2016年10月，上海馬戲城地鐵站附近，幾個小伙子推著一車柚子，拿著二維碼，在人潮涌動的地鐵口，給APP做地推。他們奮力吆喝著，以1分錢領(lǐng)1個柚子的“誘惑”，引導大家赴一公里外的四不像小店逛逛——那是盒馬上海第二家門店，也是全國第二家門店，開業(yè)不到一個月。

沒過幾天，馬云在云棲大會正式提出“新零售”一詞，振聾發(fā)聵。只不過鮮有人，把盒馬和這個詞聯(lián)系在一起。

如今，再過一個月，盒馬就滿三歲了。11月30日，第100家門店也在武漢落地，相比沃爾瑪和大潤發(fā)破百店的歷程，效率驚人。前者用了3年，后兩者花了11年時間。

帶著阿里巴巴新零售標桿的標簽，每天迎來送往的專家學者絡(luò)繹不絕，是無數(shù)國內(nèi)外零售從業(yè)者取經(jīng)圣地，也接受著所有消費者最嚴苛的訓誡和要求。

商業(yè)模式上，100家店足以證明了路徑的可被復(fù)制。在門店管理和精細化需求上，100家店也意味著更多的不確定性和重新定義行業(yè)的可能性。盒馬味香水，正不斷在消費場景中接受萃取和提煉，變得歷久彌香。

01 四不像

2016年1月15日，盒馬第一家店落地上海金橋國際商業(yè)廣場1座B1層。

整個商品結(jié)構(gòu)體系圍繞“吃”這一場景展開，生鮮全球直采，占比超過50%，不僅能買到波士頓龍蝦、鮮活小龍蝦，帝王蟹也僅是普通超市1/3的價格。可以堂食，三公里內(nèi)還可以外送，承諾半小時送達，像菜場、像超市、像餐廳、像外賣平臺，卻也成了消費者眼中的“四不像”。

盒馬創(chuàng)始人侯毅說，這是一套顛覆傳統(tǒng)零售的運營體系，運作效率在設(shè)計之初就對標全球零售業(yè)最高標準。這讓盒馬有足夠的底氣為消費者提供性價比更高、更前沿的商品。不過，在當時的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)圈，侯毅和盒馬的名字都不足以刺激眾人好奇的神經(jīng)。

這一年從數(shù)據(jù)上看，是中國電商的中興年。《2016年中國電子商務(wù)報告》中還把“我國世界第一大網(wǎng)絡(luò)零售市場地位進一步穩(wěn)固”寫進報告。

這一年，阿里私有化銀泰、入股蘇寧、投資三江購物，京東投永輝、結(jié)盟沃爾瑪，巨無霸亞馬遜在2016年的6月16日宣布137億美元，全資收購全食超市。那是亞馬遜成立22年以來，頭一次大規(guī)模殺回線下。繼Amazon Go無人售貨店，實體書店之后，收購全美最大生鮮超市，無疑是把生鮮作為未來的一個增長極。

和亞馬遜一樣，中國的電商巨頭們也把發(fā)展需求，押寶在電商滲透率還不到1%的生鮮行業(yè)。易果生鮮接受阿里投資，每日優(yōu)鮮接受騰訊投資，中糧我買網(wǎng)接受百度投資，天天果園接受京東投資。巨頭們紛紛搬起小板凳，進入零售商業(yè)線上線下融合的新賽道。

02 加入阿里動物園

在互聯(lián)網(wǎng)的編年歷史上，“新零售”的首次出現(xiàn)是在2016年云棲大會馬云的講話當中。少數(shù)阿里內(nèi)部人知道，馬云在更早之前就在致股東信上就對新零售有所提及。

2015年的一天，帶著馬云對零售創(chuàng)新的火苗，阿里巴巴CEO張勇和侯毅會面，張勇說想探索線上加線下的新零售模式，侯毅提出從生鮮品類突破、從線下開始做，然后通過數(shù)據(jù)打通線上與線下。

當天碰撞出原型后，兩人談了很多剛性標準：線上交易要大于線下；線上每天的單店訂單量要做到5000單以上；App不需要其他流量支持，能夠獨立生存；在冷鏈物流成本可控的背景下，實現(xiàn)可控范圍內(nèi)30分鐘送達。

