2010年前后，一股電商潮在中國各大城市風(fēng)起云涌，中國的消費(fèi)者們紛紛嘗試網(wǎng)絡(luò)購物的便捷和實(shí)惠。

阿里和京東在2014年成功上市，5年后，一個(gè)市值高達(dá)4千億美元，一個(gè)接近500億美元。另外新近電商新貴拼多多在上市不到兩年，市值同樣逼近500億美元，中國電商市場成為全球最具創(chuàng)新活力和規(guī)模最大的市場。

可直到2015年，零售資本論分析師發(fā)現(xiàn)麥德龍才開始入駐天貓國際，與阿里在商品供應(yīng)鏈、跨境電商和大數(shù)據(jù)方面展開合作。

至于為何進(jìn)軍天貓，麥德龍相關(guān)負(fù)責(zé)人是這樣表述的：

“2014年我們看到友商在天貓國際“雙11”活動(dòng)中的出色表現(xiàn)，堅(jiān)定了我們進(jìn)入天貓國際平臺決心。”

“看到友商”這四個(gè)字顯示出麥德龍?jiān)谥袊�市場的�?jǐn)慎穩(wěn)健風(fēng)格，也暴露出其亦步亦趨的跟隨戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略在中國這樣的新興市場中難免落于人后。

于是在業(yè)績不斷下滑的焦慮中，麥德龍中國開始“敢為人先”，進(jìn)行風(fēng)口上的創(chuàng)新嘗試。

2016年，麥德龍?jiān)诖蟊緺I上海試水連鎖便利店，起名“合麥家”，面積約100平米，商品覆蓋生鮮、熟食和零食等多種業(yè)態(tài)，主要布局在寫字樓、居住區(qū)、地鐵站等人流密集區(qū)。

麥德龍?jiān)��?jīng)一度把便利店作為最后一公里業(yè)務(wù)的重要戰(zhàn)略進(jìn)行布局，但殘酷的虧損現(xiàn)實(shí)，讓這次便利店試水僅僅持續(xù)了一年就全部夭折。

合麥家雖然看起來處于中國便利店的風(fēng)口浪尖，可實(shí)際上，日本的711和羅森在中國深耕便利店多年，擁有著廣泛的品牌基礎(chǔ)和消費(fèi)者，尚且有多家虧損的店鋪。

合麥家只是一個(gè)市場的新人，并且跨界而來，經(jīng)營難度和管理難度可想而知。

加上中國本土便利店借助線上營銷和運(yùn)營及新技術(shù)的優(yōu)勢，通過資本的支持奮起發(fā)展，沒有過多創(chuàng)新優(yōu)勢和品牌度的合麥家自然壓力重重。

2018年，麥德龍中國開始向盒馬鮮生等中國本土的新零售企業(yè)學(xué)習(xí)，也切入到C端零售領(lǐng)域中，同樣是在上海，一家2500平米的“麥德龍優(yōu)品匯”商超試水C端市場，并首次使用了電子價(jià)簽。

但這也不過是追逐新潮的一次嘗試，最終也沒能開啟扭轉(zhuǎn)公司業(yè)績下滑局面的新通道。

隨著電商、微商、會員制零售等多種消費(fèi)渠道在中國的興起，以及中國市場的不斷開放，德國的同行“阿爾迪”超市和全球最大的會員制零售商COSTCO超市相繼在2019年殺入中國開設(shè)店鋪，零售行業(yè)分食者越來越多，麥德龍想撐起新的業(yè)務(wù)，卻四處碰壁，一年更比一年難。

2018年我國社會消費(fèi)品零售總額達(dá)到380987億元，比上年增長9.0%，到2019年消費(fèi)占GDP比重連續(xù)8年上升，中國的消費(fèi)市場仍在逐年擴(kuò)大，但外資超市在中國的經(jīng)營狀況不佳卻成為常態(tài)。

除了麥德龍中國賣身物美之外，法國家樂福、英國樂購、韓國樂天瑪特、韓國易買得等外資零售企業(yè)或直接關(guān)店退出中國或整體出售，還有的則紛紛尋找本土合作伙伴。

如沃爾瑪與京東合作，樂購被華潤入股，歐尚的中國業(yè)務(wù)也在2018年底被其合作伙伴大潤發(fā)全面接管。

外資商超的成功源于他的早期經(jīng)驗(yàn)和資本優(yōu)勢，以及中國零售業(yè)政策的不完全開放；它的失敗是因?yàn)楫?dāng)國內(nèi)“學(xué)生們”學(xué)成出師后，對零售市場大幅革新，外資商超卻止步不前失去先機(jī)。

