五、把顧客給琢磨明白了
要有所為有所不為，不可能去滿足所有顧客的所有需求，只可能去滿足一部分顧客的一部分需求，但是必須讓這些顧客持續(xù)的高額的買單能夠養(yǎng)活你，能夠讓你這家企業(yè)過得挺滋潤。
國內(nèi)的便利店業(yè)態(tài)有兩種定位，一種是以流動(dòng)客為主的現(xiàn)代便利店，它瞄準(zhǔn)的主要是學(xué)生、年青的上班族，主要以即食品和服務(wù)項(xiàng)目作為主要的贏利點(diǎn)，然后兼顧食品和非食，這些以國外的便利公司如7-11、羅森、全家、OK便利、以及國內(nèi)的快客、可的、好德、WOWO便利等為代表，門店大多是24小時(shí)營業(yè)。
另一種是以社區(qū)居民為主的便民超市，它主要瞄準(zhǔn)的是家庭主婦、社區(qū)中老年顧客等，主要以生鮮商品作為拉動(dòng)顧客的主要手段和基本支撐點(diǎn)，象迪亞天天、特易購的Tesco Express 等外資企業(yè)就為國內(nèi)企業(yè)做了很好的探索，雖然他們在國內(nèi)的一線城市經(jīng)營得并不算成功，但是能夠在100多平米的空間內(nèi)把生鮮商品做起來，這在以前還是無法想象的，而國內(nèi)的企業(yè)象天津津工超市則在他們的基礎(chǔ)上又大大地往前邁進(jìn)了一步，讓肉、蔬菜水果等商品在200平米的門店內(nèi)充分地活躍了起來，他們的經(jīng)營質(zhì)量又超越了迪亞天天、Tesco Express等折扣店的水平，而唐山的永和超市在津工的基礎(chǔ)上又往前走了一步，它們在更小的面積里把生鮮經(jīng)營得更強(qiáng)，不僅肉蛋蔬果做得風(fēng)生水起，而且熟食、面點(diǎn)商品也是異常豐滿，在100來平米的空間內(nèi)，硬是給整合成了完整版的高端菜市場，給了社區(qū)消費(fèi)者一個(gè)非常好的天天光顧永和社區(qū)超市的理由。
永和超市的定位非常簡單，它們就把核心放在家庭主婦和社區(qū)內(nèi)的中老年顧客身上，重點(diǎn)是圍繞著家庭廚房革命來做文章。其實(shí)，在一個(gè)城市，當(dāng)人均GDP達(dá)到3000美元以后，恩格爾系數(shù)是逐步降低的，即人們花在食品上的消費(fèi)金額占其家庭收入之比是不斷下降的，不過，比例雖然是下降的，消費(fèi)金額卻不會(huì)降低，而且大家在食品上的消費(fèi)也是呈現(xiàn)包裝食品、制成品、熟食制品、外出就餐等占比越來越高的特點(diǎn)，人們花在廚房烹飪的時(shí)間是越來越短了，大家越來越講究簡便，這就是廚房革命，如果超市能夠順應(yīng)這種變化，給消費(fèi)者提供一個(gè)能夠提升其生活品質(zhì)的完整的解決方案，那么它一定是能夠獲得消費(fèi)者的熱捧的。
永和超市的策略就是讓顧客變得越來越懶，對你越來越依賴，那么你的生意就做不完了，目前階段他們所提供的肉蛋蔬果主要是替代菜市場，面點(diǎn)和熟食制品在廚房革命方面已經(jīng)向前邁進(jìn)一步了，下一步他們準(zhǔn)備在超市內(nèi)賣盒飯，而且是現(xiàn)炒現(xiàn)賣的盒飯，這將會(huì)大大方便那些一兩個(gè)人在家、不想為了吃一頓飯大費(fèi)周折的消費(fèi)者，而且盒飯對于上班族也是非常有吸引力的，北京7-11之所以在北京市場獲得如此大的成功，他們的旗艦店東直門店（網(wǎng)友們可以去看我的博客門店系列中的相關(guān)介紹）一天賣盒飯就可以賣到2萬元，而這家便利店的面積也只有200平米不到，2萬元的銷售已經(jīng)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于一般小餐館的營業(yè)額了，7-11是如何做到的？其實(shí)就是靠現(xiàn)場制作現(xiàn)場銷售來實(shí)現(xiàn)的，每天提供16-20道菜，這樣消費(fèi)者便可以有幾百種自由組合了，而且口味絲毫不遜色于餐館，整體的性價(jià)比遠(yuǎn)遠(yuǎn)優(yōu)于餐館，環(huán)境整潔度以及食品衛(wèi)生狀況又比一般的提供盒飯的小攤小販們要強(qiáng)很多，所以，這樣的解決方案一定是大受消費(fèi)者的歡迎的。
