物美斥資百億收購麥德龍中國80%股權的大手筆，讓麥德龍這家中國大眾頗為陌生的超市，成為輿論的熱點。作為一家用零售方式從事批發業務的超市，麥德龍一直是在中國市場表現最好的外資零售巨頭。但好企業麥德龍，最終還是在中國市場，走上了賣身之路。

十多年前，筆者每天下班都會路過一家標識醒目，建筑規模宏大的超市，也曾欲走進一窺究竟，卻被友人告知，要進這家賣場，必須有單位的介紹信，要帶著營業執照、工作證，辦了會員卡才可以。種種限制性的條件，讓這家超市在筆者心目中，成為了一個頗為奇特的存在。

如果不是10月11日物美斥資百億收購這家超市80%中國股權的行動，估計對大多數國人而言，這家在華年銷售額超過200億的超市集團，都是陌生的存在。這家超市就是曾經的全球第三大、歐洲第二大、德國第一大零售批發集團麥德龍。

據悉，此次物美收購麥德龍花費約15.2億歐元（約合119億人民幣），交易完成后，物美集團將在雙方設立的合資公司中持有80%股份，麥德龍繼續持有20%股份。

對于此次交易，物美集團創始人、多點Dmall董事長張文中對外表示，麥德龍是一家很好的企業，并不是因這個企業經營不善要賣出，而完全是一種戰略調整，所以賣方也在認真篩選買家，最后物美幸運地得以勝出。

麥德龍到底是一家什么樣的企業？好企業麥德龍到底“好”在哪里？一家好企業又為何走上“賣身”之路？

01 用零售方式經營批發業務的超市

二戰后的六十年代，一次美國之旅改變了30多歲的德國人奧托·拜斯海姆（OttoBeisheim）的人生。在美國，他見到了一種全新的商品批發業態，“現購自運”（現金交易，自選自運）模式，即餐廳、酒店、商品零售店可以在大型超市自己取貨，立即支付貨款。

這一模式看似平淡無奇，實則是一種非常高效的商業模式。其優勢在于，與傳統的送貨批發相比，現購自運模式，將超市和倉儲合二為一，以零售的方式從事批發業務，這樣即省掉了批發企業獨立的倉庫和配送中心，而且避免了對大客戶墊付資金的壓力，保證了超市的低成本高效率運行，同時豐富的產品種類，也可以很好地滿足專業用戶一站式即時購物的需求。

正如百貨商場的出現是對日雜小商店的革命，超市的出現是對百貨商場的革命一樣，現購自運模式的超市，對傳統批發市場也無異于一次革命。

拜斯海姆被這種商業模式所吸引，經過仔細的市場調查與分析之后，他將這一獨特的經營理念引入德國。1964年，一家面積高達14000平米，相當于兩個足球場面積的超市在德國埃森市成立。這也是麥德龍歷史上的第一家超市。

不同的市場定位，決定了不同的目標客戶。與很多超市即做零售又做批發不同，麥德龍從一開始就對自己的目標客戶進行了嚴格限定，其面向的主要是酒店業、餐飲業、小零售商和機構采購者等等2B市場用戶，并不針對普通用戶開放。

麥德龍對此有非常堅定地認識，在他們看來，如果公司不限定客戶，讓所有人都來，運營成本就要增加，管理難度也將加大。例如一箱可口可樂，如果一瓶一瓶陳列，需要放24次，但如果按照一箱擺放，一次就夠了，而且還可以從接貨處用機器直接擺上貨架。麥德龍選擇的是那些一箱一箱購買的顧客，而不是一瓶一瓶買的客戶。這樣做減少了操作成本，也意味著減少了人力成本。

其次，一旦鎖定目標人群，就可以對他們的需求進行充分研究，什么是他們喜歡的商品，什么是他們不喜歡的，進而優化商品種類。

麥德龍中國區原總經理OliverHeil曾對外表示，“其他零售超市可能需要40萬種商品去滿足他們顧客的需求；麥德龍只需要15萬種。麥德龍只關注目標客戶，知道他們需要什么，因此可以做到有效控制品類數目。否則，公司就需要更多的投入，更多的供應商，更多的洽談……這就是成本。從技術的角度限制客戶范圍可以提高經營效率。”