之后的數(shù)月內(nèi)，兩個上海男人頻繁見面，進行新零售架構(gòu)設(shè)計。張勇拍板決定：你大膽嘗試，錢的問題我來解決。

盒馬起勢后，跟進做生鮮超市的有好幾家，美團的掌魚生鮮，大潤發(fā)的“飛牛優(yōu)鮮”，名氣并不大的速懶鮮生，還有步步高的“鮮食演義計劃”。超級物種和7fresh都算是后輩。當初京東和永輝拉手做生鮮，跟進不算慢。2016年8月，京東43.1億元戰(zhàn)略入股永輝超市。12月，一份永輝超市的交流紀要流出——打算和京東在北京開兩家線上線下融合的店，決定采用盒馬鮮生模式。

前狼后虎，侯毅說創(chuàng)業(yè)第一天起，危機意識從未松懈，盒馬在沒有建立起絕對的行業(yè)壁壘以前，快速發(fā)展是唯一選擇，只有盒馬規(guī)模快速地達到目前一倍甚至兩倍，才有比較好的安全邊界。

不管怎么說，狂奔的盒馬，不斷跟進的后進者，帶動了生鮮甚至是零售業(yè)的轉(zhuǎn)型和變革。馬云說過，“阿里做盒馬鮮生,并不是要占領(lǐng)中國的生鮮銷售,而是要喚起零售行業(yè)的驚醒。”盒馬的路徑，延續(xù)著阿里的風格。

直到2017年7月14日，馬云、張勇親臨盒馬金橋店，馬云手擒帝王蟹的視頻和照片被定格在各大媒體的頭版頭條上，外界才熟知，爸爸來認親，從此盒馬正式成為阿里“動物園”中的一員。

那年7月還有一件事，盒馬首家店上海金橋店每天平均營業(yè)額達100萬元左右，實現(xiàn)單店盈利。這在今年9月阿里2018投資者大會上有了更多的數(shù)據(jù)公開，盒馬首次披露，開店1.5年以上的門店單店坪效超過5萬元，單店日銷額超80萬元，線上占比超過60％。

對比之下，沃爾瑪2017年在中國市場的總營業(yè)額為802億元，日均營業(yè)額高達2.19億元。平均下來，每個門店的日均營業(yè)額是49萬左右，為盒馬的61.25%左右。可沃爾瑪達到這樣的成績，足足花了56年。

標桿新立，乘風而上者眾。伴隨門店數(shù)量一起豐富起來的還有想象力，盒馬日日鮮、原產(chǎn)地溯源、盒區(qū)房、盒爾蒙、三公里理想生活圈……日漸深厚的“造詞功力”，實則是對消費者需求的不斷創(chuàng)造，產(chǎn)品迭代和品質(zhì)服務(wù)多管齊下。

2017年9月28日，盒馬第一次快跑，杭州、北京、上海、深圳、貴州的五城十店同開。

杭州首家在運河上街，開張前一天，一群大爺大媽談?wù)撻_業(yè)促銷，買一送一，海鮮便宜得不要錢似的。此時商超正在經(jīng)受寒流，受非食毛利損失，租金到期上漲，消費者被專業(yè)店分流等因素影響，沃爾瑪、華潤萬家、家樂福、大潤發(fā)都開始關(guān)店修煉內(nèi)功。

轉(zhuǎn)型的方向一是縮小面積開小店，提升坪效，二是與互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合做新零售，打通數(shù)字化。路徑變得清晰，但很多人對于破土而出的新物種，看不見，看不起，也看不懂，等真正搞明白經(jīng)來不及了。

03 重新定義

2018年2月12日，知名財經(jīng)作家吳曉波撰文，“盒馬鮮生與大賣場之間的不適感，是互聯(lián)網(wǎng)業(yè)者與零售業(yè)者對變革主導權(quán)的爭奪”。被貼上搶奪賣場流量和生意標簽的盒馬，一夜間成了眾矢之的。

