■文/本刊記者周再宇 發(fā)自北京
2012年， 67歲的宗慶后王者歸來(lái)。
在2011年被梁穩(wěn)根超過(guò)越之后，宗慶后以800億元身價(jià)再次登上胡潤(rùn)、福布斯中國(guó)富豪榜榜首，萬(wàn)達(dá)的王健林以650億元緊隨其后，百度李彥宏則以510億再次排名第三。另有彭博富豪指數(shù)顯示，宗慶后家族財(cái)富在全球范圍排名為第23位，在亞洲僅次于李嘉誠(chéng)和印度富豪穆凱什·安巴尼。
有人不淡定了—中國(guó)最賺錢(qián)的不是房地產(chǎn)嗎?最有前途的不是互聯(lián)網(wǎng)嗎?怎么通通沒(méi)有一個(gè)賣(mài)“糖水兒”的有身價(jià)?
種種問(wèn)題開(kāi)始涌現(xiàn)：娃哈哈憑什么?宗慶后怎么就這么有錢(qián)?娃哈哈為什么不上市?營(yíng)養(yǎng)快線(xiàn)受市場(chǎng)歡迎多年的原因是什么?娃哈哈的增長(zhǎng)還會(huì)持續(xù)嗎?……
要回答這些問(wèn)題，那必將是一個(gè)很長(zhǎng)的故事，這個(gè)故事涉及一個(gè)少年坎坷、青年落魄、中年發(fā)奮，謹(jǐn)小慎微與縱橫捭闔氣質(zhì)兼具，低調(diào)務(wù)實(shí)，一步步腳踏肩扛直至走到今天如斯地位的人，作為創(chuàng)始人和如今高度集權(quán)的塔尖人物，宗慶后就是娃哈哈的靈魂，雖然，這也正是如今娃哈哈的問(wèn)題之所在。
正是他一手創(chuàng)辦了娃哈哈“神話(huà)”般的聯(lián)銷(xiāo)體體系，這個(gè)體系穩(wěn)固到什么程度呢?在與達(dá)能打官司的幾年里，竟然沒(méi)有一家經(jīng)銷(xiāo)商反水，他們甚至統(tǒng)一著裝去向達(dá)能抗議：“我們只要宗慶后!”
就是這個(gè)“針插不進(jìn)，水潑不進(jìn)”銅墻鐵壁般的渠道聯(lián)盟，在又一次為完成年度銷(xiāo)售計(jì)劃而歡呼時(shí)，卻面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。
信用
企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中一般會(huì)面臨兩個(gè)生死攸關(guān)的問(wèn)題：一，貨賣(mài)不出去;二，錢(qián)收不上來(lái)。
前者是市場(chǎng)問(wèn)題—產(chǎn)品定位是否清晰，質(zhì)量是否過(guò)關(guān)，渠道鋪設(shè)是否給力，到了終端是否受消費(fèi)者歡迎等;而后者則大多是信用問(wèn)題。
娃哈哈在創(chuàng)辦之初曾面臨過(guò)類(lèi)似問(wèn)題，那是在聯(lián)銷(xiāo)體建立之前的1993年，娃哈哈在流通環(huán)節(jié)被拖欠的貨款達(dá)1億元之巨。
錢(qián)收不上來(lái)就會(huì)影響企業(yè)的資金流轉(zhuǎn)以及再生產(chǎn)，這是必須解決的問(wèn)題。1994年年初，宗慶后在全國(guó)經(jīng)銷(xiāo)商大會(huì)上提出了“先交款、后發(fā)貨”的保證金制度和聯(lián)銷(xiāo)體概念。
經(jīng)銷(xiāo)商們自然不會(huì)輕易順從，但是宗慶后給了他們?nèi)蠖ㄐ耐瑁阂唬a(chǎn)品好賣(mài)，大家都有錢(qián)賺;二，保證金的利息比銀行存款利息高;三，生意要長(zhǎng)久，信用很重要。