麥德龍的出現，在德國商業歷史上具有里程碑的意義，其巨大的購物空間，琳瑯滿目的商品，極具競爭力的產品價格，讓它很快成為專業客戶的首選采購市場。不過這也為它招來了很多競爭者。

02 引領行業風向的經營策略

60年代，正是西德經濟高速發展的時代。麥德龍的成功，很快引來了眾多模仿者，在當時西德的主要城市慕尼黑、漢堡、杜塞爾多夫都出現了類似的賣場。面對競爭，麥德龍推出了新的營銷策略：直郵廣告。麥德龍的注冊會員每兩周會收到一份“麥德龍郵報”，彩色的海報中會詳細介紹半個月內商品的最新價格、新增的商品、最新的促銷信息。

這一策略如今已是超市普遍采用的營銷手段，但在60年代，這一策略是極其先進的營銷手段，它既能優化用戶的消費體驗，也能刺激用戶的消費欲望。麥德龍通過這一策略，取得了顯著的市場效果。

相比其他超市，麥德龍還有一個優勢，就是它的顧客都是注冊的會員。這些人每次購物的產品種類和數量都有據可查，在這些數據基礎上，麥德龍組建了一個重要的銷售部門：“客戶顧問組”。客戶顧問組會根據用戶的規模和購買量將他們分為三個等級，并有針對性地提供特色的咨詢服務，讓他們“用最少的錢，配最全的貨”。

對其中的大客戶，顧問組會主動進行溝通，向他們提供購買建議，幫助用戶降低采購成本。通過這種方式，麥德龍不僅擁有了大量穩定的客源，還及時掌握了顧客的需求，進而提高了商品管理的主動性和靈活性。

供應鏈管理關乎零售企業的運營效率和市場競爭力，但同時也是最繁瑣和難以精準掌控的，特別是像麥德龍這樣提供大量生鮮產品的超市，供應鏈的管理更是重中之重。在70年代末到80年代初，麥德龍高層就將信息管理的概念引入到麥德龍，用以對供應鏈進行動態的管理。

通過將信息技術引入到對公司銷售和庫存數據的管理中，麥德龍管理層可以隨時對商品的進、銷、存的狀態有清晰掌控，并及時掌控經營過程，避免損失的發生。

除了記錄商品的進銷存狀態，麥德龍的信息系統還可以跟蹤每一位顧客的購物頻率和購物結構，這些數據匯集起來，就可以反映市場的需求態勢，使麥德龍能及時調整商品結構和經營策略。

在麥德龍，信息系統覆蓋了從選擇商品、訂貨、追加訂貨、銷售、到收銀、收貨每一個環節。比如一旦某件商品的存貨低于安全庫存，電腦就能向供應商發出供貨通知。再比如采購時，電腦會根據顧客需求信息，提出采購預測，管理者在這些數據基礎上，參考季節、促銷、活動以及工作經驗，做出最后決定。麥德龍的信息系統解決了零售企業通常最難掌控的供應鏈管理問題。

麥德龍的發展還得益于其標準化的規則。這些規則涉及麥德龍運營的每個環節，一個明顯的例子是，麥德龍世界各地的賣場的外觀、內部布置、運營操作規則，都和總部完全一致。

標準化的運營，為麥德龍節省了大量的材料、人員、運營費用，使得麥德龍可以低成本高效率地在全球不斷復制。

通過一系列引領行業風潮的市場策略，麥德龍在競爭中迅速壯大。發展到90年代，麥德龍一舉成為僅次于沃爾瑪、家樂福的全球第三大零售批發集團。

03 麥德龍在中國

1995年，麥德龍以90%的絕對占股比例與錦江國際（集團）合資，在上海成立了錦江麥德龍現購自運公司。這也是第一家獲得中國政府批準，在中國多個主要城市建立連鎖商場的合資企業。1996年，麥德龍中國的第一個賣場，在上海普陀區開業。

