百貨業(yè)規(guī)模發(fā)展自有品牌，無疑于作繭自縛

　　導語：面對百貨行業(yè)的蕭條現(xiàn)狀，把自有品牌作為百貨運營的一個突破口已成為行業(yè)共識。目前，國內(nèi)已有多家百貨店開始嘗試開發(fā)自有品牌，加大自營比例，以求轉(zhuǎn)型突破瓶頸。近期，有消息曝出：業(yè)內(nèi)某大型知名連鎖百貨杭州地區(qū)某門店，計劃投資1個多億，進行品牌調(diào)整，可能將淘汰40%駐店的成熟品牌，推廣其自有品牌。現(xiàn)階段，百貨業(yè)大力發(fā)展自有品牌，是否存在較大風險呢？

筆者的觀點認為，現(xiàn)階段，對于百貨業(yè)的龍頭企業(yè)，投資自有品牌，如果自己有能力有實力，大膽嘗試未嘗不可。但就整體行業(yè)現(xiàn)狀而言，目前百貨業(yè)如果大規(guī)模投資自有品牌商品，無疑于作繭自縛。

　　一、中國百貨業(yè)要做自有品牌，出于怎樣的盤算

通過六何分析法（5W1H），來看看百貨業(yè)發(fā)展自有品牌的初心是什么。

1、Why——百貨業(yè)為什么要做自有品牌

百貨業(yè)投資自有品牌，原因何在？

受電商、超市、購物中心等業(yè)態(tài)的競爭，百貨商場生意每況愈下。據(jù)中華全國商業(yè)信息中心統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2014年上半年全國百家重點大型零售企業(yè)零售額同比下降0.2%，增速較上年同期低10.9個百分點。其中，6月份全國百家重點大型零售企業(yè)零售額同比增長1.4%，增速較上年同期低10.1個百分點。有機構(gòu)發(fā)布的《百貨商店的發(fā)展趨勢》顯示，自2010年以來，國內(nèi)31家上市百貨企業(yè)營業(yè)利潤平均值從13.6%下滑至2013年的12.4%，連續(xù)三年出現(xiàn)下滑。百貨業(yè)自身內(nèi)部也競爭激烈，盈利能力下降，同質(zhì)化競爭嚴重，這就迫使百貨業(yè)必須在差異化方面尋找出路，商場裝修是三年一大改，每年多小改。在購物環(huán)境的改造上已經(jīng)花費了大量心血，可并不見成效，反而經(jīng)營成本滾雪球一樣越來越高。商場裝修改造還有一個弊端，一家商場即使有了好的商場布局，別的商家很容易模仿，不出三個月，新鮮感被跟進者“山寨”了。而從品牌上入手，有法律的保護，具有獨占性。

2、What——百貨業(yè)投資自有品牌商品有什么目標

百貨業(yè)想通過經(jīng)營自有品牌，直觀的目標是提升自身的差異化水平，向“微笑曲線”兩端延伸。可以在經(jīng)營自有品牌的同時，擁有知識財產(chǎn)，擁有自己的商標品牌。

宏碁集團創(chuàng)辦人施振榮先生提出的微笑曲線圖

微笑曲線理論顯示，在一個產(chǎn)業(yè)鏈中，附加值最豐厚的區(qū)域集中在價值鏈的兩端，也就是設(shè)計研發(fā)和市場營銷，處于中間環(huán)節(jié)的制造附加值最低。沒有研發(fā)能力就只能做代理或代工，賺一點辛苦錢；沒有市場營銷能力，再好的產(chǎn)品，產(chǎn)品周期過了也就只能作廢品或者清倉低價處理。在附加價值的觀念指導下，企業(yè)只有不斷往附加價值高的環(huán)節(jié)移動與定位，才能持續(xù)發(fā)展與永續(xù)經(jīng)營。