在聯(lián)銷(xiāo)體制度下，一級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商每年年底必須將當(dāng)年銷(xiāo)售額的10%作為保證金一次性打入娃哈哈賬戶(hù)，娃哈哈為此支付高于銀行利率的利息。此后，每個(gè)月進(jìn)貨之前，經(jīng)銷(xiāo)商必須結(jié)清貨款，娃哈哈才發(fā)貨。
一眨眼十幾年過(guò)去了，目前娃哈哈在中國(guó)有6000多家強(qiáng)勢(shì)經(jīng)銷(xiāo)商，組成了一個(gè)幾乎覆蓋中國(guó)每個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)的聯(lián)合銷(xiāo)售體系，其中包括8000多個(gè)一級(jí)批發(fā)商以及幾萬(wàn)個(gè)二級(jí)、三級(jí)批發(fā)商，數(shù)量之大讓人瞠目結(jié)舌。
曾經(jīng)下鄉(xiāng)插隊(duì)，熟讀《毛選》的宗慶后對(duì)于農(nóng)村包圍城市的戰(zhàn)略思想非常熟稔，利用聯(lián)銷(xiāo)體的觸角順利地把娃哈哈的產(chǎn)品擺進(jìn)數(shù)以?xún)|計(jì)的鄉(xiāng)村夫妻店，而這正是那些國(guó)際品牌比如可口可樂(lè)和百事可樂(lè)，在近兩年痛下決定要渠道下沉進(jìn)入的領(lǐng)地，此時(shí)娃哈哈盤(pán)踞已久，樹(shù)大根深。
產(chǎn)品
聯(lián)銷(xiāo)體建立的前提，宗慶后已經(jīng)說(shuō)得很清楚，產(chǎn)品必須好賣(mài)。
縱觀娃哈哈產(chǎn)品的演進(jìn)脈絡(luò)，可以發(fā)現(xiàn)每隔一段時(shí)間，娃哈哈便會(huì)爆出一款主力產(chǎn)品，比如剛開(kāi)始的娃哈哈兒童營(yíng)養(yǎng)液，讓宗慶后掘得第一桶金，緊接著1991年的娃哈哈果奶使其進(jìn)入億元俱樂(lè)部，娃哈哈AD鈣奶至今仍占據(jù)零售終端貨架一角，娃哈哈八寶粥更是長(zhǎng)盛不衰，到娃哈哈營(yíng)養(yǎng)快線(xiàn)，僅此單品的銷(xiāo)售就達(dá)到百億級(jí)的規(guī)模。
宗慶后不是神仙，買(mǎi)彩票不會(huì)次次中獎(jiǎng)，明星產(chǎn)品的出現(xiàn)建立在無(wú)數(shù)平庸甚至失敗的嘗試基礎(chǔ)上。宗慶后采取“快速跟進(jìn)、不斷推出追隨型新品”的產(chǎn)品戰(zhàn)略，娃哈哈的產(chǎn)品分為八大類(lèi)、100多個(gè)品種。僅飲料大類(lèi)中，又分為碳酸、含乳、茶飲、果汁、果乳、植物、功能、風(fēng)味、醫(yī)藥保健等十余類(lèi)，每個(gè)小類(lèi)又衍生出不同口味的產(chǎn)品。
就是這100多個(gè)品種的產(chǎn)品，孕育出娃哈哈五大暢銷(xiāo)品(細(xì)分市場(chǎng)全國(guó)銷(xiāo)量第一)。