在中國還是以小賣部、雜貨店、批發市場、百貨商店為主要零售業態的時代，麥德龍的出現，無疑極具市場優勢，例如：麥德龍的產品種類超過2萬種，可以滿足用戶一站式采購需求；產品質量過硬，能進入麥德龍供應商名單的大多是國內的名牌企業和合資企業，而且麥德龍還有很多國外直采商品，生鮮食品也均來自國家機構認可的單位……

麥德龍在中國市場很快取得成功，此后幾年，麥德龍相繼在上海、無錫、寧波、南京、福州、東莞等地開設分店。發展到2003年，麥德龍在中國的賣場達到了18家，并且計劃在3-5年內，讓中國的商場達到40家。

2008年，對麥德龍中國公司而言，是里程碑的一年。這一年麥德龍在中國市場銷售額達到了126.46億元，雖然這一數字在中國連鎖百強中只能排到26位，但麥德龍的單店銷售卻高達3.3億元，在外資連鎖零售企業中僅比大潤發低300萬元，超過了沃爾瑪和家樂福兩大巨頭，也遠超內地其他連鎖零售企業。更重要的是，在2008年，麥德龍在中國市場第一次實現盈利，并且自此再沒有過虧損。

進入中國十多年后才實現盈利，并不是麥德龍的盈利能力差，而是麥德龍一直自持物業。由于超市面積和規模巨大，麥德龍的選址難度很高，所以自成立以來，麥德龍通常在交通便利的城鄉結合部，自己購買土地，建設店面。

這雖然導致其投資巨大，店面擴張速度較慢，但如今隨著中國城市化進程，這些集中在一二線城市的店面，已成了稀有寶貴的資源。這也是為什么麥德龍中國更“值錢”的因素之一。

食品安全問題一直是中國社會關注的焦點問題之一，長期以來也是中國零售企業的短板。但麥德龍的到來，為行業樹立了標桿，其通過強大的供應鏈管控，讓數千種生鮮食品實現了可追溯。例如消費者掃描牛肉外包裝的可追溯碼，就能知道牛的品種、生長過程、加工過程、來源地，甚至車輛信息運輸溫度都能查到。

之所以能實現這一步，在于麥德龍對供應商高達幾百條的審核標準，覆蓋產品從種植、養殖到收獲的全過程。另外麥德龍旗下的子公司麥咨達也對合作企業和農民進行生產、技術、包裝、物流及市場運作等方面的全方位專業培訓和咨詢。這些措施大大提高了中國市場的食品安全標準，麥德龍也得以成為中國市場最受信賴的食品供應商，比如北京奧運會、上海世博會的主要食品供應商都是麥德龍。

近年來，隨著中國市場的變化，很多外資零售巨頭紛紛敗退中國市場，但麥德龍卻表現不錯。2017-2018財年，麥德龍中國銷售額增長2.7%，達到200億人民幣，息稅前利潤率也超過了5%。2018-2019財年，麥德龍中國銷售額預計會增長至5.4%。雖然業績不錯，但麥德龍還是走上了“賣身”之路。

04 走上“賣身”之路

近兩年來，有關麥德龍中國出售的消息，不時出現在媒體之中。先是有消息稱復星國際正在與麥德龍洽談，后來又傳出騰訊、阿里、大潤發、蘇寧，甚至地產巨頭萬科也參與競購麥德龍。直到今年七月份，收購麥德龍的名單最終剩下永輝和物美。10月11日，麥德龍最終花落物美。

麥德龍之所以選擇出售中國公司的股權，首先是大環境的因素。電商的興起，傳統實體零售企業的萎縮，在全球范圍內已經成了不可逆轉的趨勢。消費者越來越習慣于通過電商網站，不受時間、空間限制，隨時隨地購買自己想要的商品，而對大賣場的依賴性卻越來越弱。從2008年至2018年，麥德龍集團的全球營收已經從歷史最高峰的655.29億歐元，下降到了2018年的370.82億歐元。