不破不立，關(guān)于盒馬的疑問太多，侯毅回應(yīng)說，線上和線下不是零和游戲，順勢邀請吳曉波赴場“激蕩新零售”之約。

兩人并排行走在上海盒馬總部，一個不停發(fā)問，一個不停回答。行程結(jié)束，吳曉波更新了續(xù)集，“盡管現(xiàn)在盒馬與傳統(tǒng)零售行業(yè)還存在磨合上的問題，但從長期來看，零售行業(yè)要感謝盒馬。”

其實作為最早“吃螃蟹的人”，大賣場早就嘗過甜頭。2016年10月十里堡華堂閉店后，陽光新業(yè)廣場沉寂半年之久，盒馬鮮生的入駐，盤活十里堡商圈，也成為后續(xù)“商改辦”工程最重要的配套商業(yè)。

業(yè)界普遍認為，盒馬是這次場景革命中的一條鯰魚，在攪動零售行業(yè)后，還將影響力帶到越來越多的上下游產(chǎn)業(yè)，包括農(nóng)業(yè)，快消行業(yè)，商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)等，總之線上線下，誰也離不開誰。后來盒馬一口氣與和印力、新城 、恒大、碧桂園、融創(chuàng)等13家全國性地產(chǎn)商簽訂合作協(xié)議，吸引盒馬入駐的賣場、綜合體越來越多，越來越高端，甚至一些地產(chǎn)商為了引進盒馬，提供超低租金和補貼裝修的超級VIP待遇。在零售界這些曾經(jīng)都只是星巴克、優(yōu)衣庫等跨國大牌的特權(quán)。

盒馬想要打造的是一個生態(tài)：與地產(chǎn)商相互增益，與供應(yīng)商共同成長。生態(tài)里，沒有傳統(tǒng)零售的渠道費用，零售商和供應(yīng)商各司其職。生態(tài)里，避風塘、西貝、漢舍、滿記甜品、赤坂亭等品牌可以在，為盒馬定制了各自的“小店”，老字號入駐盒馬開“新店”，打開了年輕人市場，也讓盒馬有了正宗本地老味道。

上海連鎖經(jīng)營研究所所長顧國建認為：“剔除中間的渠道費用，是交易制度的創(chuàng)新，也是零售本質(zhì)的回歸。”

這種生態(tài)正潛移默化影響著消費者。白領(lǐng)告別了一日三餐的外賣，開始享受日日鮮的蔬菜；內(nèi)陸人民一邊堂食正宗海鮮大餐，一邊學習烹調(diào)技術(shù)，有了上等食材，也有了在親友面前露一手的機會。阿里巴巴CEO張勇過，盒馬帶給消費者是最新鮮的，夠吃一頓就行，下一頓新鮮的食材30分鐘內(nèi)又送來了。

就這樣，和新消費一起，新餐飲、新制造、新地產(chǎn)，都在被盒馬重新定義。

04 開放互聯(lián)

零售業(yè)誕生140余年，經(jīng)歷了百貨商店、連鎖商店、超級賣場三次變革。直到互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)，全球傳統(tǒng)零售業(yè)陷入增長困局。

“變”是唯一的出路。

6月，大潤發(fā)和盒馬合作的“盒小馬”在蘇州試營業(yè)。其中包括“大潤發(fā)優(yōu)鮮”的預(yù)包裝蔬果，也有盒馬鮮生的主力自有品牌“帝皇鮮”。大潤發(fā)在上海地區(qū)的訂單，由盒馬直接配送。

試跑成功的盒馬已經(jīng)在嘗試模式輸出。

阿里CEO張勇曾在內(nèi)部會議上表示：“新零售沒人做過，阿里巴巴要先嘗試。試錯的事情自己來，成功的經(jīng)驗和產(chǎn)品賦能給合作伙伴。”

去年11月阿里收購大潤發(fā)時，其創(chuàng)始人黃明端成了業(yè)界眼中的落寞者：“贏了所有對手卻輸給了時代”。如今，黃明端卻在感慨要感謝這個時代——阿里為大潤發(fā)帶來了無限可能，“我們正在和阿里巴巴一起，塑造一個新零售時代”。

