在職場中，我們通常用新員工、骨干員工、負責人、管理者這四層來區分職場不同角色的人。這只是一種分類，其實在職場中我們還經常會遇到另外一種分類方法，如腦力勞動者、問題員工、中途入職者、年長員工等，而這些人群是職場中遇到的令上級指導者頭痛的培養員工。接下來，我們將根據日本當代最偉大的管理大師畠山芳雄的《培養部下的100條鐵則》中的思想分別加以說明，找出這些令上級指導者頭痛的員工培養方法。本篇我們將著重來分析腦力勞動者，畠山芳雄先生所說的腦力勞動者是指研究員、技術者、設計師、記者、編輯、制作人、醫生、教師等職業的人，和德魯克所說的知識工作者其實是一回事，他們都有個性，都有點不服從管理，那么如何“馴服”他們成為得力干將呢?
培養法一：引導很重要——要動搖他的想法
這些人作為部下的共同特征就是：注重自己的專業、不重視管理工作、自我意識強、對一般的指示命令無動于衷、討厭過于瑣碎的制約、追求自由。
這種傾向不局限于上述職業，各種企劃調查員等都有同樣的傾向。
今后腦力勞動者的比率會越來越高，這些人支配的整個企業的效益比率也會越來越高。所以可以說對腦力勞動者的管理和培養是一個極其重要的課題。
培養腦力勞動者的自覺性
對腦力勞動者的管理更多的要重視他的自覺性，要減少對他們發出的指示命令。這一點與生產現場工作人員的培養管理方式相反。因為腦力勞動者對自我要求高，討厭拘束，給他們過多的指示命令，他們會默默地反抗，所以這樣不能取得實質性的效果。你要更加重視他們的自主性，要暗示或引導他們向好的方向發展。
其基本方法就是由你主動向他提問并進行討論。比如：“我是這么想的，你是怎么認為的呢?”“你覺得這樣怎么樣呢?”用這樣的口吻主動和他說話。此時可以說說你自己的想法，通過你給他的這種“刺激”，動搖對方的想法，并且觀察對方的反應，多給他幾次“刺激”，讓他逐漸得到改變。
看起來這種方法見效較慢，但除特殊情況之外，千萬不要對這些從事腦力工作的人直接發出指示命令。
一旦你決定有必要改變對方，就需要先制訂一套行之有效的方法，不能半途而廢、心煩氣燥。
培養法二：成為對部下“有用的人”——即使專業不同也可培養
腦力勞動者本來就比較注重自己的專業，他們一般都有上進心，會自覺地提高自己的能力，從這種意義上說，他們比其他職業的人更加具備提高能力的基本條件。指導者的工作就在于如何靈活地挖掘這種潛能。
成為對腦力勞動者“有用的人”
腦力勞動者希望那些與他一起工作的人能指導自己，對自己有用的人很受腦力勞動者的歡迎。如果指導者不是這樣的人，就很有可能會被腦力勞動者當作外人看。所以要想培養這種部下。首先要讓對方認為自己是對他有幫助的人。要自我評估一下，自己是否能幫助他、能為他做些什么。
在某種意義上說，指導這種內行部下的人最好是與部下是同一個專業的前輩，并且具備指導和評價工作的能力。此外指導者的熱情也是必備條件之一。
但是從最近的趨勢可以看出很多部下比自己掌握了更新、更前沿的知識。在這種情況下，指導者要加強自我學習，至少要達到與部下一致的水平，否則就無法指導部下。
即使缺乏專業知識，也有很多辦法能讓你成為對部下“有用的人”，這包括指導和創造環境這兩種方法。
在團隊中工作的腦力勞動者，除了需要專業知識，還需要符合實際情況的思考方式以及處理人際關系的能力。要指導這些方面，即使是不同專業的前輩也能做到。
創造環境就是想辦法為部下創造良好的工作環境，讓他能做好自己想做的事情�？梢酝ㄟ^調整部下的工作環境，排除他在團隊中遇到的一些障礙。