有人曾質(zhì)疑，娃哈哈如此眾多的SKU，會(huì)導(dǎo)致就單個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)說(shuō)，看起來(lái)庫(kù)存量大，但具體到單個(gè)品種則庫(kù)存很少，致使經(jīng)銷(xiāo)商沒(méi)有精力銷(xiāo)售每個(gè)產(chǎn)品，就單個(gè)產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，難以充分發(fā)揮其銷(xiāo)售潛力，并且，由于品種過(guò)多，沒(méi)有哪個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商可以全部銷(xiāo)售，導(dǎo)致單個(gè)產(chǎn)品覆蓋面有限，銷(xiāo)量上不去。
但也許這正是宗慶后的謀算之處，就產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，其在市場(chǎng)上有各自的使命，有的產(chǎn)品用來(lái)獲取市場(chǎng)份額，有的產(chǎn)品用來(lái)賺取利潤(rùn)，有的產(chǎn)品用來(lái)阻擊對(duì)手，有的產(chǎn)品則用來(lái)建筑防火墻，這無(wú)可厚非。
如果說(shuō)確實(shí)存在問(wèn)題，那么問(wèn)題不在品種的數(shù)量上，而在于各品種定位重疊，比如娃哈哈茶飲料類(lèi)目下就有茉莉綠茶與茉莉蜜茶、龍井綠茶與低糖綠茶等，非食品專(zhuān)家無(wú)法分辨其區(qū)別，這哪里是阻擊對(duì)手，簡(jiǎn)直是重重筑墻。
大量定位重疊的產(chǎn)品帶來(lái)銷(xiāo)售額上升的同時(shí)，也導(dǎo)致成本增加，除了要痛下決心砍掉瘦狗產(chǎn)品，娃哈哈面臨的另一個(gè)問(wèn)題就是，在營(yíng)養(yǎng)快線(xiàn)生命周期結(jié)束之前，尋找或培養(yǎng)另一個(gè)百億級(jí)明星產(chǎn)品。
啟力
這個(gè)被寄予厚望的新生兒叫啟力。
常看綜藝節(jié)目的人對(duì)啟力品牌應(yīng)該不陌生，“喝啟力，添動(dòng)力”頻頻出現(xiàn)在《中國(guó)好聲音》主持人華少的口中，與加多寶等一長(zhǎng)串品牌名稱(chēng)同時(shí)出現(xiàn)。此外，《中國(guó)夢(mèng)想秀》也出現(xiàn)了它的身影，靠贊助綜藝節(jié)目，在其大本營(yíng)浙江衛(wèi)視上娃哈哈打響了一炮。
對(duì)于這個(gè)定位于功能飲料、以紅牛為主要競(jìng)品的品牌，娃哈哈投入了巨大精力和資金，據(jù)稱(chēng)在2012年12月的廣告投放計(jì)劃中，僅啟力品牌就占了50%。甚至，在2013年，娃哈哈正式成為紅魔曼聯(lián)的官方合作伙伴。要知道，娃哈哈的重頭產(chǎn)品幾乎都是含乳飲料，想借勢(shì)足球運(yùn)動(dòng)進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)推廣幾乎是不可能的，娃哈哈此舉正是為了竭盡全力托起啟力。
正是因?yàn)楸患挠韬裢瑔⒘υ谄放菩麄魃喜贿z余力，幾乎把所有可以拿來(lái)說(shuō)的利益點(diǎn)都擺了出來(lái)：“開(kāi)車(chē)疲勞喝啟力、熬夜疲勞喝啟力、讀書(shū)疲勞喝啟力”、“喝啟力提神不傷身”、“七大營(yíng)養(yǎng)出擊，增強(qiáng)免疫力”、“標(biāo)本兼顧：正宗保健功能飲品”……那么，啟力到底想說(shuō)什么?