黃明端原計劃用兩年時間，完成對大潤發(fā)的數(shù)字化改造，“但是門店等不及了，每個門店都想快點加入，結(jié)果用了3個月就改造了100家門店”。

在消費者看來，大潤發(fā)的改變幾乎就在一夜之間。

最直觀的是，生鮮區(qū)接入了盒馬的懸掛鏈系統(tǒng)。這意味著盒馬的物流接單能力嫁接給了大潤發(fā)，并通過手機淘寶為其提供引流入口。大潤發(fā)附近3公里內(nèi)的消費者，通過手機淘寶APP，可以享受一小時內(nèi)送達服務(wù)。

阿里的神助攻令大潤發(fā)的效果超出黃明端預(yù)期，“我們原來預(yù)計是500單（日均線上訂單）就可以了，現(xiàn)在不少門店已經(jīng)達到2000單了。”

從賦能大潤發(fā)到與星巴克合作，到引入了大量合作伙伴之后，盒馬談的比較多的已經(jīng)從流量支持變成了數(shù)據(jù)開放，更像是從打造一個超級APP，變成了打造一個阿里新零售的接口。

05 成長的煩惱

今年雙11前盒馬對外公布了三年的數(shù)據(jù)，成績喜人。

對于盒馬，即便是非專業(yè)人士，也可以分析得頭頭是道。從供應(yīng)鏈、物流、渠道管理、團隊建設(shè)、數(shù)據(jù)能力等等各個方面，不過就像道理誰都懂，依然有人過不好一生。

永輝投靠鵝廠，生下一個超級物種，從內(nèi)到外都是像盒馬的復(fù)制品。近日，媒體報道說，永輝超市張氏兄弟分家，把永輝云創(chuàng)從上市公司的主體中剝離出來。2018年前三季度，永輝云創(chuàng)凈利潤虧損6.17億元。而超級物種和永輝生活等就屬于永輝云創(chuàng)板塊。

京東集團高級副總裁、大快消事業(yè)群總裁王笑松曾表示：做零售是長跑，最終還是要看內(nèi)功。如今這個京東內(nèi)部期望打造的7fresh只開了3家門店，這話多少有點酸。

但這句話有一點說對了，內(nèi)功不好，細節(jié)不到位，消費者體感不好，品牌就立不起來。

互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)品牌形象的塑造極其重要。可口可樂前CEO道格拉斯·達夫特曾說：“如果可口可樂在世界各地的廠房被一把大火燒光，只要可口可樂的品牌還在，一夜之間它會讓所有的廠房在廢墟上拔地而起。”這是企業(yè)品牌形象賦予企業(yè)的能量。

今年3月，盒馬被曝綁蟹繩比螃蟹重，CEO侯毅承認錯誤，順勢立下的規(guī)矩：螃蟹一律無繩售賣，倒逼行業(yè)進行服務(wù)的升級。11月，消費者在盒馬買到了被更換過標簽日期的胡蘿卜，隨后盒馬發(fā)布聲明稱，這種行為是絕不允許的，此事應(yīng)當由管理團隊承擔責任，并免去了上海區(qū)總經(jīng)理職務(wù)，但我們更希望看到的是更加嚴謹?shù)墓芾矸绞健?

對于主打購物用戶體驗的新零售品牌來說，品牌樹立不能僅靠公關(guān)，一個從上至下扁平化的高效管理是其能否將服務(wù)傳遞給消費者的核心。

從0到1，再到100，盒馬已經(jīng)驗證了商業(yè)模式路徑上的可行，但它已經(jīng)是一種生態(tài)，需要面對輿論，承擔社會責任，春風得意的時候，不能忽視了自身內(nèi)功的修煉。

但它畢竟只是一個三歲的孩童，偶爾展現(xiàn)出了頑皮的一面。加以疏導，定會展現(xiàn)出爆炸力的一面。

作為阿里的新零售標桿，給予了太多的期望，它會成功，也會犯錯，而積累下的經(jīng)驗，會讓更多更多零售業(yè)的前輩和后來者，向前走。三歲盒馬，成長之路還很長。