要為部下排除來自于各個方面打擊他工作積極性的“雜音”，以保護他的工作熱情。對腦力勞動者要格外留心，對那些個性敏感的人更要多多關注。
腦力勞動者有進取的自覺性，為他創造能讓其全身心投入的工作環境，他自然就會成長�？梢哉f培養工作本身就是為部下創造環境。
專業不同就無法培養、缺少專業知識很難培養部下，這些想法都是錯誤的�？傊�，能成為對對方“有用的人”就可以了。這就是培養腦力勞動者的方法。
培養法三：改變作風——起到潛移默化的影響效果
如果腦力勞動者在某個團隊工作，那么這個團隊所形成的氛圍是怎么樣的呢?工作氛圍對整個團隊的成長以及團隊成員的成長速度影響很大。良好的工作氛圍是指，大家的進取心都很強，不能有“刻板的上下班時間”的思想。白領員工與藍領員工的本質區別就在于打破了“上下班時間”的局限。
重視創新的氛圍
即不能隨波逐流、墨守成規，更不能為求得安心感而采取保守主義。對于想出的新思路和新方法要有自豪感，尊重創新的行為。日本人的集團主義在工廠生產方面起到了積極的作用，但是害怕被孤立、喜歡順應大勢的這種作風對于腦力勞動者來說是最大的敵人。
要有求知若渴的意識，積極從其他成員那里獲得知識和信息，并且還要有助人為樂的精神。只有自己有能力，不需要學其他知識的想法以及以自我為中心的態度，是腦力勞動者的又一大敵。通過這樣的相互促進，使大家都得到成長，最終就會形成一個良好的團隊氛圍。
氛圍良好的職場在價值觀和行為方面有很多都是相同的。指導者應該關注職場氛圍，對不良行為思想要直言不諱并采取相應的措施。如果出現了較為普遍性的不良工作習慣，就盡可能地在一個遠離工作場所的地方開會，向大家提出這個問題，讓大家集體討論或者進行分層討論，最好確定一個正確的想法。一般而言，群眾的想法都是正常的，討論的結果很少會出現有悖于常理的情況。如果最后所確定的想法不正常，這就證明指導者自身存在很大的問題。
應該給有好想法的人更多的發言機會，使他能發揮自己的能力。對于個別思想和行為習慣不良的人單獨進行指導，讓他朝著正常的方向發展，這點同樣很重要。
注意傾聽第三者的建議，向他人虛心學習、與思想進步的人多接觸、相互溝通，這些都很重要。如何才能起到潛移默化的良性影響呢?總之，指導者對部下的長期正確指導，對于形成人才輩出的職場氛圍是很重要的。
本文摘自畠山芳雄著《培養部下的100條鐵則》(東方出版社)
關于畠山芳雄：
畠山芳雄，日本當代首屈一指的管理大師，被譽為“東方德魯克”，長期擔任影響極大的日本能率協會(即管理協會)理事長、副會長等重要管理職務。
1924年出生。自大學畢業后，曾在政府機關、工廠及商社里任職。1948年加入日本能率協會任營銷顧問，作為干部教育專家，曾在多家企事業單位、公共團體等從事調查、咨詢以及培訓方面的工作。他有關干部能力開發、企業經營的系列專著均引起轟動，影響波及歐美，成為暢銷不衰的管理經典。
他的主要作品：《新任經理基本工作》、《基本最無敵》、《這樣的干部辭職吧》、《這樣的干部辭職吧2》、《這樣的干部辭職吧3》、《服務的品質是什么》、《經營者到底應該怎么辦》、《回歸基本》、《干部的基本》、《員工革命》、《管理者革命》、《管理的基本：經理的職責》、《培養部下的100條鐵則》等。
《這樣的干部辭職吧》僅在日本就印行140余次，銷量突破1000000冊，成為暢銷不衰的管理經典。自出版以來，對日本經濟的發展產生了巨大的影響,曾暢銷于法、德、美、加等歐美經濟發達國家，成為暢銷不衰的管理經典，也為畠山芳雄贏得了“東方德魯克”的美譽�，F已被許多國家列入政府機關、工商企業、科研院校、社團組織的自修書和培訓教材，得到了廣泛的普及和推廣。
