面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)拼搶，第一、第二陣營(yíng)市場(chǎng)份額將上升到80%，處于第三陣營(yíng)的南方摩托車的生存空間隨之不斷地被擠占、壓縮。對(duì)此，聯(lián)縱智達(dá)通過獨(dú)有的“咨詢式培訓(xùn)”來解決企業(yè)的營(yíng)銷問題、管理問題等，以此助力企業(yè)實(shí)現(xiàn)重塑“王者歸來”的夢(mèng)想。
湯臣倍健：打破桎梏破繭嬗變
文/聯(lián)縱智達(dá)研究院執(zhí)行院長(zhǎng) 李政權(quán)
在筆者準(zhǔn)備提筆寫這篇有關(guān)湯臣倍健(300146)文章的時(shí)候，湯臣倍健剛好公布了自己2012年的年報(bào)。據(jù)這份年報(bào)顯示， 2012年度湯臣倍健實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入10.67億元，比上年同期增長(zhǎng)62.12%；營(yíng)業(yè)利潤(rùn)3.32億元，比上年同期增長(zhǎng)52.57%；凈利潤(rùn)2.8億元，比上年同期增長(zhǎng)50.38%。湯臣倍健在營(yíng)收基數(shù)越來越大的情況下，再一次實(shí)現(xiàn)了高于行業(yè)增速近兩倍的高增長(zhǎng)。
支撐這份漂亮數(shù)據(jù)的是截止2012年12月31日，湯臣倍健所進(jìn)終端數(shù)量已經(jīng)超過3萬個(gè)，較2011年年底增加了1萬多個(gè)，其中合作的商業(yè)系統(tǒng)包括96家全國(guó)百?gòu)?qiáng)連鎖藥店和41家全國(guó)百?gòu)?qiáng)商業(yè)超市，或許更為重要的是，湯臣倍健的單店產(chǎn)出在2011年提升兩位數(shù)的背景下，再次有了兩位數(shù)的增長(zhǎng)；連鎖專賣店（湯臣倍健營(yíng)養(yǎng)中心）已經(jīng)達(dá)到了583家，較2011年底增加145家，更是2010年?duì)I養(yǎng)中心的近3倍……
一連串奇跡狂飆般的數(shù)字，最能說明湯臣倍健近一兩年的變化。而在這個(gè)變化的背后，有聯(lián)縱智達(dá)咨詢集團(tuán)2011年開始的一攬子營(yíng)銷咨詢服務(wù)，更有湯臣倍健高管團(tuán)隊(duì)及區(qū)域營(yíng)銷精英的高瞻遠(yuǎn)矚、破局創(chuàng)新。
非直銷領(lǐng)域冠軍的煩惱
在中國(guó)的膳食營(yíng)養(yǎng)補(bǔ)充劑市場(chǎng)，存在著兩大領(lǐng)域，一是以安利為絕對(duì)霸主的直銷領(lǐng)域，該領(lǐng)域占據(jù)中國(guó)膳食營(yíng)養(yǎng)補(bǔ)充劑整體市場(chǎng)約90%；二是非直銷領(lǐng)域，這個(gè)領(lǐng)域的王者就是湯臣倍健。
湯臣倍健盡管貴為非直銷領(lǐng)域的王者，卻面臨著幾個(gè)影響深遠(yuǎn)，且不得不謀求解決的問題。
一、扭曲的行業(yè)渠道價(jià)值鏈成桎梏。
湯臣倍健置身的大保健市場(chǎng)乃至關(guān)聯(lián)度極高的藥品零售市場(chǎng)，盛行著多年形成的行業(yè)潛規(guī)則：低價(jià)高賣的高毛利模式——廠家低價(jià)出，零售商高價(jià)賣，中間的經(jīng)銷商也是踩著渾水把錢揣。比較常見的是：廠家2-3折出貨給經(jīng)銷商，經(jīng)銷商再3-5折出貨給零售商，零售商商再以高價(jià)賣給消費(fèi)者。
高毛利模式能讓廠家的產(chǎn)品在零售終端享受到主推產(chǎn)品的待遇，但這種模式的問題卻是：利潤(rùn)都讓渠道商賺了，廠家的促銷推廣卻受到限制，想多上導(dǎo)購(gòu)員、想多投廣告、想多做地面促銷和推廣，由于缺乏充足的利潤(rùn)支撐，越來越力不從心。湯臣倍健也面臨著這樣的難題。
