運作好自有品牌，既非想的那么簡單，也并非需要想象的動輒成百上千萬的資金投入，所謂大有大的做法、小有小的道路，根據企業(yè)自身的實際情況，量力而行、因需而動即可。
便宜，卻賣不動
騰龍超市經營十多年，已經實現(xiàn)跨區(qū)域一、二線城市網點布局，共有30家門店，單店面積在8000～15000m2左右。近幾年同業(yè)競爭加劇，單店贏利能力急劇下降。迫于形勢，公司在3年前就啟動了自有品牌工程。
經過3年運作，騰龍已經開發(fā)了包裝食品、日用品等近40個品種的商品，價格定位比同品類商品便宜10%～20%，但銷售狀況一直不溫不火，僅有5種單品進入了同品類銷售排行前5名。
說來也不奇怪，這些自有品牌商品均統(tǒng)一采用“騰龍”商標，包裝極其簡易，基本上是用成本最低的包材再印自己的標貼；商品市場調研、機會分析、包裝設計、品控流程、推廣手法顯得隨意且雜亂無章，屬于典型“拍腦袋”式的粗放式運營。
端正態(tài)度，樹立戰(zhàn)略
有人認為做自有品牌很簡單，只要在產品上面貼一張標簽，標上自己的名稱，然后利用自己眾多的店鋪銷售就行了，沒有多少技術含量，也沒必要有太多投入；還有一部分人則認為打造自有品牌需要大量的人力、物力和資金，零售商不具備這樣的條件。
其實，運作好自有品牌，既非想的那么簡單，也不是一定要動輒成百上千萬的資金投入，所謂大有大的做法，小有小的道路，根據企業(yè)自身的實際情況，量力而行、因需而動即可。
不論是網絡還是資金積累，騰龍都已經達到了相當?shù)囊?guī)模，卻只是把自有品牌當做一種提升銷售毛利、應對競爭的戰(zhàn)術，并未投入太多的資源。
像騰龍這樣的規(guī)模，應該賦予自有品牌更重要的戰(zhàn)略功能：
1．短期和中期的戰(zhàn)略功能：
★提升門店商品毛利率水平；
★打造應對競爭的獨特利器；
★樹立自有品牌的美譽度和忠誠度；
★強化企業(yè)的全面運營能力。
2．長期戰(zhàn)略功能：
成立獨立的營銷公司，經營獨立的品牌，拓展自有超市以外的其他渠道，成為企業(yè)的另一贏利支柱。
品牌經理負責制：專業(yè)人做專業(yè)事
此前，騰龍僅組建了一個“兼職”項目組，由策劃部牽頭，采購部人員、各分店店長共同組成；項目組依據各店長反饋回來的一線商品信息、顧客購買行為信息決策，并向總經理匯報。
這樣編制，一是出于人力成本考慮，二是出于領導對管理團隊的策劃能力過于自信。但在實際操作過程中，有許多弊端——
策劃部擅長策劃促銷活動、包裝設計賣場和設計制作DM，但在自有品牌操盤手必須精通的方面，比如發(fā)掘產品市場機會、品牌設計及定位、產品的包裝設計、賣點提煉、價格策略、顧客心理研究、產品專業(yè)屬性、上游生產商監(jiān)控等，能力卻相對欠缺，因此，他們常感到力不從心，成功率自然不高。
而采購部和門店店長是兄弟部門，位高權重、事務繁忙，又不在同一個地方辦公，策劃部雖然有負責人之名，卻無實權讓他們按時保質保量地完成工作，導致項目推動工作緩慢、散亂。
凡是運作自有品牌成功的零售商，幾乎都有專門的項目小組，其負責人直接向公司核心領導匯報，并具有橫向調配兄弟部門完成項目工作的權力。
于是，騰龍果斷改革為“總經理＋品牌經理＋項目小組”的項目負責制，負責最終決策；監(jiān)控項目投入產出比例， 確保自有品牌按照既定戰(zhàn)略推進。
統(tǒng)籌規(guī)劃，領導和調度小組成員進行市調研究、評估分析市場機會點；品牌注冊、包裝設計風格和包材確定；新品推廣策略以及品牌建設；上游供應鏈管理；品質監(jiān)督控制；提出產品開發(fā)的投入產出核算，提供可行性報告供總經理決策；產品上市后的數(shù)據分析、銷售跟進。
