國內(nèi)城市綜合體瀕臨失敗經(jīng)典案例--獨(dú)家深度解讀
前言：
時(shí)間翻開2013年，可謂國內(nèi)商業(yè)地城市綜合體、各種購物中心的開發(fā)井噴的發(fā)展時(shí)期，隨著各地城市居民汽車保有量的上升以及許多城市的交通擁堵加劇，如今越來越來的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商開始蠢蠢欲動(dòng)，城市郊區(qū)的拿地成本低、況且，各商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)高管或投資人他們均到訪過歐美等國，親眼目睹了歐美城效型購物中心的繁榮與成功，況且隨著國內(nèi)城市化的穩(wěn)步推進(jìn)，城市效區(qū)型MALL或綜合體無疑具有巨大的發(fā)展空間！特別是近年來隨著休閑娛樂的消費(fèi)趨勢(shì)日漸明顯，以及越來越多的娛樂休閑為主題的綜合體與購物中心成功開業(yè)，無疑位于新城區(qū)或城郊區(qū)購物中心由于市政交通可達(dá)性與配套的完善，的確從理論上或某種程度上具備能滿足市民休閑娛樂消費(fèi)需求的。筆者認(rèn)為，無疑城郊型購物中心的出現(xiàn)是避開中心城區(qū)擁堵式購物中心的新希望！它為消費(fèi)者找到了“趨冷避熱”的好地方，隨著城市中心居住人口向郊區(qū)遷移，汽車大規(guī)模地進(jìn)入家庭生活，城郊型購物中心應(yīng)運(yùn)而生。然而，真實(shí)的事實(shí)又如何呢？我們且來看看那些遠(yuǎn)離城市中心區(qū)的城郊型超級(jí)MALL（城市綜合體），它們是風(fēng)光無限抑或深陷絕境中煎熬......
其二，選址與開發(fā)模式均有硬傷
華南MALL目的地的地理位置選址嚴(yán)重失誤，早在2001年華南MALL立項(xiàng)時(shí)，該項(xiàng)目宣稱考察足跡遍布29個(gè)歐美及東南亞國家，借鑒15個(gè)世界上成功MALL的設(shè)計(jì)理念，歷時(shí)3年考證，反復(fù)8次選址論證之后，最后一錘定音，選址在東莞萬江區(qū)。然而，由于生搬硬套歐?的MALL選址理論和國外消費(fèi)習(xí)慣造成選址嚴(yán)重失誤，導(dǎo)致了華南MALL的先天不足。然而，殊不知東莞萬江區(qū)三面環(huán)水，與市區(qū)隔江相望，缺乏打造相應(yīng)商圈的條件，萬江區(qū)既沒有大型特色的特色支柱產(chǎn)業(yè)資源，最致命的又缺乏本土地域歷史文化旅游資源。單從東莞市區(qū)過來消費(fèi)，不但有好長的一段路要走，還要經(jīng)常遭受過橋塞車之苦。而且，華南MALL所在的萬江區(qū)又是東莞經(jīng)濟(jì)發(fā)展相對(duì)滯后地區(qū)，開發(fā)商在此開發(fā)MALL風(fēng)險(xiǎn)之大可想而知。更令人憂慮的是，近年來，與華南MALL幾乎同時(shí)開發(fā)，選址較好的第一國際、地王廣場(chǎng)、星河傳說、世博廣場(chǎng)等四大商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目的合計(jì)商業(yè)面積達(dá)160萬平方米，大大加劇了當(dāng)?shù)厣虡I(yè)競爭，華南MALL要想從中突圍而出取得成功決非易事。據(jù)筆者了解華南MALL的另一個(gè)敗筆代便是無研究透產(chǎn)品開發(fā)模式，華南MALL所處地段本身人氣不足，先開發(fā)商業(yè)因無法出售變現(xiàn)，緩解開發(fā)資金，于是后來又將臨街商鋪散售，導(dǎo)致業(yè)態(tài)難以規(guī)劃與先入為主的規(guī)劃和動(dòng)線設(shè)計(jì)都存在著無法更改的硬傷。華南MALL的運(yùn)營失敗，可謂與早期萬達(dá)一樣，只是其缺乏王健林先生糾錯(cuò)能力與勇氣而已。
其三，商圈客流嚴(yán)重不足，無法支撐。
