張近東：線上線下都是前臺 

　　“蘇寧的轉型，既是對自身發展的摸索，更是為行業的未來探路。”蘇寧電器董事長張近東日前就“沃爾瑪＋亞馬遜”、“超電器化”等外界關注熱點公開坦誠回應。 

　　“蘇寧在發展中將沃爾瑪當作規模的標桿，但并不是真要做成另一個沃爾瑪。蘇寧考慮的是一個更大的世界級目標——形成對消費者服務的能力，給消費者提供全品類的服務。互聯網發展是大勢所趨，圍繞為消費者服務，需要科學的體系，不是簡單建一個網絡平臺就能夠實現的。從這一點上看，線上線下必須融合。蘇寧必須把握這個機會，既要像沃爾瑪提供更多品類的服務，做大規模，同時要從實體到虛擬。于是，我們提出‘沃爾瑪＋亞馬遜’。”張近東解釋。 

　　2012年年底換裝亮相的蘇寧南京新街口店正是張近東“線上線下”融合模式的范本。在這里，餐具、玩具、母嬰用品等一應俱全，而且和蘇寧易購完全打通，可以對在易購上下單的商品進行現場體驗，或者順路提回家。逛累了也沒關系，店內設有兒童樂園和休閑水吧，或者到閱讀區，戴上耳機享受一下云閱讀。 

　　蘇寧正嘗試超越原有的電器經營，呈現出線上線下融為一體，整體全面出擊的態勢。 

　　“沒有Laox，怎么會有EXPO超級店？同樣，沒有EXPO超級店，哪兒有蘇寧廣場呢？沒有蘇寧廣場配套又怎么消費體驗呢？”張近東說。 

　　2009年3月，張近東在蘇寧內部提出營銷轉型變革，其核心是回歸零售的本質。蘇寧希望借此重塑價值鏈，厘清核心競爭力：專心于消費者分析、商品分析，將與供應商的關系由復雜的交易結算變為簡單的買賣。同年6月，蘇寧收購Laox公司27．36%股權，成為其第一大股東。 

　　如今看來，這些行動都為蘇寧日后構建“沃爾瑪＋亞馬遜”做了良好鋪墊。同時，3年多來，借助Laox，蘇寧在商品管理、銷售模式以及消費者的需求分析上借鑒良多。正如張近東所言，收購Laox帶來的價值是多元的：一是國際化，二是營銷轉型，三是產品細分和多元化。 

　　不過，真正全面開啟蘇寧超電器化大幕的，是蘇寧易購的發力。 

　　2010年1月25日，蘇寧易購上線，但它真正鬧出動靜是在1年半之后。2011年10月31日，蘇寧易購圖書頻道正式上線，一次性推出60萬種圖書，并打出“3天0元購書”的進攻型促銷方案。此后，蘇寧易購相繼拓展到百貨、日用品、酒店／機票預訂等虛擬產品領域。最高峰時，非電器的銷售占比已達80%。2012年，蘇寧易購還開放了平臺，并以6600萬美元價格全資收購母嬰B2C平臺紅孩子。 

　　在拓展線上業務的同時，蘇寧線下調整同步進行。EXPO超級店首批四個樣板的銷售表現無一不令人振奮。尤其是北京聯想橋店銷售額大漲至改造前的2－3倍，達七八億元。 

　　“可以線上挑戰，但絕對不能只在線上，線下必須建立體驗店，產品領域可以超前計劃，做線上線下的綜合體。”張近東謀求的并非單兵能力，而是“融合”。 

　　整個2012年，蘇寧線上線下已經很好地展現了融合之勢，在易購頻繁的促銷活動中，線下門店不但充當著自提點，更是兼職快遞。此外，一些正在嘗試和醞釀的融合很是超乎想像。在蘇寧EXPO超級店，云閱讀區域的書籍來自易購的資源，線上大約六七十萬冊圖書根據暢銷程度精選出一兩千冊，下載到門店的終端中，供人閱讀瀏覽。等到2013年上半年再去蘇寧門店，用戶點擊電子墻，一排排貨架便會神奇般地出現在面前，就像在沃爾瑪超市一樣。 

　　把線上的優勢挪移到門店，讓實體更虛；由門店為線上提供有力保障，讓虛體更實，這是蘇寧所謂虛實結合的邏輯。 

　　當然，線上線下要虛實結合，要超電器化，最根本的在于對供應鏈的革新。蘇寧正在打造一個閉環高效的生態鏈系統，其中包括三個最核心的環節：自有供應鏈、自有物流、自有金融服務。2009年蘇寧提出營銷變革時就已在供應鏈上做了諸多變革，經過近幾年的嘗試，這一構架愈發清晰。2012年4月，蘇寧首座第四代物流基地——自動化揀選中心在南京建成，后續一系列立體化的物流布局正在全國次第展開。此外，最近蘇寧發布公告成立小貸公司，接著還會成立一系列金融服務型公司。 

　　“2013年1月，我們要對外展示真正的線上線下兩個平臺，更加明確，更加精細。”張近東稱，蘇寧正在做引領行業的變革，最終成功與否讓時間驗證。