1．策劃部（兼職）：負責必要的產品部件設計，比如瓶子、盒子、標貼，以及產品宣傳資料的編撰設計和制作，自有品牌的品牌建設方案的策劃與實施。
2．采購部（兼職）： 協(xié)助品牌經理篩選，評估代工廠家的資質、產能及配套能力；收集包裝材料廠家的配件信息，為核算開發(fā)成本以及與OEM廠家議價提供科學翔實的數(shù)據基礎。
3．門店店長（兼職）： 協(xié)助品牌經理組織實施市場調研，同類商品分析，市場機會點發(fā)掘，產品上市后的陳列，數(shù)據分析反饋等。
4．專職品管督導:全面掌握并精通自有品牌各類商品的特性、品質標準、評估標準，全程擬定并跟進上游生產廠家品質監(jiān)控流程；確保自有品牌產品質量；建立質量危機處理機制。
其中，品牌經理外聘，策劃部、采購部和店長沿用現(xiàn)有人員兼職，初期共享人力資源，節(jié)約成本；發(fā)展到一定規(guī)模之后，則獨立編制；為了最大限度地杜絕質量事故，特別編制專職品管督導崗位。
分品牌運作：單一品牌不能承受之重
此前，騰龍超市所有自有品牌商品上均沿用“騰龍”，包裝簡易，和同類知名品牌商品一比較，高下立現(xiàn)，唯一的亮點就是價格便宜。只有在產品上打上自己企業(yè)名稱，才叫“自有”品牌嗎？要知道，一個商標無法承載過多的商品品類。試想，你去沃爾瑪，看到的方便面叫“沃爾瑪方便面”，衛(wèi)生巾叫“沃爾瑪衛(wèi)生巾”，你會有什么樣的反應？ 事實上，成熟的零售商都會注冊不同的品牌來運作自有品牌。于是，騰龍開始分品類注冊商標，并且每個品牌在商標設計、品牌內涵、目標人群定位、廣告語提煉等方面都按專業(yè)水準操作。 比如，個人護理品類注冊了“冰花之戀”品牌，廣告詞為“吻我的時候，才知道我的好”；注冊品類包括化妝品、沐浴露。
市場調查否定行業(yè)慣例
這一步最為關鍵，最考驗操盤手的功力，決定了自有品牌商品的成敗。但這也是最容易被忽略的一環(huán)，80%的新品之所以失敗正在于此。很多零售商自以為很了解消費者，了解市場存在的機會點，卻往往被自己所欺騙。
騰龍以前開發(fā)自有商品，主要靠店長反饋回來的大致信息，然后大家一合計，覺得有做頭，之后就上馬，做不好也在情理之中了。
在和騰龍合作開發(fā)沐浴露這個品類時，我們廠家抽調了資深營銷策劃人員，與騰龍方面合作成立聯(lián)合調研小組，花了半個月對30家自有門店以及競爭對手展開了詳細的市場調研，主要包括——
1．沐浴露品牌矩陣分析——產品定位分析（按照高、中、低三個段位分類研究）。
★產品：包裝材料、包裝設計風格、容量設置、賣點分析；
★價格：終端定價、各品牌的價格定位分布；
★渠道：同類商品的渠道策略、渠道利潤；
★促銷：同類商品的促銷策略、價格變動對銷售的提升效果。
2．相關品類銷售數(shù)據分析與消費行為、消費心理歸納。
對于騰龍旗下30家門店的沐浴露產品分兩條線統(tǒng)計分析：一是按照價格帶對銷售數(shù)據分類統(tǒng)計，二是按照不同的賣點分類進行分類統(tǒng)計分析。 研究結果令人驚訝：
沐浴露產品零售價格在13～20元之間的二線品牌銷量最大，占據了騰龍總銷量的60%，在同等知名度的情況下，包裝容量與零售價格之間的聯(lián)系并不成正比關系；凡是零售價格低于13元的雜牌銷量很差，僅僅占5%；25元以上的高端價格一線品牌的銷售量占據35%；以牛奶和玫瑰等純植物為賣點的品種銷售量最大�？梢钥闯觯候v龍的顧客是以中等消費能力的人群為主，低消費能力顧客極少，這與騰龍的商圈選擇和市場定位不謀而合。
項目組研究得出市場機會如下：