3、where——在哪兒做，自有品牌在哪里銷售

百貨店自營品牌，只能在自己的商場里銷售。目前，百貨商場連鎖化經(jīng)營的并不多，規(guī)模并不大，在同一個城市就一兩家相同的商場，難以形成規(guī)模。即使在不同城市，如在全國有幾十家、上百家自己的商場，但由于中國地區(qū)差異大，在東部受歡迎的，并不一定在西部受歡迎；在南方流行的，也不一定就會在北方暢銷。這就會導致百貨商場在自有品牌產(chǎn)品生產(chǎn)過程中，訂貨量上不去，或者放大訂單量，承擔商品低壓風險。

4、when——什么時候?qū)嵤┳杂衅放朴媱?/span>

在現(xiàn)階段，具體一點，就是2014年上半年，世界才經(jīng)歷過金融危機的重創(chuàng)，處于艱難復蘇中；中國新一屆政府，正全力推進改革，調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，中國處于追“夢”新階段。在現(xiàn)階段，百貨業(yè)經(jīng)營面臨困局，傳統(tǒng)的零售業(yè)態(tài)更加豐富，超市、購物中心等不斷瓜分百貨店的蛋糕；新興商業(yè)業(yè)態(tài)如網(wǎng)商進一步分化，從綜合的平臺商如淘寶，發(fā)展出專業(yè)電商，如家電、圖書、女裝、嬰童、酒、奢侈品、生鮮蔬果等。從中國的大環(huán)境來看，由于經(jīng)濟危機，外需下降，出口受限，國內(nèi)重復建設(shè)、產(chǎn)生過剩，供過于求現(xiàn)象嚴重，去庫存是大多廠商面臨的最大挑戰(zhàn)，這也是為什么商家愛打價格戰(zhàn)的原因所在。

5、Who——誰來運作百貨業(yè)的自有品牌戰(zhàn)略

這個也很確定，是百貨業(yè)主自己來操刀，來烹調(diào)這個自有品牌的大餐。可是，現(xiàn)實上，很多百貨店還是采取聯(lián)營的經(jīng)營模式，只負責招商和收錢，甚至連商品采購、商品價格、物流、商場營業(yè)員管理這些環(huán)節(jié)都不涉及，只是吃現(xiàn)成飯，連買菜都不沾一下，現(xiàn)在就要下廚擔當大廚的角色，能做出什么樣的大餐來？

6、How——百貨業(yè)運作自有品牌的方法是什么

也就是模式選擇，是貼牌還是自建生產(chǎn)線，還是別的模式。目前來看，自建生產(chǎn)線的并不多見，也不現(xiàn)實，百貨業(yè)主如果自己建廠生產(chǎn)，反而加劇了重復投資、產(chǎn)能會更加過剩。從連鎖超市運營自有品牌的情況來看，代工貼牌的占了絕大部分。依此來看，百貨業(yè)經(jīng)營自有品牌，走代工貼牌模式的機率比較高。這就為百貨商提出了更高的要求，要從對供應(yīng)商的管理延伸到對生產(chǎn)商的管理，從采購商品延伸到管理生產(chǎn)線。

二、百貨商運作自有品牌商品需要哪些能力

百貨商要建設(shè)自己的自有品牌商品，先得明白品牌、品牌創(chuàng)建與運營需要哪些能力。

1、品牌必須以優(yōu)良品質(zhì)為基礎(chǔ)

品牌，就是商品牌號。從營銷定義來看，品牌指公司的名稱、產(chǎn)品或服務(wù)的商標，和其它可以有別于競爭對手的標示、廣告等構(gòu)成公司獨特市場形象的無形資產(chǎn)，品牌是消費者對于某商品產(chǎn)生的主觀印象，并使得消費者在選擇該商品時產(chǎn)生購買偏好。品牌具有專有化、無形化、品牌轉(zhuǎn)化的風險性、表象性、擴張性等幾大特征。品牌可以依據(jù)不同的標準劃分為不同的種類，根據(jù)品牌來源劃分，可以將品牌分為自有品牌、外來品牌和嫁接品牌。

