民營連鎖超市在二十年的發展中，似乎已具備了在某些區域與外資超市競爭的優勢，實際上卻不盡然。在世界四大會計事務所德勤2013年8月22日發布的《中國零售力量2013》研究報告中指出，中國內資零售企業無論在經營能力上，還是毛利率提升能力上都與外資超市相比有很大的差距。德勤中國給出的建議是內資超市要在精細化管理方面進行有效提升。
精細化管理離不開控制，而在控制中處在核心位置的又是防損，一些連收貨、退貨、報損、調撥、變價等基本流程都操作不規范的企業，還有一些連防損中“易混淆物品”都管理不到位的企業，如何來談論精細化管理呢？
在對民營連鎖超市持續不斷的跟蹤中，我試圖能夠梳理出一條民營連鎖超市防損發展的路徑圖，希望能夠找到破解民營連鎖超市防損落地生根的密碼。
結合四年來我在全國十幾個省50余家連鎖超市做咨詢及內訓的經驗，我發現國內的民營連鎖超市在防損的建設上有五個重大缺陷，這五個缺陷可能就是影響民營連鎖超市邁向精細化管理的障礙。
[if !supportLists]一、 [endif]缺乏思路
高層目標不清晰？中層不知做什么？基層不知怎么做？這就是民營連鎖超市防損的現狀。
在企業的初創階段，以銷售為主導快速的發展壯大，爭得一席之地，隊伍壯大了，人不好帶了。門店多了，老板開始玩戰略了，戰術上的控制卻搞得焦頭爛額。（老板在天上飛，員工在地上爬�。�
規模小的時候，老板面面俱到，尚且能控制。地盤大了，僅憑老板一人的智慧似乎應付不過來了。這個時候，唯一能夠彌補老板控制力不足的方法就是建立一個專職的防損組織。然而我們看到的卻是老板口頭上重視，卻看不到絲毫的行動。
很多做防損職業經理人的學生說，老板不重視，防損已經在人前矮了半頭，連頭都抬不起來，還如何做防損？
我曾經問我的學生，你們企業防損最大的頭兒是誰？有的告訴我是防損總監，有的告訴我說是營運總監，也有的說是總經理。我告訴他們，在民營連鎖超市，無論企業的規模有多大，防損最大的頭兒是老板，這個老板指的是企業的實際所有人，而不是職業經理人。
老板的思路決定了企業的防損定位，老板思路的清晰與否決定了防損的投入和防損目標的設定。遺憾的是，老板可能是戰略大師、管理大師、培訓大師、人際大師，但不一定是控制大師?老板熟悉經營指標、熟悉費用指標，但對防損的指標能夠清清楚楚、明明白白講清楚的又有幾個？
民營連鎖超市防損的重大缺陷主要存在于以老板為首的高層管理者的思路，思路不清晰，導入任何防損流程、招聘多厲害的防損職業經理也是“墻上的文字”，實際作用有限的很。
每年中國零售業有很多的論壇，專業的防損論壇也有，但傳播的都是外資企業那一套。我在想象，什么時候國內會有專門針對民營超市老板的防損論壇�。縼碚嬲膸椭駹I超市老板理順一下防損的思路。
[if !supportLists]二、 [endif]缺乏技術
民營連鎖超市不缺乏防損的方法，缺乏的是防損的技術，方法不見得每一個都能帶來實際的效果，但技術一定是能夠解決實際問題，并帶來實際效果的。
對于防損來說，我們不僅需要防損的方法，更需要防損的技術。防損的技術不止防損設備的使用，還包括防損的流程、防損的標準、防損的方法、防損從業人員的能力及防損培訓體系的建設。
這些沒有人不明白，就因為明白人太多了，最后的結果是大家都“變糊涂”了。
防損技術缺乏的突出表現就是對損失機會點及關鍵控制點的設置，這兩個問題不解決，民營連鎖超市的防損技術水平不會有明顯提升。
[if !supportLists]三、 [endif]缺乏信任
信任是建立在認同基礎上的，你可以感受得到，但不一定能夠看得到、抓得住。關鍵的時候，它才會發生作用。
“信任”有三層含義，第一層相信防損能夠給企業帶來實實在在的“實惠”；第二層相信防損能夠站在公正的立場上處理事務；第三層營運部、人事部、信息部、財務部等業務部門要給與防損必要的支持。
理論上如此，但在實操上部門間掣肘的、相互推皮球的、嘴上說支持背地里使絆子的、在老板面前告黑狀的、害怕防損砸自己“飯碗”的，各種表演都在不同程度上影響著防損的發展。
“信任”兩個字好說，做起來卻并不容易。我們所說的“信任”指的是深藏在企業基因和文化里的認同感，這些都屬于防損頂層設計的內容。
很多民營連鎖超市不重視防損的深層原因就在于對防損缺乏認同和信任，這個問題不解決，防損的內在動力就會不足，更談不上對發揮防損的功力了。
期待~
