人人樂連鎖商業集團股份有限公司是一家優秀的民營零售連鎖企業，自1996年成立至今，人人樂已經快速成長為全國最大跨省區最多的民營商業連鎖企業。截至2009年6 月 30 日，從深圳到華南、西北、西南、華北，公司已經在全國七個省、直轄市共29個城市擁有82家大型門店,員工人數近1.8萬人。2008年，公司營業總收入超過76億元，凈利潤超過2.5億元。 根據中國連鎖經營協會的調查統計，公司銷售規模連續7年進入“中國連鎖百強企業”排名，2008年列中國連鎖百強企業第31位和中國快速消費品連鎖百強企業第18位，是中國最優秀的連鎖商業企業之一。
人人樂，一個在與世界零售巨頭近距競爭中成長起來的民族企業，以不斷勇于競爭的精神不斷開拓，以不斷超越自我為宗旨，用心打造著一個優秀的民族商業品牌，公司將借力資本市場，開始向更高的山峰攀登。
借力資本市場 開創嶄新局面
人人樂成立于1996年4月，公司主營業務為從事大賣場及大百貨的連鎖經營業務。公司自成立以來，營業規模迅速增長、盈利能力大幅提升，2008年實現營業收入768,547.44萬元，凈利潤25,333.14萬元。2009年上半年實現營業收入436,412.44萬元，凈利潤13,250.86萬元。
人人樂即將在深交所中小板上市，本次計劃發行1億股，發行后總股本為4億股。公司募集資金將投向四川12家連鎖超市發展項目、廣東21家連鎖超市發展項目、陜西17家連鎖超市發展項目、廣西8家連鎖超市發展項目、天津市6家連鎖超市發展項目、湖南4家連鎖超市發展項目、廣州新建配送中心項目、西安賽高店物業產權購置項目。
在行業內，人人樂的主要競爭對手為沃爾瑪、家樂福、華潤萬家和新一佳，外資零售連鎖企業憑借其在資金、經營規模、信息技術應用水平和經營管理水平等方面的優勢，對本土零售連鎖企業帶來了較大的沖擊，加劇了行業競爭的激烈程度。但是，人人樂并不畏懼競爭，不但沒有被擊退，反而越戰越勇，突破重圍，打下了自己的一片江山。
“公司采用在未來24個月內滾動式的門店開發策略，促使公司業績能夠保持平穩增長。”人人樂聲稱，預計未來第一年，公司的門店數量增加到105家、面積約1376874平方米，增長率分別為28.05％和28.64％；預計未來第二年，公司的門店數量和面積分別達到132家和1678644 平方米，增長率分別為25.71％和21.92％。
創業故事：善于學習、敢于競爭的狼性文化
1995年，人人樂創始人何金明赴歐洲培訓，發現超市非常具有前途，回國后他毅然決定下海，并于1996年與另一家公司在深圳市南山區合資創辦了一家2600平米的小超市，經營數千種產品。
好景不長，1997年家樂福進入南山區，并在距離南油店1.5公里處開設了一家上萬平米的大賣場。一時間，周邊免稅商場、小超市、購物廣場紛紛關閉，最后只剩下孤零零的人人樂，人人樂原先的合作者也撤出。
南油店出生之初就面臨生死考驗，何金明決定不是逃避而是迎擊，他一方面將店面面積擴大兩倍，另一方面開始“研究家樂福”，每月蹲駐在家樂福一蹲就是20多天，從早到晚方便面充饑，慢慢研究出門道，并及時效仿。如貨架陳列擺放、燈光照射、海報宣傳、靈活毛利、敏感性商品等等。同時聯合當地菜農建立直供蔬菜基地，保持果蔬的新鮮和價格優勢，吸引顧客。時至今日，人人樂南油店、家樂福南山店的銷售額也基本相當，2008年南油店依然有超過2.56億元的銷售額。
1999年，南油店再一次面臨嚴峻的生死考驗。沃爾瑪宣布2000年4月在距離南油店150米處開出1家2.1萬平米( 當時號稱亞洲最大的購物廣場)。何金明利用沃爾瑪從選址到開業的11個月時間，搶開了兩家新店（即09年11月開業的福田店和2000年4月開業的惠州店），以分散風險。其后，南油店再次擴建，創造了21天擴建成功的奇跡,打得沃爾瑪措手不及。
南油店、福田店和惠州店以及和家樂福、沃爾瑪直接近距離競爭和學習的經歷，奠定了人人樂快速發展的堅實基礎。其后，人人樂即邁出了走出廣東、進軍西安的關鍵一步，2000年12月，西安西關店開業。2002年公司確立了“立足深圳，扎根廣東，面向全國”的戰略方針，03年進駐咸陽、成都、天津，實現了跨區域發展的戰略布局。
人人樂在與外資零售企業殘酷的競爭中生存和發展起來，殘酷的生存環境，練就了人人樂強悍的敢于競爭、善于競爭，敢于與一切競爭對手較量的狼性文化。正是這種強悍的狼性文化，成就了人人樂今天的市場地位，也正是這種強悍的狼性文化，將造就人人樂的未來。
打造絕對競爭優勢
優越的門店位置對零售連鎖企業來說至關重要，意味著豐富的客源和良好的經營業績。人人樂目前大部分門店都位于各城市的主要商圈之內或主要社區的黃金地段之內。這讓對公司未來的發展奠定了堅實的基礎。
未來，公司將充分利用已經在華南、西北、西南、華北形成的區域市場優勢，進入相鄰省區市場，形成大華南、大西北、大西南、大華北區域，使上述區域逐漸連片，形成門店網點與商品采集配送資源的優化配置。逐步由大區域優勢發展和演變成為全國統一的市場網點和商品采集配送優勢。
公司一直保持著良好的供應商關系。對于零售連鎖業而言，毛利率較低，因此能否以較低的成本獲得穩定貨源對公司的業績影響非常重大。人人樂在與供應商的關系處理上，一是注重“公司、供應商、消費者”共贏的經營模式，堅持利益合理分配的原則；二是注重與供應商進行及時準確的貨款結算，在供應商中保持了很好的信譽。一直和供應商保持良好的溝通和合作保證了能夠從供應商獲得較具有競爭力的采購價格。
目前，人人樂的門店已基本呈“蜂窩式”擴張的競爭模式，即在幾個戰略大區域中集中開店，這樣有利于公司競爭力在某幾個區域形成集中優勢，并大大提高公司物流配送效率，降低物流成本，進一步提升門店的競爭力。實踐證明，公司在各區域的門店均具備一定的競爭實力，能和任何零售巨頭開展正常的正面競爭。
來源：信息早報