喪失經(jīng)驗(yàn)優(yōu)勢的國際零售商巨頭們，又受到互聯(lián)網(wǎng)電商和前置倉模式的雙面夾擊，從神壇跌入泥潭的不可思議就變得順理成章了。

麥德龍中國的價(jià)值和未來

對于未來的發(fā)展格局，重慶零售商協(xié)會秘書長劉爭鳴表示：

“從體量、資金實(shí)力、技術(shù)、運(yùn)營等各個(gè)方面來看，物美與麥德龍的合作，暫時(shí)不能改變現(xiàn)有的格局。

首先，阿里、京東、蘇寧在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的優(yōu)勢毋庸置疑；其次，大潤發(fā)、家樂福、沃爾瑪、永輝、萬達(dá)百貨等都已經(jīng)分別與互聯(lián)網(wǎng)巨頭達(dá)成了合作，它們的整體規(guī)模和影響力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過麥德龍。”

10月18日，物美集團(tuán)創(chuàng)始人、多點(diǎn)Dmall董事長張文中向麥德龍中國發(fā)出一份內(nèi)部信。

在內(nèi)部信中，張文中提到，新的股權(quán)關(guān)系，將緊密連接麥德龍與物美，在多點(diǎn)強(qiáng)大的技術(shù)開發(fā)和實(shí)施能力支持下，加速數(shù)字化進(jìn)程，提升麥德龍中國的運(yùn)營效率和線上線下一體化的顧客體驗(yàn)。

此外值得一提的是，與其他外資零售企業(yè)租門店使用的情況不同，麥德龍?jiān)谥袊�有一定的地產(chǎn)資源優(yōu)勢，且其所購一些賣場用地很多集中在北京上海等一二線城市。

面對每年都在以5％-8％的速度上漲的商業(yè)地產(chǎn)租金，麥德龍如今的這些物業(yè)已經(jīng)成為稀缺資產(chǎn)，也經(jīng)歷了明顯的資產(chǎn)增值。

此外，在物美此次收購中，一直被認(rèn)為是物美“孵化品”的多點(diǎn)Dmall，存在感十足。

物美創(chuàng)始人張文中也是多點(diǎn)Dmall的創(chuàng)立人，多點(diǎn)Dmall存在的意義，是為商超門店提供數(shù)字化的解決方案。

例如通過和多點(diǎn)的合作，物美將自己的會員轉(zhuǎn)換成了電子會員，數(shù)字化的加持下，目前物美的會員制有著五個(gè)使用場景：O2O兩小時(shí)配送到家、全球精選(次日達(dá))、店內(nèi)自由購、店內(nèi)電子會員支付、多點(diǎn)秒付。

商務(wù)部研究院流通與消費(fèi)研究所副主任關(guān)利欣表示，麥德龍作為跨國公司具有全球供應(yīng)鏈，以強(qiáng)大的采購能力、低成本的運(yùn)作為客戶提供高質(zhì)低價(jià)的商品，其中不乏符合當(dāng)前我國居民消費(fèi)升級需求的高品質(zhì)進(jìn)口商品，這也是目前本土零售企業(yè)的短板。

“麥德龍之前以批發(fā)為主的經(jīng)營模式，積累了大量中小型零售商、酒店、餐飲業(yè)、企事業(yè)單位、政府和團(tuán)體等專業(yè)客戶資源，這些會員信息也成為本土線上線下企業(yè)爭奪的重要資源；

另外，我國城市化進(jìn)程推進(jìn)，使麥德龍?jiān)缙谫徶玫某墙嫉禺a(chǎn)成為稀缺資源，也成為各類企業(yè)的關(guān)注點(diǎn)。”

顯然，物美希望拿下麥德龍后，用多點(diǎn)Dmall改造其數(shù)字化門店和C端會員，用一個(gè)APP，打通了商戶和供應(yīng)鏈之間的所有通道。

物美創(chuàng)始人張文中曾說過：

“大賣場的自我革命，就是擁抱互聯(lián)網(wǎng)，你得從上到下，從思想到行動(dòng)都得革命，包括流程和組織都得變，不變是不行的。”

（來源：聯(lián)商專欄作者莊帥）