★產品機會點：包裝材料差異化，選擇帶曲線的瓶，設計風格走清新鮮艷路線；
★買點創(chuàng)新：在植物元素的基礎上，創(chuàng)新添加香精油配方和概念，在借鑒的基礎上創(chuàng)新；
★價格定位：零售價為15元/瓶（1000ml）。
市調之前，項目組內部很多人想當然地認為自有品牌商品就應該走“大容量、低價格”的實惠路線，最好把1000ml沐浴露的零售價做到最低9～10元之間。但在嚴密的市調結果和數(shù)據分析面前，他們終于心服口服。
最終，項目組確定開發(fā)“冰花之戀”植物香薰系列的四種沐浴露產品：牛奶嫩白、玫瑰香體、熏衣草舒緩、桂花香薰。
篩選制造商：把他當兄弟，他會把你當父母
騰龍摒棄了業(yè)內“壓榨”廠家以壓縮成本的做法。
選擇代工廠時，硬件配置必須要有GMP生產車間，必須通過ISO9001—2000質量體系認證。因此，太大的廠不選，事實上，你也不可能找寶潔給你代工；太小的廠也不選，盡管小廠給出的條件更優(yōu)惠，但其綜合配套能力有缺陷。最終選擇了一些中等規(guī)模的廠家。
在軟件選擇上，要求廠家具備豐富而良好的上游供應商資源、規(guī)范的生產流程、嚴格的品質控制流程，具備產品配方開發(fā)、產品設計與采購、營銷策劃、市場運營方面的綜合能力。
在資金支持方面，開行業(yè)之先河，采取首批現(xiàn)金采購、后續(xù)月結算的政策，充分體現(xiàn)了對制造商的誠意，和“真正打造戰(zhàn)略合作伙伴，共求雙贏”的戰(zhàn)略眼光與經營理念。如此一來，制造商與騰龍同心同德，從各個環(huán)節(jié)給予最大的支持。比如，我們就曾免費為騰龍?zhí)峁┝?：1比例配送的身體乳液作為新品上市的贈品支持，還給予產品設計、營銷策劃、促銷隊伍的專業(yè)支持。
點面結合，全面推廣
新品上市之前，騰龍借助每月一期的20萬份DM�？饷嬲嫱茝V，預熱市場；上市首月，買一瓶沐浴露即贈送一瓶60ml身體乳液，每個門店全部采取端架或堆頭陳列。這是“點”的發(fā)力。
但這遠遠不夠，還得要“面”的提升來帶動。在產品度過導入期后，組織所有自有品牌集中陳列，并輔以DM媒介、戶外推廣等手段，開展“騰龍自有品牌商品體驗節(jié)”活動，為塑造品牌知名度與美譽度做鋪墊。
新品按照既定策略上市的前3個月，我們和騰龍組成聯(lián)合項目推動小組，在每個門店都設置1名導購員。導購員主要由門店的工作人員擔任，上崗之前集中到總部培訓。導購員除了做銷售，還要承擔市場調研員的職責，詳細記錄顧客對新品的各種評價，包括包裝、價格、品質與同類品牌相比的印象等，以及本品成交率、選購沐浴露的主要因素等，匯總每天的銷售數(shù)據，集中反饋至總部進行分析跟蹤。自有品牌也上導購員的創(chuàng)新舉措，顧客也覺得稀奇，推薦成功率很高，超出了預期。
質量控制：專人專職
質量問題一直是自有品牌的硬傷。
騰龍設立了專職品管督導，他們精通產品鑒別和國家檢驗標準，并制定了嚴格的品質監(jiān)督流程，要求廠家提供權威的檢測報告，不定期到廠家現(xiàn)場監(jiān)督，每隔三個月抽樣送檢，將檢驗報告陳列在產品旁邊。如此一來，與廠家的質量控制體系形成雙保險機制，最大限度地消除質量隱患。同時，還建立了危機處理機制，防止因質量問題對品牌造成毀滅性打擊。經過周密策劃和部署，“冰花之戀”植物香薰系列經過3個月的市場導入期，便取得了騰龍沐浴露品類銷售的第3名；之后半年一直維持在前5名的佳績，且毛利率高達35%。
其實，運作超市自有品牌的手法大家都懂，關鍵是其中每個環(huán)節(jié)的操作手法是否專業(yè)，是否到位、是否創(chuàng)新。
又搞PB，小心燙手
