目前傳統百貨企業的電子商務，基本上可歸納為三種模式：
一，高舉高打的風險投資模式
其做法是單獨投資網絡公司，完全照搬電商公司的套路，自建物流、獨立采購，除了名字與母公司一樣，其他都沒什么實質的聯系。比較遠的有西單商場的igo5，比較近的是銀泰網。但是和真正燒錢的互聯網公司比起來，這些網站又是小巫見大巫，在廣告投入和價格戰中跟不了莊，對大老板的心理承受能力考驗很大。目前除了蘇寧，好像沒幾個老板豁得出去，所以采用這種模式的實體百貨并不多。
二，小打小鬧的獨立運營模式
就是成立單獨的電商公司，或者獨立核算的部門，業務上完全獨立經營，實體門店不真正參與運營。目前實體百貨的電商，這種模式占大多數。既不能燒錢，又沒有穩定的商品貨源，幾乎等于哥幾個自我創業，名義上是公司的重要戰略部門，實際上最后都成為企業的成本包袱。在這種情形下做電商，要隨時做好下崗再就業的心理準備。
三，一體化整合的模式
首先通過實施單品管理，建立精準的商品數據庫，這樣線上就能同步銷售實體店內的優質商品，價格一致，服務一致。既不需要建設倉儲，也沒有采購商品的風險，可持續發展的后勁比較強。最早實現這種模式的是北京的上品折扣網，后來賽特春天、友誼阿波羅、西安五環體育等也采用了這種模式。一體化模式的關鍵是通過建立單品管理信息化系統，使百貨企業對聯營商品也能精確掌握庫存和價格信息。這種模式對投資的要求并不大，但卻需要最高管理層的明確目標和決心，以及管理層的執行力度保障。我本人比較推崇這種模式，向管理要效益，總比燒錢更靠譜些。