自有品牌是企業(yè)依據(jù)自身需要創(chuàng)立的擁有全部權(quán)利的品牌。品牌是品質(zhì)優(yōu)異的核心體現(xiàn)。培育和創(chuàng)造品牌的過程也是不斷創(chuàng)新的過程,自身有了創(chuàng)新的力量,才能在激烈的競爭中立于不敗之地,繼而鞏固原有品牌資產(chǎn),多層次、多角度、多領(lǐng)域地參與競爭。也就是說，品牌是建立在品質(zhì)基礎(chǔ)之上的，而品質(zhì)是產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)、價格、管理、售后等綜合能力帶給消費者的獨特體驗。百貨商想在開發(fā)自有品牌商品過程中建立起自己的品牌形象，就必須對商品質(zhì)量、營銷全程服務(wù)、商品定價及綜合管理上提升自己的能力，這不但要求百貨商本身在終端營銷方面表現(xiàn)優(yōu)異，而且更要具備產(chǎn)業(yè)鏈整合能力。

2、品牌運營是將品牌特色融入消費者生活的持續(xù)積累過程

要創(chuàng)造一個品牌并不難，但要經(jīng)營一個品牌，需要持續(xù)的培育和積累沉淀。單單創(chuàng)立一個品牌，通常包括品牌設(shè)計、策劃以及品牌形成、注冊等一系列工作。在中國，在商標總局注冊一類商標要2000元左右，注冊全類目商標在4萬元左右。再加上聘請設(shè)計公司，幾萬元就完全可以注冊下來。但現(xiàn)實是，中國擁有的商標數(shù)量很龐大，可知名品牌并不多。品牌創(chuàng)造不僅僅是擁有自己的商標這么簡單，商標必須與商品結(jié)合起來，商品是商標的實物依托。品牌創(chuàng)建的本質(zhì)，是把企業(yè)的文化、理念和價值觀通過一定的符號語言和商品實體融合起來。真正的品牌創(chuàng)建過程，是將品牌融入消費者和潛在消費者的生活過程中，是在對顧客認知的基礎(chǔ)上，通過持續(xù)的商品經(jīng)營創(chuàng)造出來的。

而目前大多中國百貨商，還只是處于掌管收款系統(tǒng)來抽成的聯(lián)營（包租婆）階段，自己實打?qū)嵉慕?jīng)營商場的能力還不具備，要想開發(fā)自有品牌商品，先把自己真正的經(jīng)營能力開發(fā)出來，從聯(lián)營向自營轉(zhuǎn)變，只有建立起對供應(yīng)商的管理和對顧客的全面研究的基礎(chǔ)上，才有可能創(chuàng)建出適合自身商場的品牌來。

品牌創(chuàng)造出來，還需要持續(xù)的經(jīng)營，要經(jīng)過持續(xù)的建設(shè)與維護，才能使品牌形象沉淀下來，被消費者所認可。

品牌的差異性建立在商品品質(zhì)的差異性基礎(chǔ)上，品牌建設(shè)是品牌擁有者對品牌商品進行的一系列設(shè)計、宣傳、維護的行為和努力。作為百貨商場的自有品牌，品牌建設(shè)的主體是百貨商自己，參與者則包括了品牌的所有接觸者，包括用戶、渠道、合作伙伴、媒體、甚至競爭品牌。企業(yè)品牌的建設(shè)，要以產(chǎn)品質(zhì)量和產(chǎn)品特色為核心，培育消費者的認知度，只有消費者認可和接受了企業(yè)的品牌，企業(yè)對應(yīng)的產(chǎn)品才能發(fā)揮經(jīng)濟效益。品牌的建設(shè)過程也同時是品牌運營的過程，企業(yè)利用品牌這一最重要的無形資本，在營造優(yōu)勢品牌的基礎(chǔ)上，更好地發(fā)揮品牌的擴張功能，促進產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營，使品牌資產(chǎn)有形化，實現(xiàn)企業(yè)長期成長和價值增值。