利用廣告迅速打響知名度是娃哈哈一向的傳播策略，“喝了娃哈哈，吃飯就是香”、“媽媽我要喝，娃哈哈果奶”，再到“來(lái)不及吃早餐，就喝營(yíng)養(yǎng)快線(xiàn)”，這些廣告播放頻率高，廣告語(yǔ)簡(jiǎn)潔精準(zhǔn)，朗朗上口。
回過(guò)頭來(lái)看啟力的廣告語(yǔ)，一個(gè)字：亂。全都說(shuō)等于什么都沒(méi)說(shuō)，消費(fèi)者很難記住這么多的利益點(diǎn)。
除了傳播的問(wèn)題，啟力還面對(duì)渠道的挑戰(zhàn)—居然無(wú)法借力于娃哈哈賴(lài)以生存的聯(lián)銷(xiāo)體體系。
不妨再次把娃哈哈龐大而復(fù)雜的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)拉出來(lái)看一下，除了可以說(shuō)是敗筆的娃哈哈童裝產(chǎn)品，連娃哈哈瓜子和大廚藝營(yíng)養(yǎng)濕面(方便面的一種)都可以借助聯(lián)銷(xiāo)體，直接面向目標(biāo)消費(fèi)人群銷(xiāo)售，可是啟力作為提神的功能飲料，主要目標(biāo)消費(fèi)者是熬夜和用腦人群，比如學(xué)生、常年加班的白領(lǐng)以及熬夜工作的司機(jī)等，他們大多居住在一、二線(xiàn)城市，主要的購(gòu)買(mǎi)渠道是商超和便利店，這對(duì)于娃哈哈來(lái)說(shuō)是聯(lián)銷(xiāo)體魔力受阻的領(lǐng)域。
因此，啟力必須進(jìn)入更加適合其產(chǎn)品特性的渠道。目前，在京城的大型超市比如京客隆等，已經(jīng)出現(xiàn)了啟力的身影，藍(lán)色聽(tīng)裝，擺貨時(shí)有品牌名稱(chēng)的一面一律朝外，定價(jià)為5.8元，比金色聽(tīng)裝紅牛便宜0.2元。紅牛對(duì)此采取降價(jià)促銷(xiāo)的方式予以阻擊，在一些超市，紅牛聽(tīng)裝下貼上了代表促銷(xiāo)的黃色標(biāo)簽：5.3元。
與三、四線(xiàn)城市的夫妻店不同，商超、便利店各種費(fèi)用奇多，進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、上架費(fèi)、促銷(xiāo)費(fèi)等都需要娃哈哈重金投入。人流量更大的超市、更好的位置、更大的排面、更多的業(yè)務(wù)人員……都需要更多的精力和資金。或許，正是因?yàn)檫\(yùn)作啟力渠道的艱難，使宗慶后堅(jiān)定了自己做渠道的決心。宗慶后在一次采訪(fǎng)中承認(rèn)，剛開(kāi)始想做連鎖超市，后來(lái)發(fā)現(xiàn)超市選址困難，好的地點(diǎn)幾乎都被其他超市占據(jù)，而便利店難以管理，所以他萌生了做商場(chǎng)的念頭，這就是娃歐商場(chǎng)的由來(lái)。
娃歐
娃歐是娃哈哈向下游零售領(lǐng)域探索的第一步。
2010年，宗慶后便計(jì)劃5年內(nèi)建設(shè)100家購(gòu)物中心，這一計(jì)劃直到2012年才有了點(diǎn)動(dòng)靜，在下游零售渠道探索上，宗慶后再次發(fā)動(dòng)“群眾”，聯(lián)合浙江、湖南經(jīng)銷(xiāo)商，集資參股設(shè)立“娃哈哈商業(yè)股份有限公司”，單獨(dú)運(yùn)作商業(yè)零售，第一期投資17億元，主要投向娃歐商場(chǎng)。2012年11月29日，位于杭州錢(qián)江新城CBD核心區(qū)域的娃歐商場(chǎng)開(kāi)業(yè)，是娃哈哈第一家經(jīng)營(yíng)歐洲品牌的精品商場(chǎng)。