湯臣倍健曾多方努力，謀求渠道扭曲的解決之道。和一些同行一樣，他們?cè)ㄟ^提高零售價(jià)的方式，拉高利潤(rùn)空間，但經(jīng)過兩輪提價(jià)后湯臣倍健的產(chǎn)品已普遍比國(guó)內(nèi)同行高出15%左右，提價(jià)空間越來越小；他們?cè)x擇區(qū)域市場(chǎng)做提高供貨價(jià)的嘗試，將普遍3折多的供貨價(jià)提升到超過5折，但是“第二天”就發(fā)現(xiàn)，自己的陳列位置壓縮了，被轉(zhuǎn)移到了貨架底層，營(yíng)業(yè)員也開始以湯臣倍健為負(fù)面的參照物誘導(dǎo)顧客選擇其他高毛利的競(jìng)品。
二、渠道執(zhí)行力不理想，廠商關(guān)系需要重構(gòu)。
湯臣倍健過去主要依靠網(wǎng)點(diǎn)擴(kuò)張以及以姚明為標(biāo)志性事件的品牌推廣，在高速的外延式擴(kuò)張。但隨著確定內(nèi)生式增長(zhǎng)和外延式擴(kuò)張并重推行之后，日益講究精細(xì)化市場(chǎng)營(yíng)銷的湯臣倍健，發(fā)覺過往的廠商關(guān)系成為了對(duì)自己愈來愈嚴(yán)重的桎梏。
其一，雖然與經(jīng)銷商約定要在終端設(shè)置在崗業(yè)務(wù)員及營(yíng)養(yǎng)顧問，總有經(jīng)銷商無法兌現(xiàn)。
其二，雖然廠家全品項(xiàng)進(jìn)場(chǎng)、必進(jìn)及重點(diǎn)品項(xiàng)進(jìn)場(chǎng)等方面的終端類型劃分很清晰，但經(jīng)銷商總是做不到位。
其三，“萬店皆姚明”的終端包裝活動(dòng)推行緩慢。
其四，經(jīng)銷商平均擁有終端網(wǎng)點(diǎn)的數(shù)量不高，部分經(jīng)銷商鋪貨緩慢。
其五，一部分經(jīng)銷商訂貨量小，部分經(jīng)銷商更是缺乏二次進(jìn)貨，名存實(shí)亡。
以上種種，是幾乎所有行業(yè)企業(yè)的共性問題，但對(duì)湯臣倍健來講，也印證出湯臣倍健的渠道執(zhí)行力存在問題，制約著企業(yè)的發(fā)展。作為冠軍企業(yè)的湯臣倍健能超越行業(yè)企業(yè)的糟粕和窠臼嗎？
湯臣倍健的高管和聯(lián)縱智達(dá)湯臣倍健項(xiàng)目組一致認(rèn)為，要強(qiáng)調(diào)內(nèi)生式增長(zhǎng)，要快速甩開與行業(yè)第二梯隊(duì)的距離，要提高終端單店的產(chǎn)出，提高在終端品類中的占比重要性，湯臣倍健有能力并也已經(jīng)到了必須解決上述問題的時(shí)候。
高瞻遠(yuǎn)矚，從模式上去改變
渠道價(jià)值鏈也罷，渠道執(zhí)行力也好，僅僅依靠管理和營(yíng)銷技巧是無法改變現(xiàn)狀的。要從根本上解決問題，就必須從改變模式著手。為此，我們協(xié)助湯臣倍健運(yùn)作了如下幾件事情。
一、構(gòu)建通透式管理的品牌分銷連鎖。
所謂品牌分銷連鎖就是品牌分銷+連鎖專賣。對(duì)品牌分銷即與經(jīng)銷商簽訂湯臣倍健品牌授權(quán)分銷連鎖合約，經(jīng)銷商以成立湯臣倍健專營(yíng)公司或組織的形勢(shì)，在授權(quán)區(qū)域開設(shè)專營(yíng)專賣旗艦店，并以此為平臺(tái)發(fā)展終端專賣連鎖。連鎖專賣則是在品牌分銷的基礎(chǔ)上，逐步實(shí)現(xiàn)以專賣店、店中店、專區(qū)、專柜、專墻、專柱、專島等，建設(shè)終端專賣體系。
品牌分銷，是讓經(jīng)銷商向湯臣倍健的“準(zhǔn)子公司”、“準(zhǔn)辦事處”發(fā)展，連鎖專賣則強(qiáng)調(diào)終端掌控，通過兩者的結(jié)合，實(shí)現(xiàn)了與經(jīng)銷商合作模式及廠商關(guān)系多方面的升級(jí)，逐步建立起廠商一體化的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)對(duì)渠道的掌控力。隨著品牌分銷連鎖體系的逐步確立，將幫助我們謀局、扭轉(zhuǎn)低價(jià)高賣的高毛利模式。