百貨商要開發(fā)自有品牌商品，必須要掌握消費者的需求，并通過設(shè)計能力將潛在需求轉(zhuǎn)化為實際的商品，這就需要百貨商具有對消費者的研究認知能力、對消費趨勢的掌握與反饋能力、把潛在需求轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實產(chǎn)品的設(shè)計能力，以及掌握消費時機的快速反應(yīng)、快捷生產(chǎn)能力。

由此可以看出，百貨商要進行自有品牌商品開發(fā)，必須具備對產(chǎn)品質(zhì)量的把控能力，對消費者的認知能力，以及對生產(chǎn)商的管理能力和對產(chǎn)業(yè)鏈的整合能力。

可當百貨商進行訂單式生產(chǎn)，貼牌來實現(xiàn)自己的品牌戰(zhàn)略的時候，如何保證產(chǎn)品質(zhì)量？是派自己的管理人員進駐對方的車間嗎？由自己的管理人員來負責原材料的采購、生產(chǎn)過程的監(jiān)管？百貨商有這個人才優(yōu)勢沒有？

三、百貨商投資開發(fā)自有品牌商品面臨的三大轉(zhuǎn)變

1、由渠道商向運營商轉(zhuǎn)變

傳統(tǒng)的百貨業(yè)主，大多占據(jù)了城市商業(yè)核心，伴隨著房地產(chǎn)市場價值的持續(xù)上漲，百貨為主自有物業(yè)也在不斷升值，使得傳統(tǒng)百貨商場能夠堅持到最后、不被競爭逼到墻角，是不會輕易進行變革的。新進的百貨商，多是以房地產(chǎn)起家，把大量的住宅和寫字樓出售之后，留一部分區(qū)位優(yōu)越的商鋪自營百貨，長期提供現(xiàn)金流，是地產(chǎn)商運營百貨業(yè)態(tài)的初心。在經(jīng)營過程中，多是企業(yè)化的“包租婆”，招商進來，管控收款系統(tǒng)，別的都是聯(lián)營供貨商自己來管理。當房地產(chǎn)市場泡沫消退的時候，靠出租聯(lián)營的方式經(jīng)營的百貨商日子就開始不好過了。

經(jīng)營自有品牌之后，原來的百貨商必須要從聯(lián)營向自營轉(zhuǎn)變，由渠道商轉(zhuǎn)變?yōu)檫\營商，實打?qū)嵉毓芾砩唐飞�產(chǎn)到銷售的全過程。不但要管理終端銷售，還要管理生產(chǎn)與運營。

２、由終端優(yōu)勢向整合優(yōu)勢轉(zhuǎn)變

傳統(tǒng)百貨商通過占居商業(yè)黃金地段，來獲取優(yōu)勢渠道資源的溢價。供貨商要進百貨商場，進場費、扣點提成、節(jié)慶促銷費用、廣告費用等雜七雜八的“苛捐雜稅”是近年來制約零供關(guān)系的重要因素。百貨商打造自有品牌商品之后，終端資源勢必要向自營品牌傾斜，各中渠道費用和扣點失去存在的理由，由原來的供貨商被動接受百貨商的不合理要求，轉(zhuǎn)向百貨商主動尋找優(yōu)質(zhì)的生產(chǎn)商，整合各種資源，把生產(chǎn)的商品盡早推向消費者。

３、由掌控現(xiàn)金向預付訂金轉(zhuǎn)變

百貨商與連鎖超市一樣，依托終端優(yōu)勢，掌控對供貨商的貨款支付主動權(quán)。對知名品牌，可以預付款或者現(xiàn)款現(xiàn)貨，對大多品牌商品，根據(jù)銷量，采取月結(jié)、季結(jié)等方式，沉淀了大量現(xiàn)金。