與其他出租空間的商場(chǎng)不同，娃歐采取買(mǎi)手制。2012年6月，宗慶后率團(tuán)前往歐洲大規(guī)模品牌招商，據(jù)說(shuō)與幾百家歐洲品牌商接觸，成為其中國(guó)總代理商，最后選定200多家先進(jìn)入娃歐商場(chǎng)。據(jù)說(shuō)很多品牌都是在內(nèi)地其他商場(chǎng)看不到的。
零售業(yè)租賃空間的做法帶來(lái)的一個(gè)問(wèn)題就是品牌同質(zhì)化，娃歐獨(dú)辟蹊徑采用買(mǎi)手制，購(gòu)買(mǎi)差異化的歐洲品牌進(jìn)行銷(xiāo)售，的確可以產(chǎn)生差異化的作用，但是同時(shí)帶來(lái)了兩個(gè)問(wèn)題：
其一，正因?yàn)槭瞧渌虉?chǎng)看不到的品牌，娃歐需要一定的時(shí)間和精力教化消費(fèi)者，塑造、傳播這些品牌的形象、個(gè)性和價(jià)值。
其二，采用買(mǎi)手制，需要大批精通時(shí)尚、潮流、服裝等領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè)人士，甚至需要培養(yǎng)他們?nèi)ジ鞔笮銏?chǎng)觀摩和鍛煉。招募到這些人才需要一定的時(shí)間，更需要一定的成本。
而娃歐開(kāi)業(yè)當(dāng)天，便有去“嘗鮮”的消費(fèi)者在網(wǎng)上反映娃歐裝修過(guò)于簡(jiǎn)單，與其“新時(shí)尚、輕奢侈”的定位不符，“像上個(gè)世紀(jì)80年代的百貨公司”。
也有人說(shuō)娃哈哈娃歐商場(chǎng)“外觀的那塊招牌，確實(shí)太草率了點(diǎn)”、“萬(wàn)象城即使是二線(xiàn)牌子普通時(shí)尚牌子的店面的裝修也秒殺娃歐”。
當(dāng)然，這只是娃哈哈向零售業(yè)邁出的第一步，還是要給它一些時(shí)間改進(jìn)，看看下一步如何。這對(duì)于習(xí)慣了做快速消費(fèi)品的宗慶后來(lái)說(shuō)，是個(gè)不小的挑戰(zhàn)。也許更加具有國(guó)際化背景的宗馥莉(宗慶后的女兒)可以解決娃歐的發(fā)展問(wèn)題。如今宗慶后已近從心所欲之年，正在處處鋪墊，為女兒接班做準(zhǔn)備。
宗馥莉年幼時(shí)便出國(guó)留學(xué)，如今負(fù)責(zé)娃哈哈童裝、飲料生產(chǎn)上游的模具、機(jī)械、印刷、香精香料和海外業(yè)務(wù)等。值得回味的是，娃哈哈的重頭—飲料業(yè)務(wù)，宗慶后還并未讓宗馥莉接手。一方面可能是因?yàn)闀r(shí)間問(wèn)題，而另一方面則是因?yàn)樯婕奥?lián)銷(xiāo)體的問(wèn)題。
利益
產(chǎn)品好賣(mài)是聯(lián)銷(xiāo)體存在的必要條件，但還有一層潛臺(tái)詞是：保證經(jīng)銷(xiāo)商各個(gè)層級(jí)都有錢(qián)賺。這就要求娃哈哈渠道中的價(jià)差體系必須嚴(yán)謹(jǐn)。
可以說(shuō)，宗慶后的諸多布局都是圍繞這一基礎(chǔ)構(gòu)建的。
首先，一級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商主要起到物流的作用，負(fù)責(zé)倉(cāng)儲(chǔ)、資金和送貨，管理各自區(qū)域的二級(jí)批發(fā)商等。娃哈哈各省分公司派人幫助經(jīng)銷(xiāo)商鋪貨、理貨以及廣告促銷(xiāo)等，這就保證娃哈哈對(duì)各部分出貨和進(jìn)貨價(jià)格的了解和管控。