永和超市的市場定位還有一個(gè)基本點(diǎn)，那就是簡便，用李勇和自己的話說，就是站在顧客的角度去想他究竟要什么，炒菜的時(shí)候發(fā)現(xiàn)調(diào)味品沒有了，關(guān)了煤氣灶以后來到超市買了以后又繼續(xù)炒菜，前后只需3-5分鐘，顧客到了超市以后沒有多少選擇余地，因?yàn)殚T店的品項(xiàng)很少，但都是當(dāng)?shù)厥袌鲎顣充N的品項(xiàng)，可以拿了就走，所以時(shí)間方面非常節(jié)省，把顧客的簡便做到了極致。
永和超市沒有把顧客的所有需求作為自己生意的出發(fā)點(diǎn)，而是選擇性地將部分需求作為自己生意的關(guān)注點(diǎn)，而顧客的這些天天會(huì)買單的需求點(diǎn)最終成就了永和超市不算小的生意。
六、始終把效益放在第一位，不盲目跟風(fēng)去做大做強(qiáng)，要讓每家店都能夠賺錢，從不指望規(guī)模大了能夠自動(dòng)賺錢。
永和超市的穩(wěn)健發(fā)展在業(yè)內(nèi)還是有目共睹的，他們10年只開了33家店，做到1.5億元的銷售，每年有數(shù)百萬的利潤，銷售利潤率接近5%，跟永輝超市的10年做到100多個(gè)億、以及其他連鎖超市10年做到十幾億或幾十億相比，可以說步子慢了很多，但是相對于國內(nèi)無數(shù)的因?yàn)榭焖侔l(fā)展而倒下的中小型零售企業(yè)來說，或許永和超市的穩(wěn)健發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)更具有借鑒價(jià)值。
在經(jīng)濟(jì)高速增長的年代，很多企業(yè)都信奉速度為王，以為只要規(guī)模上去了，將來便可以憑借規(guī)模優(yōu)勢去融資、去爭取談判優(yōu)勢、去獲得品牌的規(guī)模優(yōu)勢等等，但是他們往往忽略了一個(gè)致命的關(guān)鍵點(diǎn)——有效的規(guī)模才是真規(guī)模，就像俗話說的“多子多福”一樣，子女多了是否一定多福呢？可以說：不一定！當(dāng)兒女身體健康、兒女都充滿著正能量、兒女都有出息的時(shí)候，這時(shí)候肯定是多子多福的，但是當(dāng)兒女身體狀況不佳、兒女都充滿著負(fù)能量、兒女都毫無出息的時(shí)候，這時(shí)候就是多子多難了。
店多為王的關(guān)鍵支撐點(diǎn)也在這里，當(dāng)每一家門店都能夠?qū)崿F(xiàn)盈利，或者至少是每家店培養(yǎng)周期不長的時(shí)候，此時(shí)的店多為王是成立的，但是當(dāng)門店普遍虧損很嚴(yán)重，一些門店從虧損到盈利的培養(yǎng)周期很長的時(shí)候，此時(shí)店多就不是為王了，而是店多找死了，在上海我就親眼目睹21便利公司如何在一年內(nèi)開了300多家門店，當(dāng)開到600家門店的時(shí)候如何轟然倒下的，正是單個(gè)門店的虧損造成了整個(gè)公司的巨額虧損，最后導(dǎo)致這家企業(yè)無法支撐，最后在黎明前倒下了。
在永和超市，李勇和追求的是每家門店都要盈利，從不認(rèn)為門店多了自動(dòng)就能賺錢，所以每當(dāng)有門店不能盈利的時(shí)候，他都會(huì)停下腳步仔細(xì)考慮一下，問題的癥結(jié)在哪里，如何把這家店救活，如何避免下一家門店也陷入類似的困境，他一定要把這些問題琢磨透了才會(huì)去開下一家店，對于很多資本實(shí)力不雄厚、企業(yè)自身的經(jīng)營實(shí)力也非常有限的企業(yè)來說，象永和超市一樣穩(wěn)健地發(fā)展才是正道王道，活著的烏龜總是勝于死掉的駱駝的。
經(jīng)營的根本是賺錢，而且是持續(xù)地良性地賺錢，這是永和超市生存發(fā)展至今的關(guān)鍵支撐點(diǎn)。
七、沒學(xué)品類管理，卻把品類管理的精髓都用到家了