可是，如果要開發(fā)自有品牌商品，必須先選擇生產(chǎn)商，簽訂合作協(xié)議，支付訂金；下訂單后，須先支付首付款，生產(chǎn)商生產(chǎn)時，還要分批支付原料款，百貨商的現(xiàn)金優(yōu)勢受到削弱。合理訂單量及廠家交貨期管理、質(zhì)量監(jiān)管等環(huán)節(jié)，對百貨商的管理提出了全新的要求。

現(xiàn)金流向的轉(zhuǎn)變，必然帶來主動權(quán)的轉(zhuǎn)換，風險也隨之易位。在代工生產(chǎn)的過程中，生產(chǎn)商的過剩生產(chǎn)能力得到發(fā)揮，庫存得到轉(zhuǎn)化，生產(chǎn)商還可以憑借百貨商的訂單進行再融資。

在這樣的轉(zhuǎn)變過程中，百貨商將面臨三方面的錯位：

１、角色錯位：由地產(chǎn)商、包租婆、零售商向運營商－生產(chǎn)商整合者角色轉(zhuǎn)變；

２、能力錯位：由收款者、物業(yè)管理者向產(chǎn)品經(jīng)營者轉(zhuǎn)變。也就是向百貨業(yè)的經(jīng)營本質(zhì)轉(zhuǎn)變。

３、人才錯位：由招商者、保安保潔與收款服務(wù)提供者向品牌設(shè)計者、產(chǎn)品創(chuàng)新者、趨勢駕馭者轉(zhuǎn)變。

在上術(shù)三大轉(zhuǎn)變與三大錯位的交織過程中，客觀要求百貨商必須重新打造企業(yè)的組織，根據(jù)打造品牌的需要建立人才團隊，而組織的再造與人才隊伍建設(shè)，不是在短期內(nèi)就能收效的。

綜合起來看，百貨商要打造自有品牌，尋求差異化經(jīng)營沒有錯，如果百貨商連自營都不懂，連自己零售的營銷品牌都沒有樹立起業(yè)，就想進行縱向一體化，推出自己的品牌商品，皮之不存，毛將焉附？專業(yè)不精就要求廣，基本功不扎實，步子邁大了，就容易摔倒。向附加價值高的領(lǐng)域發(fā)展沒有錯，可問題是，當百貨商從聯(lián)營走向貼牌代工的時候，百貨業(yè)主的管理必須從店面管理向生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)延伸。而生產(chǎn)環(huán)節(jié)要取得優(yōu)勢，有兩個前提，一是掌握市場的變化趨勢，能準確掌握最佳的出貨時機，二是對原材料進行最佳采購，減少庫存積壓。可是，有多少百貨商目前已經(jīng)具備了這種能力？在自有商場規(guī)模不大的情況下進行代工貼牌，沒有量的優(yōu)勢，生產(chǎn)成本就降不下來，產(chǎn)品定價也難有優(yōu)勢。在中國產(chǎn)能過剩的當下，百貨商還能自建生產(chǎn)線來創(chuàng)品牌嗎？訂單式貼牌，在不具有監(jiān)管產(chǎn)品質(zhì)量的情況下，只能是幫生產(chǎn)商去庫存，挪倉庫，把廠商的風險轉(zhuǎn)嫁到百貨商身上，還要貼上大把的現(xiàn)金，這不是作繭自縛是什么呢？

總之一句話，百貨商要建立自己的品牌，出發(fā)點沒有錯，但首先得有自己主業(yè)的品牌，先把自己的商場營銷品牌創(chuàng)建起來，把自己經(jīng)營商場的專業(yè)能力提升起來，重新打造自己作為終端零售商的競爭能力，包括采購能力、價格監(jiān)管、供應(yīng)商管理、服務(wù)提升、業(yè)態(tài)創(chuàng)新等方面，改變現(xiàn)有的百貨商場聯(lián)營層層加價造成的價格虛高形象。在此基礎(chǔ)上，再考慮產(chǎn)業(yè)鏈延伸，才有能力支撐。