其次，娃哈哈各省分公司不具備法人資格，沒(méi)有經(jīng)營(yíng)權(quán)，沒(méi)有資金控制權(quán)，所有權(quán)力都集中在總公司手中，而總公司關(guān)于營(yíng)銷(xiāo)的所有權(quán)力都集中在創(chuàng)始人、董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理一人手中，那就是宗慶后。
最后，每年渠道促銷(xiāo)政策由總公司根據(jù)市場(chǎng)實(shí)際需求統(tǒng)一制定和推出，提供一定比例的促銷(xiāo)費(fèi)用，娃哈哈派人幫助經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)行促銷(xiāo)，避免各地促銷(xiāo)政策不同導(dǎo)致價(jià)格混亂，保證各層級(jí)銷(xiāo)售商都有穩(wěn)定的利潤(rùn)空間。
在近年來(lái)原料、人力等成本不斷上漲的情況下，既要保證終端價(jià)格優(yōu)勢(shì)，又要各層級(jí)銷(xiāo)售商“都有錢(qián)賺”已經(jīng)變得越來(lái)越難，除了向上整合產(chǎn)業(yè)鏈、節(jié)省原料成本之外，娃哈哈將繼續(xù)砍掉過(guò)多的中間環(huán)節(jié)，壓縮通路，節(jié)省環(huán)節(jié)成本，這種渠道調(diào)整從2009年就已開(kāi)始，娃哈哈將一部分二級(jí)批發(fā)商晉升為經(jīng)銷(xiāo)商，把渠道扁平化，以保證價(jià)差體系平衡，同時(shí)，為了增加利潤(rùn)，晉升為經(jīng)銷(xiāo)商的二級(jí)批發(fā)商將進(jìn)一步挖掘渠道，使娃哈哈的網(wǎng)點(diǎn)布局更加嚴(yán)密。
除了渠道扁平化確保銷(xiāo)售商的利潤(rùn)空間外，娃哈哈還要面對(duì)以下問(wèn)題：假使啟力真的成功了，成為第二個(gè)百億級(jí)產(chǎn)品，聯(lián)銷(xiāo)體是否能從中獲益?如果不能，那么在營(yíng)養(yǎng)快線(xiàn)生命周期結(jié)束之前，就必須找到支撐聯(lián)銷(xiāo)體利潤(rùn)空間的第二個(gè)增長(zhǎng)點(diǎn)，畢竟渠道不可能一直“扁”下去。目前已經(jīng)有分析人士表示，娃哈哈的老產(chǎn)品銷(xiāo)量下滑，而新產(chǎn)品卻未能及時(shí)跟上。
如果把聯(lián)銷(xiāo)體看做一個(gè)有機(jī)體，那么這個(gè)巨人只有一個(gè)大腦，那就是宗慶后。這個(gè)大腦不會(huì)使用電腦，前兩年才把用了很多年的功能手機(jī)換成了iPhone，以每月例會(huì)方式直接管理200多名核心管理人員，事必躬親，每逢年節(jié)親自拜訪(fǎng)經(jīng)銷(xiāo)商，對(duì)他們以兄弟相稱(chēng)。
也許，以上提到的問(wèn)題都不算什么大問(wèn)題，真正影響娃哈哈前途的是，當(dāng)這個(gè)大腦換人的時(shí)候，它是否還能有序地運(yùn)作下去?這種人治氣息濃厚的高度集權(quán)是否能夠順利過(guò)渡到宗馥莉所倡導(dǎo)的制度管理?隨著渠道扁平化的繼續(xù)進(jìn)行，需要直接管理的經(jīng)銷(xiāo)商將越來(lái)越多，娃哈哈的信息化改革迫在眉睫，這個(gè)不會(huì)使用電腦的創(chuàng)始人、董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理，他打算做出改變嗎?能做出多大程度的改變?還是會(huì)將這一重?fù)?dān)交給接班人?
娃哈哈面臨的變數(shù)，還有很多。
