、雙線融合、成本控制等諸多難題，但改造一家傳統(tǒng)實體店可能比新建一家新零售店的難度更高。

如果重新來過，做一家新零售實體店或是不錯的選擇。

老笑臆想，這種打造或許可需要五步：

第一步，重新定位。

重新定位應(yīng)有別于傳統(tǒng)實體店，即不從大眾流的還是高端精品的檔次上進行定位。

新零售實體店的定位應(yīng)首先明確“消費者是誰”“從什么角度切入”，踐行什么樣的“消費價值觀”，演繹一種怎樣的生活方式。

市面上的店那么多，并不缺少你這一家，你的店憑什么存在？消費者為什么要到你的店消費？你的店有什么樣的特色和優(yōu)勢？

這些問題必須考慮清楚，這就是“以消費者為中心”的題中之義。

因此，重新定位必須經(jīng)過大量市調(diào)，反復(fù)研討論證，并經(jīng)過“沙盤推演”，才能真正落地、接地氣。

第二步，雙線融合。

這一點是實體店的一大難題，但也是邁向新零售必須跨過的一道坎。

實體店必須盡快彌補線上短板，這既是業(yè)績增長的需要，更是適應(yīng)“兩棲消費”的必須。

不僅蘇寧云商、國美電器的銷售增長更多地來自線上，沃爾瑪、大潤發(fā)、家樂福的業(yè)績增長同樣依靠線上，雙線融合成為很多企業(yè)驅(qū)動增長的引擎。

去年天虹商場的整體銷售幾陷停滯，但線上增幅高達60%。沃爾瑪?shù)哪繕?biāo)是線上實現(xiàn)20%的占比，看似不高，但對應(yīng)的卻是1000億美元的銷量。大商總裁劉思軍給天狗的任務(wù)是帶來10%的銷售增量，鑒于大商近3000億的銷售規(guī)模，10%差不多也是300億。

高鑫零售2016年度財報顯示，飛牛網(wǎng)交易額達21億，實現(xiàn)倍增，O2O交易額約占3成，O2O項目貢獻的銷售額占參與門店總銷售額的6.4%

雖然線上電商去年的交易額為26.2%，降至近幾年最低，但仍為實體零售增速的近10倍。

單一的線下渠道增長十分困難，空間非常有限，對很多企業(yè)來說，止滑“維穩(wěn)”就難上加難。

更重要的是，人們的消費行為早已“兩棲化”，沒有線上業(yè)務(wù)、到家服務(wù)，就無法滿足碎片式、便捷化消費需求。

盒馬鮮生的解決之道是自己開發(fā)一套線上線下一體系化的系統(tǒng)設(shè)計，實現(xiàn)會員、價格、營銷、支付、庫存“五統(tǒng)一”，將線上線下兩個體系“二合一”。

據(jù)說這套系統(tǒng)非常復(fù)雜，費時長、投入大，一般企業(yè)顯然不具備這樣的技術(shù)研發(fā)能力，但時至今日，在第三方技術(shù)公司委托定制一套類似的系統(tǒng)應(yīng)該可行，即使不如盒馬系統(tǒng)完美，也盡可以在實踐逐步修改完善。

零售科技正處在爆發(fā)前夜，技術(shù)在企業(yè)決策、客戶服務(wù)、門店選址、物流配送等方面的價值無可替代。實體商業(yè)不應(yīng)只做旁觀者、局外人，也要成為“技術(shù)控”，即使使用第三方技術(shù)，也要確保能跟上潮流。

在老笑看來，現(xiàn)階段，實體店上線最大的問題可能是觀念的問題，而非常技術(shù)問題，只要觀念的問題解決了，技術(shù)難題總有解決之道。

如果難度太高，也可以先實現(xiàn)部分業(yè)務(wù)上線，再來逐步擴充。至于物流配送，早期可以委托第三方同城配送，后期逐步搭建自營配送體系，大潤發(fā)飛牛網(wǎng)的配送就自有+第三方混合模式。

臨淵羨魚不如退而結(jié)網(wǎng)。實體店要突破線上瓶頸，關(guān)鍵在于嘗試，只要敢闖，總能找到合適自己的路。

第三步，突出體驗。

新零售實體店應(yīng)該不同于傳統(tǒng)的購物中心、百貨店、超市店，也可以有別于盒馬鮮生、超級物種，它可以是購物中心、百貨店、超市的混合體，呈現(xiàn)出一種“四不像”的超然態(tài)勢。