永和超市的商品結(jié)構(gòu)非常簡練，他們對于門店品項(xiàng)數(shù)的追求是：A類店（150-200平米），品項(xiàng)數(shù)為1200只；
B類店（100-150平米），品項(xiàng)數(shù)為900只；
C類店（大約100平米以內(nèi)），品項(xiàng)數(shù)為700只；
與此對照的是，我們一般在上海的便利店內(nèi)，100平米的門店會(huì)安排2500-3000只品項(xiàng)，可以說，比起永和的來要高很多，但是如果按照永和超市每家店日均銷都在1萬元以上的數(shù)據(jù)來計(jì)算的話，700只單品，單品日均銷就可以達(dá)到15元，按照便利店平均單品價(jià)格在4元上下來計(jì)的話，大約平均一只單品會(huì)周轉(zhuǎn)3-4次，而上海的便利店，平均單店銷售按照6000元計(jì)（這已經(jīng)是比較高的水平了，有很多便利公司肯定是達(dá)不到的），3000只單品的單品日均銷只有2元，那么平均一只單品會(huì)周轉(zhuǎn)0.5次，每天的差距就是6-8倍，兩者的單位貨架貢獻(xiàn)的差距也是6-8倍。
在日本，所有零售企業(yè)羨慕7-11便利店的正是他們的商品力，他們的商品不在多，而在于周轉(zhuǎn)快，所有的火鍋店羨慕海底撈的也是他們一天能夠翻7次臺(tái)面，而一般的火鍋店能夠做到翻4次臺(tái)面就已經(jīng)達(dá)到極限了，正是高周轉(zhuǎn)成就了海底撈的高盈利。作為快消品零售企業(yè)，高周轉(zhuǎn)才是硬道理，否則就只能是慢消品零售企業(yè)了。
很多零售企業(yè)一推行品類管理就想到把貨架賣給供應(yīng)商，看似每次都能夠從供應(yīng)商那里撈個(gè)現(xiàn)的，其實(shí)是給自己套上了枷鎖，因?yàn)樨浖苜u給供應(yīng)商以后，供應(yīng)商往往想到的不是讓貨架充滿暢銷單品，而是要盡可能全品項(xiàng)陳列，結(jié)果是單位貨架的貢獻(xiàn)度隨著貨架的支配權(quán)由零售商轉(zhuǎn)為供應(yīng)商而急劇下降。
事實(shí)上，品類管理絕不是賣貨架給供應(yīng)商，然后給自己套上一個(gè)上吊的韁繩，品類管理是賣貨架空間給消費(fèi)者，也就是賣足夠暢銷的消費(fèi)品給消費(fèi)者，讓每一寸的貨架空間不是成為儲(chǔ)物的倉庫，而是成為供商品快速周轉(zhuǎn)的周轉(zhuǎn)箱，因?yàn)槿羰浅蔀閮?chǔ)物的倉庫，雖然供應(yīng)商會(huì)暫時(shí)給你一部分錢，但是長遠(yuǎn)不會(huì)給你，因?yàn)槟銢]有為他賺錢，而成為快速周轉(zhuǎn)的周轉(zhuǎn)箱，消費(fèi)者不僅會(huì)拼命為你貢獻(xiàn)利潤，供應(yīng)商也會(huì)向你大獻(xiàn)殷勤，這是大潤發(fā)和沃爾瑪薩姆會(huì)員店獲得成功的關(guān)鍵。
永和超市將其賣場空間盡可能地利用在生鮮商品的經(jīng)營上，盡可能壓縮那些周轉(zhuǎn)慢的非食品類的商品，比如在他們的賣場內(nèi)就看不到鍋碗瓢盆、文具辦公用品以及針紡織品等這些似乎是必賣的商品，他們的非食商品的陳列貨架常常只有2組，而他們把這些貨架空間騰挪出來以后用于經(jīng)營每天大家都會(huì)買的生鮮商品，如蔬果、肉禽蛋、面點(diǎn)、熟食等，最大限度地提高賣場空間內(nèi)每一寸貨架空間的貢獻(xiàn)度，把賣場空間利用到了恰到好處的極限境界。
正是專注于高周轉(zhuǎn)的高消耗品，而不是低周轉(zhuǎn)的快速消費(fèi)品，使得永和超市的商品周轉(zhuǎn)異常之快，正是他們在做減法（非食品類是典型的減法）的同時(shí)在做加法（生鮮品類則是典型的加法），才使得門店的商品結(jié)構(gòu)達(dá)到讓業(yè)界同行們非常羨慕的狀態(tài)。
可以說，沒有學(xué)過品類管理的永和超市真正是把品類管理的精髓用到家了！作為零售企業(yè)，一定要牢記，企業(yè)的基本贏利點(diǎn)就在于貨架空間的利用效率，所有零售企業(yè)的最大資本也正是門店的貨架空間。
（全文完）