為了更好緩解高毛利模式帶來的負(fù)面影響，我們與湯臣倍健共同設(shè)計(jì)了幾個(gè)策略：一是用好品牌支持、廣告品種、產(chǎn)品組合，改進(jìn)進(jìn)場(chǎng)模式，強(qiáng)調(diào)與終端分享合理的綜合毛利及費(fèi)用貢獻(xiàn)；二是通過新招經(jīng)銷商，小區(qū)域、新品項(xiàng)及承諾銷量、貨架承包賣斷等新模式的試點(diǎn)，逐步推開高價(jià)模式。
二、推行專營(yíng)專銷。
一些經(jīng)銷商月均訂貨額小，無法完成鋪貨、終端包裝、業(yè)務(wù)及營(yíng)養(yǎng)顧問在崗率，這是為什么？通過對(duì)經(jīng)銷商隊(duì)伍的分析，我們發(fā)現(xiàn)，最核心的問題是，我們僅僅是經(jīng)銷商眾多分銷品牌中的一個(gè)。如果經(jīng)銷商只做一個(gè)湯臣倍健，豈不是能集中其資源和能力投入到湯臣倍健的身上？要解決這個(gè)問題，最佳的辦法就是——推行專營(yíng)專銷。
要推行專營(yíng)專銷，必須具備品牌優(yōu)勢(shì)，推廣投入，和高速的銷量增長(zhǎng)。湯臣倍健在非直銷領(lǐng)域的冠軍地位，在品牌推廣投入上的大手筆，以及高速攀升的銷量，都為專營(yíng)專銷提供了很好的支撐。
為此，我們幫助湯臣倍健設(shè)計(jì)了專營(yíng)和專銷兩個(gè)層次的合作等級(jí)。前者強(qiáng)調(diào)經(jīng)銷商整個(gè)公司只做湯臣倍健，或成立單獨(dú)的公司做湯臣倍健，后者要求經(jīng)銷商至少成立獨(dú)立的部門，以獨(dú)立的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)和營(yíng)養(yǎng)顧問團(tuán)隊(duì)，獨(dú)立運(yùn)作湯臣倍健。
為了推行專營(yíng)專銷，我們與湯臣倍健的團(tuán)隊(duì)一起設(shè)計(jì)了相應(yīng)的的推進(jìn)舉措。在2012年中報(bào)披露的時(shí)候，效果顯現(xiàn)。據(jù)公開數(shù)據(jù)顯示，湯臣倍健經(jīng)銷商體系的專營(yíng)專銷率已經(jīng)提升到了80%。
湯臣倍健的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，是一支素質(zhì)過硬的高執(zhí)行力團(tuán)隊(duì)，正是有了他們的努力，才實(shí)現(xiàn)了湯臣倍健連續(xù)多年的高增長(zhǎng)，才保障了湯臣倍健在銷售基數(shù)越來越大的情況下，繼續(xù)保持50%以上的高增長(zhǎng)，才成就了湯臣倍健的行業(yè)霸主地位。聯(lián)縱智達(dá)湯臣倍健項(xiàng)目組在他們的身上也看到了一支冠軍團(tuán)隊(duì)的希望與未來。
結(jié)合湯臣倍健強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)整理、精益化管理、單店提升等內(nèi)生式增長(zhǎng)的努力，以及中國(guó)40萬家藥店和4萬多家適銷商超的終端數(shù)量、中國(guó)膳食營(yíng)養(yǎng)補(bǔ)充劑市場(chǎng)的持續(xù)擴(kuò)容……我們有理由相信，最好的內(nèi)生式增長(zhǎng)努力加上最好的外延式擴(kuò)張的湯臣倍健的未來，仍然是高增長(zhǎng)的未來。這將幫助湯臣倍健創(chuàng)造一個(gè)又一個(gè)奇跡。
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