它一定要年輕、時尚、好玩、有趣，科技感十足。它的面積也許不必太大——盒馬以4500㎡的體量做到了上萬平米的大賣場業(yè)績，這說明線上、移動端盡可以延展實體店物理邊界，實體店可能不再憑規(guī)模取勝，大有時候可能是累贅和負資產(chǎn)，但一定要精致、獨特。

畢竟上海K11購物中心、成都伊藤洋華堂的面積都在3萬㎡左右，新興實體店應(yīng)追求高人效、高產(chǎn)出、高回報而非大面積，“虛胖”沒用。

它的業(yè)態(tài)應(yīng)該豐富，能體現(xiàn)出時下的消費新潮流、新熱點，能夠順應(yīng)品質(zhì)化、個性化的消費趨勢，美食、娛樂、文創(chuàng)、運動、休閑、健康、化妝等都不應(yīng)“缺席”；

它的商品應(yīng)該新穎、時尚、親民接地氣，潮牌潮品、時尚雜品、跨境商品、綠色食品等不應(yīng)或缺，品牌集合店、快閃店也不能少；

它的布局應(yīng)當(dāng)別出心裁，以主題化、景觀化呈現(xiàn)，其陳列應(yīng)當(dāng)混搭而具有創(chuàng)意，商品編輯響應(yīng)主題且靈活多變；

其賣場應(yīng)當(dāng)科技范十足，WIFI必須高速流暢，營銷線上線下一體，門店布局、主要活動、特色服務(wù)應(yīng)在手機APP中清晰呈現(xiàn)，其支付應(yīng)當(dāng)便捷多元，支持自助付款；無人機、機器人、AR、VR、AI等元素應(yīng)當(dāng)成為經(jīng)營道具；

門店應(yīng)當(dāng)劈出適當(dāng)供顧客活動場所、休息區(qū)域，座椅不必太多，但要精致、美觀……

總之，實體店當(dāng)前的困境很大程度上緣于門店老化、經(jīng)營老化，與消費需求嚴重錯位，顧客的消費需求其實并未減少，而是發(fā)生了轉(zhuǎn)移、轉(zhuǎn)變，從業(yè)態(tài)、商品、品類、品牌、服務(wù)、體驗等方面迎合新消費需求，是零售業(yè)的“供給側(cè)改革”核心意涵。

第四步，推進自營。

自營同樣是“現(xiàn)在進行時”，是增長的主要途徑，是走出同質(zhì)化、實現(xiàn)差異化的有效路徑，新零售實體店一定要有更高比例的自營。

在大賣場日漸式微的時下，沃爾瑪、大潤發(fā)的業(yè)績能實現(xiàn)增長，自營業(yè)務(wù)功不可沒，沃爾瑪?shù)纳侥窌�員店成為其主要增長點，大量的自采商品、自有品牌居功至偉；永輝超市的生鮮業(yè)務(wù)一騎絕塵，損耗率遠低于同行，同意得益于成熟的自營。

據(jù)報道，大潤發(fā)母公司高鑫零售一直致力于發(fā)展自營業(yè)務(wù)，其百貨、家紡、餐桌自有品牌Actuel銷售額去年增長88%，箱包、旅行品牌Airport及運動品牌Cup’s業(yè)績翻倍增長，家電品牌Qilive及家居服飾品牌“優(yōu)紡”同樣保持2位數(shù)增速。

天虹商場去年的業(yè)績企穩(wěn)向好，同樣與其發(fā)展超市業(yè)態(tài)、擴大自營品牌有關(guān)。而大商集團則憑借實力源頭收購?fù)七M自營。

“新零售第一店”盒馬鮮生在自營上下足了功夫，其創(chuàng)始人侯毅透露，盒馬自有品牌“盒馬大米”“哞客牛奶”賣得相當(dāng)不錯，其基地直采、海外直采也在全面推進，此外，盒馬還組建了食品研發(fā)團隊，開展“盒馬味道”特色美食研發(fā)。