東莞能否支撐一個(gè)擁有46萬平米商業(yè)體理的巨無霸，曾經(jīng)一直是業(yè)內(nèi)關(guān)注的焦點(diǎn)。華南MALL的商圈初期定位為輻射華南地區(qū)的購物中心，華南MALL的口號(hào)可謂十分響亮“面向全廣東”，并以“1小時(shí)”交通圈理論為支撐。以新華南MALL46萬平方米商業(yè)的體量，筆者研判其每天大概需要20萬左右的客流方可支撐，而按東莞其目前每天不足2萬人次的客流量，其經(jīng)營前景不容樂觀。豈不知華南MALL自身抑或地段、區(qū)位均難以實(shí)現(xiàn)作為廣東珠三角的娛樂休閑目的地（廣州天河城、深圳萬象城等的區(qū)位、交通等地位無可取代）。雖然后來調(diào)整目標(biāo)消費(fèi)群定位：主力消費(fèi)群定位——本地和周圍城鎮(zhèn)消費(fèi)者；次級(jí)消費(fèi)群定位——珠三角消費(fèi)者；三級(jí)消費(fèi)者定位——全國旅游性消費(fèi)者。華南MALL原本將目標(biāo)客戶放在東莞、珠三角地區(qū)。由于嚴(yán)重脫離珠三角地區(qū)購物中心、大型商業(yè)并不稀缺、消費(fèi)者習(xí)慣就近消費(fèi)的實(shí)際，以及忽視當(dāng)?shù)貙?shí)際消費(fèi)能力，因此，到目前為止，華南MALL已開業(yè)的商家經(jīng)營情況均不樂觀，除節(jié)假日客流略多一些，平時(shí)更難覓人影，更遑論外地客源前來消費(fèi)。因此，客流量的嚴(yán)重不足，導(dǎo)致華南MALL的經(jīng)營舉步維艱。
其四，城郊MALL運(yùn)營能力弱，脫離本地消費(fèi)習(xí)慣
華南MAL不惜投入巨資聘請(qǐng)國際著名的娛樂策劃公司新加坡雅特集團(tuán)設(shè)計(jì)商業(yè)娛樂業(yè)態(tài)的組合，并充分利用珠三角的水網(wǎng)營造游客泛舟觀光的水道景觀，主題規(guī)劃“依河就勢(shì)”而建，營造“乘船逛大MALL，購物看風(fēng)景”的主要賣點(diǎn)，然而，費(fèi)盡周章打造游樂項(xiàng)目賣點(diǎn)卻叫賣不叫座，增客流不增收。據(jù)了解，節(jié)假日和周末天線寶寶的人流比工作日的時(shí)候多了一些，但也是屈指可數(shù)，據(jù)工作人員介紹，除了節(jié)假日有一些客流外，平時(shí)和晚上基本上是沒有客人的。剛開業(yè)的歡笑天地倒是人潮涌動(dòng)，幾個(gè)游樂項(xiàng)目的前面都排了一些人龍，人工河已開通，“乘船逛大MALL”的人也不少。售票處的工作人員介紹說，周末時(shí)來玩這些游樂項(xiàng)目的人流大概在2000－3000人左右，平時(shí)則要少一些，游樂設(shè)施為華南MALL也的確吸引了一些客流，但僅僅依靠這種單一游樂目的地的消費(fèi)群體，難以滿足其眾多的零售商家的客流需要，據(jù)場(chǎng)內(nèi)的零售商家透露，這些游玩的客流并不能為商家?guī)矶啻蠛锰�，他們通常只看不買。而華南MALL吸引客源的主要手段是旅游賣點(diǎn)，意味著其運(yùn)營成本要高于其他同體量的Shopping Mall，完全不同于美國建在郊區(qū)的MALL，因?yàn)槊绹莻�(gè)長在汽車輪子上的國家，華南MALL的運(yùn)營團(tuán)隊(duì)未根植于國內(nèi)，打好城郊MALL的業(yè)態(tài)組合牌。
其五，運(yùn)營商缺乏科學(xué)的運(yùn)營理念，急于快速套現(xiàn)。
華南MALL的開發(fā)商原為東莞市三元盈暉投資發(fā)展有限公司，而后，東莞華南MALL的投資主體變?yōu)楸本┍贝筚Y源集團(tuán)，原運(yùn)營商對(duì)商業(yè)地產(chǎn)的金融屬性可謂研究頗深，瞅準(zhǔn)時(shí)機(jī)套現(xiàn)走人。接下來的“新華南MALL”即北大資源集團(tuán)的決策層對(duì)原運(yùn)營團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了人事變動(dòng)，導(dǎo)致原先規(guī)劃好的項(xiàng)目無法實(shí)施，商業(yè)地產(chǎn)的本質(zhì)卻是要靠一支專業(yè)穩(wěn)定的運(yùn)營團(tuán)隊(duì)持續(xù)的良性經(jīng)營，從而提升物業(yè)價(jià)值與產(chǎn)生雙重溢價(jià)效應(yīng)，切忌盲目頻繁變動(dòng)。