雖然中國市場盈利能力尚可，但中國市場營收僅占麥德龍全球營收比重的7%左右，并非不可或缺的市場。而隨著中國電商業的狂飆突進，傳統大賣場紛紛遇到了生存的危機。有觀點認為，麥德龍選擇此時套現也是一個不壞的時機。

除了時代背景的因素，對麥德龍總部而言，離開中國市場，或許更大原因是中國市場的“政治不正確”。在麥德龍有個“政治正確”的事情，任何人只要不認可麥德龍是一家B2B的公司，那他就是“政治上不正確”。

但中國市場的現實卻是，在麥德龍的銷售額中，有大量的2C業務，很多個人消費者也在用單位的會員卡在麥德龍進行消費。2B業務是麥德龍的核心業務，麥德龍也一直力推2B業務，但在中國，卻是2C市場越來越大。有消息稱，到2017年，麥德龍中國的2C業務，已經逼近70%。一個公開的秘密是，很多中間商會將眾多小C業務捏合成一個小B、中B業務，然后拿到更好的折扣。這些訂單雖有合同有票據，看起來也是2B生意，實則還是2C業務。

而麥德龍集團總部的一貫做法是，“只要任何一個國家，其B2B的正統業務不能順利展開，那這個市場就不是可作為戰略投資的國家，就應該以財務投資，或者其他的方式存在，且有立場的時間表。”顯然，中國市場正屬于后者。

對于中國市場的特殊情況，麥德龍中國其實也很糾結，其在2B、2C端不斷游走，一段時間放寬大眾顧客入場條件，一段時間又嚴控，他們也采取了一些針對2B、2C的市場措施，比如推出了順應時代的電子支付、金融賬期、送貨上門服務，甚至試水過便利店、O2O電商，但整體上都沒有取得太大效果。而隨著麥德龍中國高層的人事變動，麥德龍最終還是回到了專注2B市場的老路上，這也意味著，麥德龍錯失了中國互聯網高速發展下消費的人口紅利。

麥德龍并不打算輕易放棄中國市場，今年1月，其中國區總裁康德對媒體表示，不會退出中國，而是尋找理想的合作伙伴，并給出三個標準：一是，可以讓麥德龍更接近客戶，增加數字化引流和客戶訪問；二是，可以在數字化方面幫助麥德龍快速提升，實現訂單實施與交付模式的創新；三是，可以幫助麥德龍獲得更適銷對路的商品和改善供應鏈。由此可見，麥德龍也很清楚，在新的時代背景下，麥德龍在中國最缺的是數字化的能力。

按照此次麥德龍與物美簽訂的協議來看，物美集團將利用Dmall的運營系統，提升麥德龍的數字化能力。數字化轉型也是未來兩家企業整合的重點。

對于此次收購麥德龍，物美創始人張文中認為是一個歷史性的機會，他總結了三點：第一，物美要學習歐洲企業嚴格的質量把控標準；第二，中國的零售企業規模需要擴大；第三，數字化時代，零售企業的重新組合具有重大意義。

麥德龍擁有1300萬注冊會員，近百家店面固定資產，高標準的食品管控體系以及全球供應鏈的采購能力，對于近年來在零售市場頻頻高舉收購大旗的物美而言，麥德龍看似一個不錯的對象。但在消費者對傳統大賣場的需求越來越弱的當下，物美接盤麥德龍也有可能變成燙手山芋。有業內人士指出：此前幾家布局零售市場的互聯網巨頭，現在都難言成功，物美此舉同樣面臨極高的風險。

“沒有成功的企業，只有時代的企業”，順應時代發展的企業，在屬于他的時代里，可以得到長足發展，但如果不能跟上時代的步伐，及時轉換企業的航向，則很可能被時代所拋棄。被收購后的麥德龍前景如何，還有待時間給出答案。

（來源：微信公眾號“礪石商業評論”，作者  張軍智）