可以預(yù)見，隨著盒馬快速開店，其自采商品、自有品牌、自研美食將為其打上更深的“盒馬烙印”，帶來更高的毛利和更多的回報。

實體店邁進新零售之后，有了強大數(shù)據(jù)的支撐，困擾行業(yè)多時的選品問題、庫存問題亦將迎刃而解。當(dāng)然推進的過程不會一帆風(fēng)順，但最重要的是大膽嘗試、探索推進，自營其實跟線上業(yè)務(wù)一樣，等不得也等不起。

自營一旦占比達到30%左右的比例，不僅更有利于線上業(yè)務(wù)的開展，其經(jīng)營特色、盈利水平亦將達到一個新高度。而如果自營如果突破50%且運營良好，則企業(yè)差不多可立于不敗之地。

第五步，數(shù)據(jù)驅(qū)動。

有人說，實體零售最大的“吃虧處”在于缺乏數(shù)據(jù)，不能準(zhǔn)確地知道自己的顧客是誰、來自哪里、消費了什么、偏好什么，很多工作只能是憑經(jīng)驗、憑直覺辦事，但在變化了消費市場、消費者面前，過去的經(jīng)驗、早年的習(xí)慣早已不足為憑。

阿里首席戰(zhàn)略官曾鳴說“精準(zhǔn)是未來商業(yè)的核心”，阿里CEO張勇講“每個企業(yè)都將走向數(shù)據(jù)公司，完成消費者的可識別、可觸達、可洞察、可服務(wù)”。

數(shù)據(jù)之于零售企業(yè)，就好比雷達之于戰(zhàn)機、聲納之于潛艇，它就是實體店的眼睛、耳目，只有擁有大量可靠數(shù)據(jù)，才能真正洞察消費者需求，實現(xiàn)精準(zhǔn)定位、精準(zhǔn)布局、精準(zhǔn)營銷、精準(zhǔn)服務(wù)，精細管理、成本控制也才能有所憑借。

所以實體零售企業(yè)一定要具有強烈的數(shù)據(jù)意識，要堅持以數(shù)據(jù)作為決策依據(jù)。新零售實體店更要從一開始就要整體規(guī)劃、頂層設(shè)計，布局好數(shù)據(jù)采集、分析、提煉，建設(shè)自己的數(shù)據(jù)平臺。數(shù)據(jù)平臺應(yīng)打通線上線下，與供應(yīng)鏈、ERP、CRM、APP、微信等融會貫通，既可以采集消費數(shù)據(jù)，又可以獲取顧客行為數(shù)據(jù)，還應(yīng)對接包括支付寶、百度、微信、美團等平臺開放的第三方數(shù)據(jù)。

如能像淘寶、微信一樣定期發(fā)布各品類消費數(shù)據(jù)報告，公布各類目TOP10，那就比較接近于成功。這并非一種純理想的“意淫”狀態(tài)，事實上有企業(yè)已經(jīng)實現(xiàn)，這就是大悅城，依托行業(yè)領(lǐng)先的大數(shù)據(jù)技術(shù)，大悅城的調(diào)整又快又好，體驗營銷叫好又叫座，實是實體零售中的一個異數(shù)。

實體店的數(shù)據(jù)化路徑或有兩途：其一，與平臺企業(yè)合作，如銀泰商業(yè)、三江購物等阿系實體商業(yè)或循此途徑；二是自己開發(fā)建設(shè)，或委托第三方技術(shù)公司定制，如盒馬鮮生、大悅城、天虹商場、王府井集團等，都算自建。途徑選擇并不重要，關(guān)鍵是要殊途同歸，走向數(shù)據(jù)化公司。

本文所述純?yōu)椤耙芟搿保�大量實體店不太可能有“重做一遍”機會，那樣的代價也太高，但朝著新零售的方向探索前進、改造升級卻勢在必行，“摸著石頭過河”也是改革，關(guān)鍵是要轉(zhuǎn)變觀念，開始行動。死守線下沒有出路，未來必然屬于數(shù)據(jù)驅(qū)動、雙線融合的新零售企業(yè)。

摸著石頭過河”也是改革，關(guān)鍵是要轉(zhuǎn)變觀念，開始行動。死守線下沒有出路，未來必然屬于數(shù)據(jù)驅(qū)動、雙線融合的新零售企業(yè)。