由于投資主體變更后原運(yùn)營團(tuán)隊(duì)的變化，許多問題成為歷史史遺留，最典型的如華南MALL的歷史遺留產(chǎn)權(quán)問題紛繁復(fù)雜，不但影響了項(xiàng)目的整體開發(fā)進(jìn)程，在2006年10月北大資源集團(tuán)接手時(shí)，新華南MALL面臨尼羅河酒店、盛世華南等物業(yè)產(chǎn)權(quán)不明晰，拖欠工程款項(xiàng)的問題等，尼羅河酒店原屬于新華南MALL·生活城的內(nèi)部配套酒店設(shè)施，由于資金問題，尼羅河酒店被轉(zhuǎn)手到香港一家公司名下。北大資源集團(tuán)入主后，幾悉周折，經(jīng)過艱難的談判最終才重新出資收回了酒店產(chǎn)權(quán)，還有盛世華南住宅項(xiàng)目的產(chǎn)權(quán)等，盛世華南作為一個(gè)長期開發(fā)的樓盤，2006年已經(jīng)進(jìn)入到最后一期項(xiàng)目開發(fā)。但該樓盤因諸多因素，房產(chǎn)證無法補(bǔ)辦，成為“問題樓盤”等均困繞著新華南MALL的運(yùn)營團(tuán)隊(duì)。
與之形成鮮明對(duì)比的是，2008年11月，亞洲最大的零售巨頭——日本永旺株式會(huì)社在北京昌平區(qū)開設(shè)了其在華的第一家城郊購物中心——永旺購物中心，與之前國內(nèi)失敗的城郊購物中心則相反，永旺購物中心在開業(yè)之后的營業(yè)額一路看漲，這個(gè)腿僅9萬平方米的城郊購物中心，不僅吸引了眾多消費(fèi)者駕車前往，還帶旺了周邊區(qū)域形成了新的社區(qū)。因此，華南MALL作為國內(nèi)超大型城市綜合體，其規(guī)模與體量堪稱世界之最！時(shí)至今日到頭來連中國之最或地方之最都沒能實(shí)現(xiàn)，令人唏噓。由此可見，城郊MALL或綜合體并非越大越好，而是應(yīng)結(jié)合消費(fèi)市場(chǎng)實(shí)際，超大型MALL面臨失敗風(fēng)險(xiǎn)極高，我們絕不能一味貪大求洋超前開發(fā)，容易導(dǎo)致MALL開發(fā)失敗。近年來，我國商業(yè)地產(chǎn)的造MALL熱潮一浪高過一浪，動(dòng)輒全國最大，亞洲之最，甚至世界之冠，完全脫離了中國國情。他們或以為規(guī)模越大、面積越大的MALL，回報(bào)率就越高。然而，事實(shí)卻恰恰相反，MALL規(guī)模越大，其風(fēng)險(xiǎn)就越高，要想取得好的回報(bào)更非易事。開發(fā)商必需確保資金籌措、商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營人才隊(duì)伍等情況下，方有勝算。筆者認(rèn)為，現(xiàn)國內(nèi)絕大多數(shù)商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)最大瓶頸或門檻在于品牌資源，縱觀目前國內(nèi)的商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營企業(yè)，除萬達(dá)等少數(shù)幾個(gè)擁有院線、百貨、酒店等一定的自身品牌資源外，大多數(shù)的商業(yè)地產(chǎn)商都還沒有建立起自己的品牌系統(tǒng)，甚至商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營都還處于探索階段。因此，筆者建議，基于現(xiàn)國內(nèi)商業(yè)地產(chǎn)還處在一個(gè)粗放型的快速發(fā)展階段的大背景下，商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商切忌盲目效仿歐美等國的城郊購物中心，而應(yīng)該注重自身運(yùn)營能力的提升和品牌資源的打造，唯有如此才有可能像萬達(dá)一樣實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的規(guī)模化復(fù)制。
熊杰 于2013年5月28日
